Surviving the Storm. Το εργαλείο για έξοδο από την κρίση ΠΡΟΤΑΣΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ. SS t. Achieving Excellence Together

Transcript

1 Surviving the Storm ΠΡΟΤΑΣΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ Το εργαλείο για έξοδο από την κρίση SS t Achieving Excellence Together

2 PLANNING S.A. ΑΤHENS 40, AG. KONSTANTINOU Str , MAROUSSI, ATHENS - GREECE ΤEL: (+30) FAX: (+30) Ε-mail:info@planning.gr PLANNING CENTRAL GREECE S.A. VOLOS 14, KARTALI Str , VOLOS GREECE ΤEL: (+30) FAX: (+30) info@planning.com.gr PLANNING CYPRUS Ltd. NICOSIA 5, ALKEOU, Str. PELEKANOS COURT 16, OFFICE ENGOMI NICOSIA CYPRUS ΤEL: (+357) FAX: (+357) Ε-mail:info@planningcyprus.com.cy PLANNING BULGARIA Ltd. SOFIA B, FLOOR 2, KLOKOTNITSA STR. SOFIA, BULGARIA TEL: (+ 359) FAX: (+ 359) office@planningbg.eu SC. PLANNING ROMANIA Srl BUCHAREST DRAGOS VODA STR. 53, DISTRICT BUCHAREST - ROMANIA TEL: (+40) FAX: (+40)

3 Η υφιστάμενη κρίση συγκρινόμενη με τις προηγούμενες έχει ένα ιδιαίτερο μίγμα χαρακτηριστικών που πρέπει να διαγνωσθούν σε σχέση με τις ιδιαιτερότητες της κάθεεπιχείρησης Πριν από ένα χρόνο το 60% των Ελληνικών επιχειρήσεων πίστευαν ότι η κρίση θα διαρκέσει 2-3 έτη, το 7,9% μιλούσε για 4-5 έτη, ενώ το 24,5% πίστευε ότι θα λήξει σε 1 έτος. Σήμερα, ακόμη και η εκτίμηση για 2-3 έτη φαντάζει (1) αισιόδοξη και αβέβαιη. Ήδη από το Μάρτιο 09 οι ελληνικέςεπιχειρήσεις, σε ποσοστό 52% παρατηρούν σημαντική μείωση τηςζήτησης με τάση περαιτέρω επιδείνωσης. (3) Το κόστοςεργασίαςέχει γίνει ιδιαίτερα ακριβό (min 0,17 / εργατολεπτό), εκτινασσόμενο αν ληφθεί υπόψη η χαμηλή παραγωγικότητα (0,42 / παραγωγικό λεπτό). (8) Το Cash Cycle των Ελληνικών Επιχειρήσεων έχει ξεπεράσει τις80 ημέρες, η μέση πίστωση τις170 ημέρες, η μέγιστη τις230 ημέρεςκαι αν περιληφθούν οι μεταχρονολογημένεςτις365 ημέρες. (5) Η διεθνοποίηση των αγορών και το μέχρι πρόσφατα φθηνό χρήμα εκτόξευσε τα ύψη των αποθεμάτων στο μέγιστο επίπεδο των τελευταίων δεκαετιών παγκόσμια, φθάνοντας στην Ελλάδα σε μέση κυκλοφοριακή ταχύτητα 4,64, τη στιγμή που στιςηπα είναι στο 8,65. (7) Έρευνα σχετικά με την πιστοληπτική ικανότητα των ελληνικών επιχειρήσεων έδειξε ότι το 15,9% των επιχειρήσεων επιδείνωσε τη θέση του, ενώ το ποσοστό των ασυνεπών επιχειρήσεων έφτασε το 4,6% του δείγματος(αύξηση κατά 45%). (4) Το 54% των επιχειρήσεων διεθνώςεπανεξετάζει τιςσυνεργασίεςμε πελάτες προμηθευτές, το 38% διαφοροποιεί τις προσφορές, το 33% διαπραγματεύεται χαμηλότερεςτιμές, κ.ο.κ. (6) Οι non added value εργασίες διογκώθηκαν τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα, ξεπερνώνταςσε ποσοστό το 22% κ.μ.ο. τηςτελικήςτιμήςτου προϊόντος. H ανάγκη εφαρμογήςlean μεθοδολογιών είναι επιτακτική. (8) Το 44% των Ελληνικών επιχειρήσεων μείωσε κατά 30% τιςεπενδύσειςτου, ενώ επιτακτική προκύπτει η ανάγκη επαναξιολόγησηςακινήτων, συμμετοχών ακόμα και για εκποίηση εταιριών ή κλάδων αυτών. (2) (1) Γενική Γραμματεία Εθνικών Στατιστικών Υπηρεσιών Ελλάδας (2) Έρευνα του Ιδρύματος Οικονομικών & Βιομηχανικών Ερευνών (Ιούλιος 2009) (3) Έρευνα ΕΒΕΑ (Φεβρουάριος 2009) (4) ICAP Group: Έρευνα Πιστοληπτικής Ικανότητας Επιχειρήσεων Ιούλιος 2009 (5) Hellαs Stat (6) Lean Map Operations Consulting (7) Economist Intelligence Unit (8) Planning database 3

4 Η διεθνής εμπειρία έχει καταδείξει 3 στάδια κρίσης αγοράς σε κάθε ένα από τα οποία πρέπει να ληφθούν άμεσααντίστοιχαμέτρα Σενάρια Επιχειρηματικός κλονισμός 1 Μάτι κυκλώνα 2 Επιχειρηματική καταιγίδα 3 Χαρακτηριστικά Πτώση πωλήσεων κατά 20 Γενική ύφεση της ζήτησης πελατών Εξασθένιση πωλήσεων περιορισμένων αγορών και προϊόντων % Πτώση πωλήσεων κατά 40% Υποχώρηση όλων των αγορών και των τομέων Κατάρρευση πολλών βασικών πελατών Πτώση πωλήσεων κατά 60% Σφοδρή υποχώρηση Ολοκληρωτική κατάρρευση βασικών πελατών ή/και αγορών Συνέπειες Έλλειψη φαινομένων κλίμακας στις προμήθειες Ανάγκη μείωσης προσωρινού προσωπικού Ανάγκη περικοπής ελαστικών δαπανών Ανάγκη διακοπής σημαντικών καινοτόμων έργων Μείωση ωραρίων - προσωρινές άδειες Μειώσεις μισθών Πώληση παγίων / ενεργητικού Σημαντική μείωση μόνιμου προσωπικού Αδυναμία κάλυψης σταθερών εξόδων Αρνητικά cash-flow Γράφημα: AT Kearney Πωλήσεις Περιθώριο ΕΒΙΤ Δυστυχώς, οι Ευρωπαίοι και κυρίωςμεσόγειοι Επιχειρηματίες& Managers δεν μπορούν να διατηρήσουν βιώσιμη μια επιχείρηση για μεγάλα χρονικά διαστήματα στα στάδια 2 & 3. Αντίθετα, οι Αμερικάνοι Managers μπορούν ευκολότερα να «θανατώσουν» κοστοβόρες δραστηριότητες μιας επιχείρησης, αναδιοργανώνοντας ριζικά τις δομές και το πλαίσιο αυτής κοκ. 4

5 Στο πλαίσιο αυτό η μείωση κόστους καθίσταται πρώτη στρατηγικήεπιλογήγιαέξοδοαπότηνκρίση Σε πρόσφατες έρευνες σχετικά με τις σημαντικότερες συνέπειες της κρίσης και την αντίδρασή τους σε αυτή, οι επιχειρήσεις είπαν: Πως θα αντιδράσετε στην κρίση Βασική συνέπεια κρίσης Μείωση λειτουργ. κόστους: 93% Μείωση ρευστότητας: 63,5% Μείωση περιθ. κέρδους: 86% Μείωση κέρδους: 49,4% Μείωση τιμών: 73% Μείωση πωλήσεων: 44,6% Μείωση δραστηριότητας: 67% Κίνδυνος πτώχευσης: 4,7% Πηγή : Έρευνα του Ιδρύματος Οικονομικών & Βιομηχανικών Ερευνών ( Ιούλιος 2009) Άρα οι δύο παράλληλοι, άμεσοι στόχοι των ελληνικών επιχειρήσεων: ΜΕΙΩΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ & ΑΥΞΗΣΗ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ Απαντώνταςστιςανάγκεςαυτές, η PLANNING ανέπτυξε το εργαλείο Surviving the Storm ( SS t ), το οποίο έχει ήδη εφαρμοστεί σε εμπορικέςκαι βιομηχανικές επιχειρήσεις, επιτυγχάνονταςωφέλειεςκόστουςκαι ρευστότητας 2 15 εκατ. 5

6 Το εργαλείο SS t () είναι μια δομημένη μεθοδολογία εντοπισμού των σημείων «λίπους» στην επιχειρησιακή λειτουργία σε επίπεδο εξόδων και cash flow Working surplus - Κόστος εργασίας Network efficiency - Δίκτυο Πωλήσεων Πηγή savings: όλες οι αμοιβές και τα έξοδα προσωπικού Αναλύονται: τα κόστη λόγω πλεονάζοντος προσωπικού ή χαμηλής παραγωγικότητας, όσο και λόγω bonus / υπερωριών, μη συμφωνίας αμοιβής με θέση, κτλ καθώς και ο λόγος outsourcing/insourcing Πηγή savings: όλες οι δαπάνες που αποσκοπούν στην προώθηση πωλήσεων Αναλύονται: τα κόστη προβολής, προώθησης, προσφορών, τα έξοδα ανατροφοδοσίας των καταστημάτων και τα SLA s, η δομή του εμπορικού δικτύου και του δικτύου διανομών, κλπ Sourcing & stock management Διαχείριση προμηθειών & αποθεμάτων Πηγή savings: όλα τα κόστη αγοράς και αποθεματοποίησης προϊόντων καθώς και ενδεχόμενες απώλειες Αναλύονται: τα κόστη αποθεμάτων (inventory control), απωλειών (spoilages), πιστώσεων από προμηθευτές (cash cycle) για εμπορεύματα, αναλώσιμα κλπ Εxpenses rationalization- Λοιπά έξοδα Πηγή savings: όλα τα λοιπά υποστηρικτικά κόστη Αναλύονται: Όλες οι λοιπές επιβαρύνσεις υπάρχουν όπως κτίρια, ταξίδια, αυτοκίνητα, μεταφορές, τηλεπικοινωνίες, υπηρεσίες τρίτων και γενικά λοιπά κόστη επιχειρησιακής λειτουργίας Το εργαλείο StS εντοπίζει το λίπος και τα περιθώρια savings σε 4 βασικέςεπιχειρησιακέςδιαστάσεις πυλώνες 6

7 Cost&CashCycle(3C) 3C Κεντρικός στόχος είναι η αριστοποίηση του Κύκλου Χρήματος Για το λόγο αυτό η ανάλυση ανάγεται στο επίπεδο Cost & Cash Cycle, το οποίο λειτουργεί συγκεντρωτικά επί των πυλώνων ανάλυσης O Κύκλος Χρήματος (KX) είναι συνάρτηση: Των εισπρακτέων λογαριασμών (ΕΙΣΠ) Του αποθέματος on hand (ΑΠΟΘ) & Των πληρωτέων λογαριασμών (ΠΛΗΡ) KX = ΕΙΣΠ + ΑΠΟΘ - ΠΛΗΡ ΑΠΟΘΕΜΑΤΑ ΠΙΣΤΩΤΕΣ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ Στόχος: Ο εντοπισμός ευκαιριών βελτίωσης κεφαλαίου κίνησης & απελευθέρωσης ρευστότητας Εκτός ανάλυσης κόστη αποσβέσεων, χρηματοδότησης και τραπεζικά κόστη, καθώς αποτελούν κατηγορίες δαπανών στις οποίες δεν υπάρχουν περιθώρια παρεμβάσεων με άμεσο αποτέλεσμα 7

8 Δομικό στοιχείο του έργου είναι η στοχοποίηση των ομάδων εργασίας. Τους στόχους βάζει η διοίκηση της εταιρείας, μετά από μια σύντομη διαγνωστική ανάλυση και οι ομάδες εντοπίζουν πεδία εφαρμογής για να τους επιτύχουν. 3C (I) FAST-TRACK AUDIT 2 εβδομάδων: Ανάλυση των στοιχείων κόστουςτηςομάδας6- του λογιστικού σχεδίου) Ομαδοποίηση των στοιχείων ανά πυλώνα, στιςβασικέςκατηγορίες εξοικονόμησηςλειτουργικού λίπους(muda) (II) ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ Σύγκριση των στοιχείων κόστουςτηςεταιρείαςβάσει προτύπων (benchmarking), από ελληνικά και διεθνή στοιχεία που διαθέτει η PLANNING (III) ΣΤΟΧΟΠΟΙΗΣΗ ΕΞΟΙΚΟΝΟΜΗΣΕΩΝ Ανά ομάδα/πυλώνα, τίθεται ο στόχοςεξοικονόμησης, τόσο σε επίπεδο κόστους(cost) όσο και σε επίπεδο ρευστότητας(cash CYCLE) (IV) ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΤΟΥ ΣΤΟΧΟΥ ΑΠΟ ΤΙΣ ΟΜΑΔΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ κάθε ομάδα εργασίαςπαίρνει το στόχο τηςκαι τον διασπά σε projects, με βάση τιςκατηγορίεςεξοικονόμησηςλειτουργικού λίπους(muda) του βήματοςι (πεδία εφαρμογής) Ο στόχοςαποτελεί το σημείο εκκίνησηςκαι αναφοράςγια κάθε πυλώνα, βοηθώνταςστην οργάνωση και παρακολούθηση του έργου 8

9 Η κάθε ομάδα εργασίας αναλαμβάνει το στόχο της και αναλύοντας διεξοδικότερα τα στοιχεία εντοπίζει ανά Project τις πηγές των Savings, τα οποία υποχρεώνεται ναεπιτύχειβάσειτηςστοχοποίησης Οι Ομάδες Εργασίας αποτελούνται από στελέχη της εταιρείας, υπό την ευθύνη Managers Έμπειρα στελέχη της PLANNING αναλαμβάνουν την καθοδήγηση και υποστήριξη των Ομάδων Πλάνο υλοποίησης (χρόνος& savings) Συνολική ανάλυση δαπανών Εξέταση εναλλακτικών παρόχων / outsourcing Προτεινόμενες ενέργειες (quick wins, μεσο/βραχυπρόθεσμες) Benchmarking analysis Στόχοι εξοικονόμησης ανά project / sub-project Ανάλυση στοιχείων κόστους ανά project Οι στοχευμένεςενέργειεςανά πυλώνα και ενδεικτικά sub-projects παρουσιάζονται αναλυτικά στιςεπόμενεςσελίδες Οι Προτεινόμενες Επεμβάσεις σε όλους τους πυλώνες ανάλυσης, θα γίνουν υπό το πρίσμα4βασικώνοδηγών Complexity Management Αρχές Lean Management Benchmarking Quick Wins 9

10 Network efficiency - Δίκτυο Πωλήσεων Πηγή savings: όλες οι δαπάνες που αποσκοπούν στην προώθηση πωλήσεων Αναλύονται: τα κόστη προβολής, προώθησης, προσφορών, τα έξοδα ανατροφοδοσίας των καταστημάτων και τα SLA s, η δομή του εμπορικού δικτύου και του δικτύου διανομών, κλπ 10

11 Network Efficiency - τομείς επέμβασης Δίκτυο Πωλήσεων: Δομή δικτύου Εμπορικό δίκτυο, αριθμός και τύπος μονάδων δικτύου Δρομολόγηση πωλητών διανομών Επισκέψεις πώλησης Διαδικασίες παραγγελιοληψίας (τηλεφωνική, fax, ηλεκτρονική) Ομάδα πωλήσεων Πρόσθετες παροχές (οχήματα, τηλέφωνα, bonus κτλ.) Παραγωγικότητες πωλητών (επισκέψεις / ημέρα, τζίρος και κερδοφορία πωλητή) Συστήματα παρακολούθησης χιλιομέτρων & κατανάλωσης καυσίμων (GPS, Euromat) Παραγγελίες ειδικών απαιτήσεων Πλήθος σε σχέση με το σύνολο των παραγγελιών Τύπος απαιτήσεων Κόστος διάθεσης και εκτέλεσης Εμπορική πολιτική Πολιτικές εξυπηρέτησης πελατών - εναλλακτικά σενάρια εξυπηρέτησης & κόστος αυτών Πολιτική επιστροφών Πιστωτική πολιτική και εισπράξεις Προβολή, προώθηση & υποστήριξη πωλήσεων Υλικά και μέθοδοι προβολής Αξιοποίηση εναλλακτικών προμηθευτών Κωδικοποίηση και αποθέματα ειδών προβολής και προώθησης 11

12 Ηεμπειρίαμαςέχειδείξει σε εταιρεία FMCG αναδιοργάνωση του δικτύου εξυπηρέτησης πελατών επαρχίας, με αντικατάσταση των τοπικών αντιπροσώπων και δημιουργία δικτύου ειδικών συνεργατών για την εξυπηρέτηση των Μικρών Σημείων και την άμεση εξυπηρέτηση των Μεγάλων Πελατών, εξοικονόμησε / έτος. σε εταιρεία μηχανολογικού εξοπλισμού επαναξιολογήθηκε ο βαθμός επισκεψιμότητας πελατών / συνεργατών και επαναδρομολογήθηκε η ομάδα των πωλητών, με παράλληλη εφαρμογή συστημάτων GPS, εξοικονομώντας ετήσιο κόστος πωλητών ύψος / έτος. εταιρεία παραγωγής οικοδομικών προϊόντων διαφοροποίησε την τιμολογιακή της πολιτική για τις περιπτώσεις ειδικών παραγγελιών των πελατών της, με στόχο την καθοδήγησή τους σε τυποποιημένα προϊόντα και συσκευασίες, εξοικονομώντας ετησίως από τη μείωση του κόστους πωληθέντων. εταιρεία παροχής υπηρεσιών με μεγάλο όγκο εντύπου διαφημιστικού υλικού, προχώρησε στην παραγγελία των εκτυπώσεών της σε γειτονική χώρα, δίνοντας παράλληλα outsourcing το δημιουργικό των εντύπων στους υφιστάμενους υπαλλήλους, εξοικονομώντας / έτος. επανεξετάζοντας την πολιτική επιστροφών της και στέλνοντας πιο μακρόληκτα προϊόντα σε μικρούς πελάτες, δίνοντας παράλληλα εκπτώσεις για τη μη λήψη επιστροφών, δημιουργώντας τοπικούς σταθμούς συλλογής και καταστροφής των επιστροφών και δίνοντας outsourcing μέρος της συλλογής των επιστροφών, εταιρεία καταναλωτικών ειδών μείωσε το ποσοστό των επιστροφών από 1,7% σε 0,6%, εξοικονομώντας / έτος 12

13 Working surplus - Κόστος εργασίας Πηγή savings: όλες οι αμοιβές και τα έξοδα προσωπικού Αναλύονται: τα κόστη λόγω πλεονάζοντος προσωπικού ή χαμηλής παραγωγικότητας, όσο και λόγω bonus / υπερωριών, μη συμφωνίας αμοιβής με θέση, κτλ καθώς και ο λόγος outsourcing/insourcing 13

14 WorkingSurplus - Εργατικόκόστος:τομείςεπέμβασης Ιεραρχική δομή εταιρείας Εταιρικά οργανογράμματα Δομή, ανάγκες και ανάγκες στελέχωση τμημάτων Υπάρχον προσωπικό τμημάτων Ανά τμήμα, διάκριση του προσωπικού σε: Κατανομή προσωπικού Άμεσο (άμεση εκτελεστική συσχέτιση με το αντικείμενο του τμήματος) Διοικητικό (άτομα με διοικητικές αρμοδιότητες, σε επίπεδο τμήματος ή/και ομάδων) Υποστηρικτικό* (υποστηρικτικός ρόλος στις δραστηριότητες των Τμημάτων και της εταιρείας) Συσχέτιση προσωπικού & δραστηριοτήτων Καταγραφή ανά Τμήμα των δραστηριοτήτων, του προσωπικού και του παραγωγικού χρόνου ανά δραστηριότητα Αξιολόγηση υπερβάλλοντος προσωπικού και δυνατότητας βελτίωσης παραγωγικότητας Σχέση Fixed / Variable, δυνατότητες Outsourcing Κατανομή κόστους σε σταθερό και μεταβλητό, ανά Τμήμα Αξιολόγηση δυνατότητας μετατροπής σταθερών δαπανών σε μεταβλητές Αξιολόγηση δυνατότητας αξιοποίησης outsourcing δραστηριοτήτων και εκτίμηση κόστους/οφελειών * το Υποστηρικτικό προσωπικό αναλύεται περαιτέρω σε 4 επίπεδα: Υ1: υποστηρικτικές θέσεις με άμεση συσχέτιση με το αντικείμενο λειτουργίας των Τμημάτων (π.χ. Call Center) Υ2: θέσεις χωρίς άμεση συσχέτιση, αλλά σημαντικές για τη συνολική λειτουργία (π.χ. Αναλυτές πωλήσεων) Υ3: θέσεις που δεν είναι αναγκαίες για τη λειτουργία της επιχείρησης (π.χ. εσωτερικοί γραφίστες) Υ4: καθαρά υποστηρικτικές θέσεις, όπως γραμματεία, καθαριότητα, κτλ. 14

15 Ηεμπειρίαμαςέχειδείξει σε εταιρεία αναλωσίμων ειδών, ο φόρτος εργασίας παρουσίαζε έντονες διακυμάνσεις, με μέγιστη απαίτηση 125 εργάτες και ελάχιστη 58. Διατηρήθηκε σταθερό προσωπικό 65 εργαζόμενων, με τις υπόλοιπες ανάγκες να καλύπτονται με μισθωμένο προσωπικό από εξωτερικό συνεργάτη. Η ετήσια εξοικονόμηση ανήλθε σε σε εταιρεία παραγωγής καταναλωτικών προϊόντων διαπιστώθηκε ότι ο λόγος άμεσων προς έμμεσους και υποστηρικτικούς εργαζόμενους ήταν 3,1/1. Ο λόγος ανέβηκε στο 5,8/1, με αποτέλεσμα να εξοικονομηθούν / έτος. σε εταιρεία παραγωγής οικοδομικών υλικών οι χειριστές των μηχανών ανέλαβαν και την εκτέλεση του ποιοτικού ελέγχου και της συντήρησης πρώτου επιπέδου. Εξοικονομήθηκαν άτομα από τα αντίστοιχα τμήματα, κόστους σε εταιρεία παροχής υπηρεσιών Logistics αναδιοργανώθηκε η picking area, με αποτέλεσμα η ημερήσια παραγωγικότητα σε γραμμές να ανέβει από 380 σε 560, ανά άτομο. Η εξοικονόμηση ανήλθε σε / έτος σε εταιρεία οικιακού εξοπλισμού διαπιστώθηκε υπερβολικό και πολλαπλό reporting και υπερβολικός αριθμός ανταλλαγής . Απλοποιήθηκαν και καταργήθηκαν σχετικές διαδικασίες, με αποτέλεσμα να εξοικονομηθεί γραμματειακό και άλλο προσωπικό ετήσιου κόστους

16 Sourcing & Stock Management Διαχείριση προμηθειών & αποθεμάτων Πηγή savings: όλα τα κόστη αγοράς και αποθεματοποίησης προϊόντων καθώς και ενδεχόμενες απώλειες Αναλύονται: τα κόστη αποθεμάτων (inventory control), απωλειών (spoilages), πιστώσεων από προμηθευτές (cash cycle) για εμπορεύματα, αναλώσιμα κλπ 16

17 Sourcing & Stocks Management - Διαχείριση αποθεμάτων & προμηθειών: τομείς επέμβασης Έτοιμα & Ημι-έτοιμα (WIP) ABCD ανάλυση αποθεμάτων Στοχοποίηση επιθυμητών επιπέδων αποθεμάτων (& συσχέτιση με στόχους Customer Service Level) Πολιτική διαχείρισης αποθεμάτων (πολιτική push-pull, minmax επίπεδα, απώλειες, επιστροφές) Πολιτική αξιοποίησης αποθεμάτων κατηγοριών C και D (δυνατότητα επιστροφής σε προμηθευτή, εκποίηση, κτλ) Ά ύλες & υποστηρικτικά υλικά Επίπεδα αποθεμάτων και χρόνοι τροφοδοσίας Αποθέματα σε σχέση με μεταβολές κόστους Ά υλών Επίπεδα αποθεμάτων και όροι πληρωμής προμηθευτών MRO* Επίπεδα αποθεμάτων Εναλλακτικοί προμηθευτές Δυνατότητα προμήθειας Just-in-Time Αναλώσιμα Επίπεδα αποθεμάτων και αναλώσεις (συνολικά και ανά Τμήμα) Δυνατότητα κεντρικοποίησης προμηθευτών Έλεγχος και μείωση περιττών καταναλώσεων * Maintenance, Repairs and Operations 17

18 Ηεμπειρίαμαςέχειδείξει εταιρεία με προϊόντα μικρής διάρκειας ζωής, σταθεροποίησε την γκάμα της σε προκαθορισμένο αριθμό προϊόντων ( πράσινη γκάμα), και για κάθε νέο προϊόν μετέφερε ένα παλαιό στα κίτρινα, τα οποία πρέπει να απομακρυνθούν από το απόθεμα σε συγκεκριμένο χρόνο. Με τον τρόπο αυτό, επιτεύχθηκε ετήσια εξοικονόμηση νεκρών και αργοκίνητων αποθεμάτων ύψους σε εταιρεία με ίδιο δίκτυο καταστημάτων διανομής διαπιστώθηκε ότι τα μαγαζιά αναλόγως των πρωτοβουλιών των υπευθύνων τους υπερστοκάριζαν, φοβούμενα ελλείψεις των Κεντρικών. Η εφαρμογή νέο συστήματος διαχείρισης αποθεμάτων, βασισμένο στη φιλοσοφία push αντί pull και τις αρχές VMI μείωσε τα αποθέματα κατά εταιρεία παραγωγής ειδικού εξοπλισμού, επαναδιαπραγματεύτηκε με τους προμηθευτές πρώτων υλών και εμπορευόμενων προϊόντων, εξοικονομώντας , αξιοποιώντας αφενός εναλλακτικούς προμηθευτές και αφετέρου χαλαρώνοντας SLA s που ήταν υψηλότερα των πραγματικών αναγκών της συμφωνία με εταιρεία εμπορίας και παροχής υπηρεσιών συντήρησης περονοφόρων, οδήγησε σε απομάκρυνση του συνολικού αποθέματος ανταλλακτικών περονοφόρων και εξοικονόμησε ετησίως κόστος , ενισχύοντας τη ρευστότητα κατά εφαρμόζοντας πολιτικές CPFR για την ανατροφοδοσία των καταστημάτων της, εταιρεία λιανικής μείωσε τα αποθέματά της κατά

19 Εxpenses rationalization - Λοιπά έξοδα Πηγή savings: όλα τα λοιπά υποστηρικτικά κόστη Αναλύονται: Όλες οι λοιπές επιβαρύνσεις υπάρχουν όπως κτίρια, ταξίδια, αυτοκίνητα, μεταφορές, τηλεπικοινωνίες, υπηρεσίες τρίτων και γενικά λοιπά κόστη επιχειρησιακής λειτουργίας 19

20 Expenses Rationalisation (Overheads) Λοιπά έξοδα: τομείςεπέμβασης Κτίρια, ενοίκια και λοιπές δαπάνες Κόστος ενοικίων και κοινοχρήστων παραγωγικών, εμπορικών και διοικητικών εγκαταστάσεων Κόστη φύλαξης εγκαταστάσεων Κόστος συντήρησης και ασφάλισης κτιρίων & εξοπλισμού Αναζήτηση ευκαιριών μείωσης του κόστους και αξιοποίησης εναλλακτικών μορφών λειτουργίας (leasing, outsourcing, κτλ) Utilities Κόστος ενέργειας και ύδρευσης Τάσεις κατανάλωσης και δυνατότητα εξοικονομήσεων Δυνατότητα αξιοποίησης εναλλακτικών προμηθευτών Εναλλακτική σενάρια οργάνωσης δραστηριοτήτων και ενεργειακών απαιτήσεων Τηλεπικοινωνίες, Courier Κόστος τηλεπικοινωνιών (σταθερά/κινητά) Κόστη και όγκος αποστολών Courier Αξιολόγηση εναλλακτικών προμηθευτών Μεταφορές Ενδο-εταιρικές μεταφορές (περονοφόρα) Μεταφορές Ά υλών Αποστολές εσωτερικού εξωτερικού (και κόστη εκτελωνισμών) Διανομές παραγγελιών Αξιολόγηση εταιρικού στόλου και αξιοποίηση Outsourcing Πάροχοι υπηρεσιών, λοιπά έξοδα Ανάλυση και ομαδοποίηση προμηθευτών υπηρεσιών Αξιολόγηση δυνατότητας κεντρικοποιήσεων Κόστη ταξιδιών προσωπικού και αξιοποίηση εναλλακτικών σεναρίων περιορισμού τους (π.χ. αξιοποίηση τηλεδιασκέψεων) Συνεργασία με κύριους προμηθευτές για μείωση κόστους 20

21 Ηεμπειρίαμαςέχειδείξει επαναδιαπραγμάτευση με εναλλακτικούς πάροχους utilities (ενέργεια, τηλεπικοινωνίες) και επαναπρογραμματισμός παραγωγής, ώστε να μειωθεί η Καταγραφείσα Μέγιστη Ζήτηση ηλεκτρικής ενέργειας και ο λόγος ΜΑ/ΚΜΖ σε βιομηχανική επιχείρηση, οδήγησε σε εξοικονόμηση / έτος αλλαγή του προμηθευτή leasing και του μοντέλου των αυτοκινήτων της ομάδας των πωλητών της μείωσε το ετήσιο κόστος οχημάτων εμπορικής εταιρείας κατά εταιρεία παραγωγής ειδών οικιακού εξοπλισμού, με εξαγωγικό προσανατολισμό, συγκεντρώνοντας όλη τη διαχείριση και τον προγραμματισμό των μεταφορών εξωτερικού σε πάροχο 4PL υπηρεσιών, εξοικονόμησε κόστος ύψους εμπορική εταιρεία με εκτεταμένο δίκτυο καταστημάτων εξοικονόμησε άνω των μέσω επαναδιαπραγμάτευσης των ενοικίων και εφαρμογής εναλλακτικών πολιτικών real estate εταιρεία παραγωγής καταναλωτικών προϊόντων, εφαρμόζοντας τη μέθοδο leasing για το στόλο των περονοφόρων της, εξοικονόμησε / έτος, μηδενίζοντας το απόθεμα ανταλλακτικών και περιορίζοντας τις δαπάνες συντήρησης, ανανεώνοντας παράλληλα το στόλο της 21

22 Χρόνοςυλοποίησης ΠροτεινόμενηδομήΟμάδαςΈργου Χρόνος υλοποίησης Ο χρόνος υλοποίησης ενός έργου SS t είναι 8-16 εβδομάδες, ανάλογα με το μέγεθος, την πολυπλοκότητα και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε επιχείρησης Προτεινόμενη δομή Ομάδας Έργου Steering Committee Project Management Project Team 1 Cost & Cash Cycle Company Facilitator: Finance Dept Project Team 2 Network Efficiency Project Team 3 Sourcing & Stock Management Project Team 4 Working Surplus Project Team 5 Expenses Rationalization Company Facilitator: Commercial Dept Company Facilitator: SC & Production Dept Company Facilitator: HR Dept Company Facilitator: Finance Dept 22

23 Η αμοιβή μας βασίζεται στην επίτευξη των προσδιορισμένων στόχων, στο χρόνο απασχόλησης και στην εξειδίκευση των στελεχών μας ΕΠΙΛΕΞΙΜΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ / ΔΑΠΑΝΕΣ Ο στόχος θα επιτευχθεί εντός της διάρκειας του έργου (περίοδος που θα προσδιορισθεί με το τέλος του fast-track audit) μέσω: Quick wins βραχυπρόθεσμης επίδρασης Βελτιωτικών ενεργειών μέσο και μάκροπρόθεσμης επίδρασης Η αμοιβή που υπολογίζεται αποτελείται από: Σταθερό ποσό, που αντιστοιχεί στην ελάχιστη αμοιβή λαμβάνοντας υπόψη τον εκτιμώμενο χρόνο απασχόλησης και την εξειδίκευση των στελεχών Μεταβλητό ποσό, που συσχετίζεται άμεσα με την επίτευξη του στόχου, όπως αυτός προσδιορίζεται με την ολοκλήρωση του fast-track audit 23

24 Αυτοί που μας εμπιστεύονται 24

25 ΗεξειδικευμένηομάδατηςPLANNINGδιαθέτει ΕΠΙΛΕΞΙΜΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ / ΔΑΠΑΝΕΣ Achieving Excellence Together Βαθιά γνώση της λειτουργίας των επιχειρήσεων Μεγάλη εκπαιδευτική εμπειρία & συμμετοχή στην εφαρμογή Πληθώρα εξειδικευμένων benchmark data ΙΤ εργαλεία για υποστήριξη εφαρμογής Ουσιαστική γνώση βέλτιστων πρακτικών στα core processes Τυποποιημένη & εφαρμοσμένη μεθοδολογία Ισχυρή ομάδα υλοποίησης με πολυετή εμπειρία 25

26 Πρόσωπα επικοινωνίας: ΣταμάτηςΑνδριανόπουλος τηλ. (+30) κιν. (+30) ΑθανάσιοςΜαύρος τηλ. (+30) κιν. (+30) ΓιώργοςΠαναγιωτόπουλος τηλ. (+30) κιν. (+30) ΛοϊζοςΗρακλέους τηλ. (+357) κιν. (+357) ΒασίληςΠαπακώστας τηλ. (+30) κιν. (+30)

27

28 Achieving Excellence Together