Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter Στην σελίδα 71 του βιβλίου του Παπαδάκη γίνεται αναφορά στις 5 δυνάμεις που οριοθετούν το ανταγωνιστικό περιβάλλον ενός κλάδου σύμφωνα με τον θεωρητικό Porter. Σχετικά με το μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων στην εγχώρια αγορά, ενδεικτικά θα μπορούσαμε να πούμε ότι: o Όσον αφορά τον κίνδυνο εισόδου νέων επιχειρήσεων, ενδεχομένως να ποικίλει ανάλογα με τα κανάλια διανομής που χρησιμοποιούν οι ήδη υπάρχουσες εταιρίες καλλυντικών και την διαφοροποίηση των προϊόντων τους. Από την μία, όσον αφορά το κομμάτι της αγοράς των καλλυντικών ευρείας διανομής (π.χ. τα καλλυντικά της L Oreal, της Procter & Gamble) μάλλον ο κίνδυνος είναι μικρότερος λόγω της δυσκολίας που θα έχουν οι νέες επιχειρήσεις να συναγωνιστούν μεγάλες πολυεθνικές είτε στο κομμάτι της πρόσβασης στα κανάλια διανομής είτε στο κομμάτι των κεφαλαιακών απαιτήσεων (εμπόδια εισόδου). Από την άλλη, όσον αφορά το κομμάτι των καλλυντικών της επιλεκτικής διανομής (π.χ. τα καλλυντικά της Estee Lauder) ενδεχομένως ο κίνδυνος είναι μεγαλύτερος, με την προϋπόθεση της ύπαρξης διαφοροποίησης από πλευράς των νεοεισελθέντων προϊόντα, λόγω του ότι δεν υπάρχουν στον ίδιο βαθμό τα άνωθεν εμπόδια εισόδου. Λαμβάνοντας γενικά όμως την κρίση που υπάρχει στην Ελληνική οικονομία δεν αναμένουμε στο άμεσο μέλλον είσοδο από ξένες εταιρίες στον κλάδο των καλλυντικών. o Όσον αφορά την διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών, σαν γενικός κανόνας ισχύει ότι, όταν οι πρώτες ύλες αποτελούν ένα σημαντικό ποσοστό του συνολικού κόστους του παραγόμενου προϊόντος τότε, οι προμηθευτές έχουν αυξημένη διαπραγματευτική δύναμη. Άρα, θα μπορούσαμε να πούμε ότι οι μεγάλες εταιρίες-παραγωγής α υλών για καλλυντικά έχουν αυξημένη διαπραγματευτική δύναμη απέναντι στις εταιρίες καλλυντικών που προμηθεύονται από αυτές. Σχετικά με τους προμηθευτές της Κορρές ΑΕ (π.χ. Ένωση Μαστιχοπαραγωγών Χίου ) θα λέγαμε ότι η διαπραγματευτική τους δύναμη δεν είναι ούτε υψηλή αλλά ούτε και χαμηλή. Από την μία, ο υψηλός βαθμός μοναδικότητας των πρώτων υλών που παρέχουν στην Κορρέ ΑΕ αυξάνει την διαπραγματευτική τους δύναμη από την άλλη όμως, το μέγεθος
και η σημασία που έχει για αυτούς η συνεργασία με την Κορρέ ΑΕ μειώνει κάπως την δύναμη αυτή. o Όσον αφορά την διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών, θα λέγαμε γενικά ότι ο μεμονωμένος καταναλωτής καλλυντικών δεν έχει διαπραγματευτική δύναμη απέναντι στις μεγάλες εταιρίες παραγωγής και προώθησης επώνυμων καλλυντικών προϊόντων. Στην περίπτωση όμως εκείνη α) που τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος δεν το διαφοροποιούν από τα ανταγωνιστικά (άρα ο καταναλωτής δεν έχει κόστη αλλαγής ) και β) οι καταναλωτές είναι ευαίσθητοι στην τιμή (κάτι που σίγουρα συμβαίνει την τρέχουσα εποχή με τους Έλληνες καταναλωτές) τότε, ο μεμονωμένος καταναλωτής μπορεί εύκολα να αλλάξει μάρκα και έτσι να ειπωθεί ότι, έχει κάποιου είδους δύναμη να διαπραγματευτεί έμμεσα καλύτερη ποιότητα και χαμηλότερη τιμή. Όταν οι πελάτες μιας εταιρίας καλλυντικών είναι μεγάλες εταιρίες (π.χ. η Κορρές Α.Ε. έχει για πελάτες της μεγάλα ξενοδοχεία και την αεροπορική Delta Airlines, δες σχετικά με την αεροπορική εταιρία http://ir.korres.com/site/el-gr/home/news/default.aspx?id=591) τότε οι τελευταίες, ιδίως αν αγοράζουν σε μεγάλες ποσότητες, έχουν όντως υψηλή διαπραγματευτική δύναμη o Όσον αφορά την απειλή από υποκατάστατα θα λέγαμε ότι στον κλάδο των καλλυντικών υπάρχουν κάποια προϊόντα που έχουν πιο στενά υποκατάστατα (π.χ. gel, κερί, spray μαλλιών) και άλλα που δεν έχουν (π..χ βαφές νυχιών). Συνήθως λέμε, ότι αν η ποιότητα και η απόδοση των υποκατάστατων είναι η ίδια ή καλύτερη από τα προϊόντα μιας κάποιας επιχείρησης, τότε η απειλή υποκατάστασης είναι μεγαλύτερη. Λόγω της υψηλής ποιοτικής διαφοροποίησης που έχουν τα προϊόντα της Κορρες Α.Ε δεν μπορούμε να μιλήσουμε για την ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων (με μόνη εξαίρεση ίσως τα προϊόντα της Apivita) που θα μπορέσουν να τα μιμηθούν σε ποιότητα και απόδοση. Άρα, θεωρούμε ότι η ύπαρξη απειλής από υποκατάστατα είναι χαμηλή όσον αφορά τα προϊόντα της Κορρές Α.Ε. o Όσον αφορά την ένταση ανταγωνισμού στον κλάδο των καλλυντικών, ο χαμηλός ρυθμός ανάπτυξης του κλάδου τα τελευταία χρόνια (www.hellastat.com/resources/retailtradeofcosmeticperfumes_el.pdf) λογικά έχει οδηγήσει σε αυξανόμενο ανταγωνισμό μεταξύ των υφιστάμενων
επιχειρήσεων. Ο ανταγωνισμός αυτός είναι ακόμη πιο έντονος μεταξύ των επιχειρήσεων που κατασκευάζουν καλλυντικά ευρείας διανομής που έχουν μικρή διαφοροποίηση μεταξύ τους και ο καταναλωτής μπορεί εύκολα να τα υποκαταστήσει (επηρεαζόμενος ίσως από μια ωραία διαφημιστική καμπάνια). Επίσης, η ύπαρξη τα τελευταία χρόνια ισχυρών πολυεθνικών που χρησιμοποιούν κανάλια απευθείας πώλησης στον τελικό καταναλωτή (π.χ. LR, AVON) εντείνουν τον ανταγωνισμό στον κλάδο. Για το λόγο αυτό οι εταιρίες ωθούνται στην διαφοροποίηση της γκάμας και της εικόνας των προϊόντων τους έτσι ώστε να αυξήσουν τα μερίδια αγοράς. Το τελευταίο προσπαθεί να επιτύχει και η Κορρές ΑΕ. B: Περιγράψτε την ανταγωνιστική στρατηγική της εταιρίας Κορρές ΑΕ. Το δεύτερο επίπεδο στρατηγικής είναι η στρατηγική που ακολουθούν οι στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες (strategic business units, SBU s) μιας εταιρίας. Η στρατηγική αυτή ονομάζεται ανταγωνιστική στρατηγική ή στρατηγική για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Μέσω της επιτυχημένης εφαρμογής αυτών των στρατηγικών προσπαθώ να αντιμετωπίσω όσο αποτελεσματικότερα γίνεται τους ανταγωνιστές μου (competitive strategy). Στο σχήμα 8.3 του βιβλίου του Παπαδάκη (2007, σελίδα 320) παρουσιάζονται οι τέσσερις διαφορετικές διαθέσιμες στρατηγικές επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος οι οποίες είναι: Στρατηγική ηγεσίας κόστους (προσφορά απλών και συνηθισμένων προϊόντων, σε χαμηλή τιμή, στοχεύοντας το μεγαλύτερο κομμάτι μιας μαζικής αγοράς) Στρατηγική διαφοροποίησης/μοναδικότητας (προσφορά προϊόντων και υπηρεσιών τα οποία αντιλαμβάνονται από τους αγοραστές ως μοναδικά και ποιοτικά, σε υψηλότερη τιμή από την μέση τιμή της αγοράς, στοχεύοντας το μεγαλύτερο κομμάτι μιας υψηλά τμηματοποιημένης αγοράς) Στρατηγική εστίασης με διαφοροποίηση (ικανοποίηση ενός συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς, με προσφορά των κατάλληλων ποιοτικών προϊόντων για την ικανοποίηση συγκεκριμένων αναγκών, σε αρκετά υψηλή τιμή)
Στρατηγική εστίασης με ηγεσία κόστους (ικανοποίηση ενός συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς, με προσφορά των κατάλληλων προϊόντων για την ικανοποίηση συγκεκριμένων αναγκών, σε χαμηλή τιμή). Θεωρούμε ότι η ανταγωνιστική στρατηγική που ακολουθεί η Κορρές ΑΕ είναι αυτή της διαφοροποίησης. Ενδεικτικά, για να αιτιολογήσουμε την απόφαση μας αυτή σημειώνουμε ότι: o Tα προϊόντα της εταιρείας αυτής διαφοροποιούνται από τα ανταγωνιστικά μέσω των μοναδικών θεμελιωδών, χειροπιαστών και αντιληπτικών/άυλων χαρακτηριστικών τους. Πιο συγκεκριμένα, τα προϊόντα της εταιρίας αυτής α) έχουν ιδιαίτερη σύνθεση και χρησιμοποιούν για την παρασκευή τους ιδιαίτερα συστατικά όπως τα βότανα (θεμελιώδη χαρακτηριστικό), β) πωλούνται σε ιδιαίτερα προσεγμένες σχεδιαστικά συσκευασίες (χειροπιαστό χαρακτηριστικό) και γ) έχουν αποκτήσει μέσω των διακρίσεων τους ένα αυξημένο κύρος ως μια άκρως ποιοτική επωνυμία/μάρκα (αντιληπτό χαρακτηριστικό) [{γενική αναφορά στις κατηγορίες των χαρακτηριστικών ενός προϊόντος ως πηγές διαφοροποίησης στην σελίδα 321 και στο σχήμα 8.4 του βιβλίου του Παπαδάκη και στον τόμο Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ του ΕΑΠ στις σελίδες 147-148, ειδική αναφορά στα χαρακτηριστικά των προϊόντων της Κορρές ΑΕ στο www.korres.com/default.aspx}] o H εταιρία επενδύει στην λειτουργία της Έρευνας και Ανάπτυξης (R&D) στην προσπάθεια της να δημιουργήσει τις προαπαιτούμενες για την επίτευξη διαφοροποίησης θεμελιώδεις ικανότητες της ανώτερης ποιότητας και ανώτερης καινοτομίας. Στο πλαίσιο αυτό αξίζει να αναφερθεί η συνεργασία της εταιρίας με τον τομέα Φαρμακογνωσίας της Φαρμακευτικής Σχολής και το Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών. o Η φύση της αγοράς των καλλυντικών στην ουσία έχει οδηγήσει την εταιρία στην υιοθέτηση μιας διαφοροποιημένης ανταγωνιστικής στρατηγικής. Στον πίνακα 8.1 στην σελίδα του βιβλίου του Παπαδάκη (σελ. 323) φαίνεται ότι όταν το επίπεδο τμηματοποίησης της αγοράς είναι υψηλό τότε συνήθως οι εταιρίες που δραστηριοποιούνται στην αγορά ωθούνται στην διαφοροποίηση. Μερικά από τα βασικά κριτήρια της τμηματοποίησης αυτής
της αγοράς είναι το φύλο του αγοραστή, η χρήση για την οποία προορίζονται (π.χ. περιποίηση σώματος, περιποίηση προσώπου), η επιδιωκόμενη ωφέλεια από την χρήση του προϊόντος (π.χ. σκεφτείτε πόσοι διαφορετικοί λόγοι σχετικά με την επιδιωκόμενη ωφέλεια μπορεί να υπάρχουν γύρω από την αγορά ενός σαμπουάν μαλλιών), και η ένταση χρήσης του προϊόντος. Για να στοχευτούν τα περισσότερα από αυτά τα τμήματα της αγοράς χρειάζεται μεγάλη διαφοροποίηση των προϊόντων (π.χ. μόνο για τον καθαρισμό προσώπου υπάρχουν 9 διαφορετικά προϊόντα Κορρές) Γ: Αναλύστε την επιχειρηματική στρατηγική ανάπτυξης που ακολουθεί η Κορρές ΑΕ. Το πρώτο επίπεδο στρατηγικής είναι η γενική στρατηγική που ακολουθεί ένας επιχειρηματικός οργανισμός, η οποία στρατηγική ονομάζεται εταιρική/επιχειρηματική (corporate strategy). Μια από τις τρείς βασικές κατηγορίες επιχειρηματικών στρατηγικών είναι και οι στρατηγικές ανάπτυξης (growth strategies). Στην σελίδα 223 του βιβλίου του Παπαδάκη παρουσιάζονται οι έξι διαφορετικές στρατηγικές ανάπτυξης, οι οποίες είναι οι εξής: η κάθετη ολοκλήρωση η οριζόντια ολοκλήρωση η διαφοροποίηση δραστηριοτήτων (συσχετισμένη και ασυσχέτιστη) η συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς η ανάπτυξη αγοράς η ανάπτυξη προϊόντων Ενδεικτικά θα μπορούσαμε να πούμε ότι κάποιες από τις στρατηγικές ανάπτυξης που υιοθετεί η Κορρές Α.Ε είναι: Ανάπτυξη αγοράς (προώθηση υπαρχόντων προϊόντων σε νέες αγορές) μέσω α) της επέκτασης της στις διεθνείς αγορές (χαρακτηριστικό παράδειγμα το άνοιγμα της εταιρίας στην αγορά των ΗΠΑ και της Λατινικής Αμερικής, www.capital.gr/news.asp?id=1108339) και β) της δημιουργίας των ξενοδοχειακών προϊόντων Κορρές Μικρά Φυσικά Προϊόντα
Ανάπτυξη προϊόντων (ανάπτυξη νέων προϊόντων για τις υπάρχουσες αγορές) με ένα παράδειγμα την νέα μάρκα προϊόντων με την επωνυμία Kings & Queens (www.euro2day.gr/article/134942/articledetails.aspx) καθώς και την διαρκή αύξηση του βάθους της γραμμής προϊόντων (τα νέα προϊόντα με τα νέα χαρακτηριστικά υπάρχουν στο εταιρικό site με την ένδειξη what s new!) Συσχετισμένη διαφοροποίηση δραστηριοτήτων (ανάπτυξη νέων προϊόντων για νέες αγορές) με την εισαγωγή των Συμπληρωμάτων Διατροφής. Λέμε ότι αυτή η διαφοροποίηση δραστηριοτήτων είναι συσχετισμένη γιατί τα προϊόντα αυτά παρουσιάζουν ομοιότητες με τα υπόλοιπα προϊόντα της εταιρίας ως προς τις μεθόδους παραγωγής (π.χ. εκχύλιση βοτάνων) αλλά και τις μεθόδους προώθησης τους (π.χ. τονίζεται η φυσικότητα του προϊόντος) Συνεργασίες προστιθέμενης αξίας με διάφορες παραγωγικές ομάδες (π.χ. Ένωση Μαστιχοπαραγωγών Χίου, Συνεταιρισμός Κροκοπαραγωγών Κοζάνης) και εταιρίες που δραστηριοποιούνται στο κομμάτι των υπηρεσιών διανομής (π.χ. Mediterra AE, www.farmakeutikoskosmos.gr/article-k/hkorres-fysika-proionta-apokta-pososto-/1469) (σχετικά με τις συνεργασίες προστιθέμενης αξίας στις σελίδες 235-236 του βιβλίου του Παπαδάκη) Δ: Συγκρίνετε την Κορρές ΑΕ με την εταιρία APIVITA, που αποτελεί ένα σημαντικό της ανταγωνιστή, αναφορικά με τους πόρους και ικανότητες που έχουν στην διάθεση τους. Η θεωρία των πόρων και ικανοτήτων παρουσιάζεται στην ενότητα 3.2 και 3.3 του βιβλίου του Παπαδάκη (σελίδες 103-111). Στοιχεία για την APIVITA πέρα από το διαδίκτυο μπορούν να αντληθούν και από την μελέτη περίπτωσης της εταιρίας που παρουσιάζεται στις σελίδες 337-338 του βιβλίου του Παπαδάκη. Γενικά και οι δυο αυτές εταιρίες έχουν καταφέρει να διαθέτουν ένα μεγάλο σύνολο υλικών και άυλων πόρων (π.χ. χρηματοοικονομικούς, φυσικούς, τεχνολογικούς, καινοτομικούς και πόρους φήμης). Αυτό όμως που έχει μεγαλύτερη σημασία είναι να εντοπιστούν οι θεμελιώδεις ικανότητες (ως απόρροια του σωστού συνδυασμού των πόρων που διαθέτουν) που τις παρέχουν διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
Ενδεικτικά η APIVITA θα λέγαμε ότι: έχει καταφέρει συνδυάζοντας την πρόσβαση που έχει στις πρώτες ύλες και τις τεχνολογικές της ικανότητες να δημιουργήσει προϊόντα και υπηρεσίες υψηλής αντιλαμβανόμενης αξίας (χαρακτηριστικά παράδειγμα η σειρά Personal η οποία στην ουσία δημιουργεί εξατομικευμένα καλλυντικά για τους πελάτες,www.apivita.com/personal.html και η δημιουργία της υπηρεσίας Polis Spa σε κάποια καταστήματα της, www.apivita.com/hotel_spa ) έχει καταφέρει συνδυάζοντας τους χρηματοοικονομικούς πόρους της και την φήμη που έχει ως εταιρία να εισέλθει σε αρκετές αγορές του εξωτερικού (www.apivita.com/store_locator) και να δημιουργεί νέα προϊόντα που απευθύνονται σε καταναλωτές μη χρήστες καλλυντικών (χαρακτηριστικό παράδειγμα η σειρά προϊόντων Healthcare, www.apivita.com/healthcare.html) Ενδεικτικά η Κορρες ΑΕ θα λέγαμε ότι: έχει καταφέρει μέσω των συνεργασιών που έχει επιτύχει με διάφορους παραγωγούς ανά την Ελλάδα (οργανωτική δομή Ομίλου) να αναδείξει στο μέγιστο βαθμό την Ελληνική προέλευση των προϊόντων της κάτι που συμβάλλει σε σημαντικό βαθμό στην υψηλή αντιλαμβανόμενη αξία των προϊόντων της έχει καταφέρει μέσω των πόρων καινοτομίας, των οργανωτικών πόρων και της φήμης που διαθέτει να μπορεί να συνεργάζεται με μεγάλους εταιρικούςπελάτες από άλλους κλάδους (π.χ. Delta Airlines, Lufthansa). Ε: Με δεδομένη την οικονομική κρίση που διέρχεται η χώρα, ποιες θα έπρεπε να είναι οι κινήσεις της Κορρές ΑΕ σε επίπεδο α) ανταγωνιστικής στρατηγικής και β) επιχειρηματικής στρατηγικής ανάπτυξης. Ενδεικτικά η εταιρία σε επίπεδο ανταγωνιστικής στρατηγικής θα μπορούσε να : επιδιώξει την περαιτέρω απόκτηση κοστολογικών πλεονεκτημάτων εκμεταλλευόμενη την συγκέντρωση των περισσοτέρων παραγωγικών της δραστηριοτήτων στο εργοστάσιο της στα Οινόφυτα (π.χ. μέσω οικονομιών κλίμακας, και εκμετάλλευσης της παραγωγικής δυναμικότητας) με απώτερο στόχο την περαιτέρω μείωση του κόστους παραγωγής των προϊόντων της και άρα της μείωσης της τιμής πώλησης αυτών στο τελικό καταναλωτή. [σχετική
αναφορά για τους οδηγούς κόστους στις σελίδες 326-330 του βιβλίου του Παπαδάκη] επιδιώξει την περαιτέρω εκμετάλλευση των δυνατοτήτων που παρέχονται από τις νέες τεχνολογίες έτσι ώστε να αυξήσει την διασύνδεση της με τους διανομείς και του τελικούς καταναλωτές (μέσω δικτύων άμεσης πληροφόρησης, on-line συστήματα) και να οδηγηθεί α) σε μείωση κόστους διατήρησης αποθεμάτων και β) σε άμεση εξυπηρέτηση των αναγκών των πελατών της. Ενδεικτικά η εταιρία σε επίπεδο επιχειρηματικής στρατηγικής ανάπτυξης θα μπορούσε να: επιδιώξει την περαιτέρω διείσδυση της στις ξένες αγορές μέσω στρατηγικών συμμαχιών με διεθνείς διανομείς (όπως έχει κάνει με την Johnson & Johnson) αλλά και με περισσότερες προωθητικές ενέργειες. επιδιώξει την πρόσθεση νέων, συσχετισμένων προϊόντων (όπως έχει κάνει με τα συμπληρώματα διατροφής) έτσι ώστε να απευθυνθεί και σε καταναλωτές που δεν αγοράζουν συχνά καλλυντικά επιδιώξει ανάπτυξη αγοράς μέσω της προώθησης των υπαρχόντων προϊόντων σε νέους μεγάλους εταιρικούς-πελάτες στο εσωτερικό ή στο εξωτερικό (π.χ. συνεργασία και με άλλες αεροπορικές εταιρίες και με άλλες αλυσίδες ξενοδοχείων) [δες σχετικά το κάτω δεξί τετράγωνο στον πίνακα 7.8 στην σελίδα 304 του βιβλίου του Παπαδάκη που αναφέρεται στις ενδεδειγμένες στρατηγικές μιας εταιρίας με δυνατή ανταγωνιστική θέση που βρίσκεται σε μια αγορά με αργό ρυθμό ανάπτυξης, όπως στην περίπτωση μας η Κορρές ΑΕ] ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Παπαδάκης Β. (2007). Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής εμπειρία, Τόμος Α: Θεωρία, Εκδόσεις Μπένου, Πειραιάς Μάλλιαρης Π. και Τσόγκας Μ. (1999). Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ, Εκδόσεις ΕΑΠ, Πάτρα.
ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ http://ir.korres.com/site/el-gr/home/news/default.aspx?id=591 www.hellastat.com/resources/retailtradeofcosmeticperfumes_el.pdf www.korres.com/default.aspx www.capital.gr/news.asp?id=1108339 www.euro2day.gr/article/134942/articledetails.aspx www.farmakeutikoskosmos.gr/article-k/h-korres-fysika-proionta-apokta-pososto-/1469 www.apivita.com/personal.html www.apivita.com/hotel_spa www.apivita.com/store_locator www.apivita.com/healthcare.html http://www.tovima.gr/finance/article/?aid=178685 http://pharmanews.gr/tefxi/tefxi_2010/%ce%ac%cf%81%cf%89%ce%bc%ce%b1- %CE%B5%CE%BB%CE%BB%CE%B7%CE%BD%CE%B9%CE%BA%CE%AE%CF%82 -%CF%86%CF%8D%CF%83%CE%B7%CF%82/ http://www.kariera.gr/%ce%91%ce%b3%ce%b3%ce%b5%ce%bb%ce%af%ce%b 5%CF%82- %CE%95%CF%81%CE%B3%CE%B1%CF%83%CE%AF%CE%B1%CF%82/%CE%95% CF%84%CE%B1%CE%B9%CF%81%CE%B5%CE%AF%CE%B1/C8A4806T4GHFNNX QD8Q/APIVITA/