3.3. Αξιολόγηση εσωτερικού περιβάλλοντος και SWOT ανάλυση

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ 3.3. Αξιολόγηση εσωτερικού περιβάλλοντος και SWOT ανάλυση Όλη η μέχρι εδώ ανάλυση της κατάστασης της αγοράς έγινε με βάση κριτήρια που χαρακτηρίζουν την ίδια την αγορά. Όμως, η ανάλυση γίνεται για λογαριασμό μιας συγκεκριμένης επιχείρησης με σκοπό αυτή η εταιρεία να αποφασίσει τη στρατηγική της. Έτσι, για να έχει νόημα και πρακτική χρησιμότητα, είναι απαραίτητο η πιο πάνω ανάλυση να συγκριθεί με τις δυνατότητες που έχει η επιχείρηση. Η ίδια αγορά μπορεί να είναι περισσότερο ελκυστική για μια επιχείρηση και λιγότερο για μια άλλη. Για παράδειγμα, για μια εταιρεία, όπως η APIVITA, η οποία δραστηριοποιείται ήδη σε πολλές χώρες ανά τον κόσμο, και έχει εμπειρία, τεχνογνωσία και πόρους διαθέσιμους στον χώρο των εξαγωγών, μια επιπλέον χώρα όπως η Ρωσία μπορεί να αξιολογηθεί ως μια ελκυστική αγορά. Για μια μικρότερη όμως ελληνική εταιρεία καλλυντικών, χωρίς προηγούμενη εμπειρία σε εκτός Ελλάδας αγορές, η ίδια αγορά θα είναι λιγότερο ελκυστική. Επίσης, η αύξηση του ανταγωνισμού των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας (μάρκας των σουπερμάρκετ private labels) μπορεί να επηρεάσει λιγότερο την Barilla και περισσότερο μια μικρότερη εταιρεία ζυμαρικών. Έτσι λοιπόν η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος συμπληρώνεται από την αξιολόγηση της ίδιας της επιχείρησης ως προς τις δυνατότητές της και τη γενικότερη κατάστασή της. Συγκεκριμένα, η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος αφορά: 82 Τη χρηματοοικονομική κατάσταση της επιχείρησης, ώστε να είναι γνωστοί οι διαθέσιμοι οικονομικοί πόροι για τη στήριξη της στρατηγικής μάρκετινγκ, Την οργάνωση και τη στελέχωση της εταιρείας και ειδικότερα των τμημάτων μάρκετινγκ και πωλήσεων, για να διαπιστωθεί η διαθεσιμότητα, οι ικανότητες, η εμπειρία του ήδη υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού σε σχέση με τις τρέχουσες ή μελλοντικές ανάγκες των αγορών που εξετάζει η εταιρεία, Τις τρέχουσες ενέργειες μάρκετινγκ και πωλήσεων, δηλαδή την αξιολόγηση των υφιστάμενων προϊόντων της εταιρείας, της τιμολογιακής της πολιτικής, της συνεργασίας με τα δίκτυα διανομής, την ποιοτική και ποσοτική επάρκεια των ενεργειών επικοινωνίας, Τα αποτελέσματα όλων των πιο πάνω ενεργειών και ιδιαίτερα τα αποτελέσματα πωλήσεων και κερδοφορίας. Αυτό αφορά την ιστορική πορεία των πωλήσεων και των περιθωρίων κέρδους συνολικά, ανά προϊόν, γεωγραφική περιοχή, τμήμα αγοράς, κ.λπ., ώστε να διαπιστωθούν οι τάσεις και τα αίτιά τους.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Η ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος συνοψίζεται σε τέσσερα σημεία: αφενός στις ευκαιρίες και απειλές που προβλέπεται να διαγραφούν στην αγορά και, αφετέρου, στα δυνατά και αδύνατα σημεία της επιχείρησης βάσει της τρέχουσας κατάστασης. Η σύνοψη αυτή αποκαλείται ανάλυση SWOT, από τα αρχικά των αντίστοιχων αγγλικών όρων (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Ο πίνακας 3.1. παρουσιάζει ένα παράδειγμα ανάλυσης SWOT για μια εταιρεία που εμπορεύεται ιατρικό εξοπλισμό σε δημόσια και ιδιωτικά νοσοκομεία, κλινικές και διαγνωστικά κέντρα. Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος (επιχείρησης) Δυνατά σημεία (S) Αδύνατα σημεία (W) Η εταιρεία έχει Το μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς Αξιόπιστο και ποιοτικό προϊόν Πολύ καλές σχέσεις με τους πελάτες της Καλή φήμη Εξειδικευμένο προσωπικό & τεχνικούς Τεχνολογικά προηγμένο εξοπλισμό Εξωστρέφεια & συστηματική παρακολούθηση της αγοράς Πολύ περιορισμένη γκάμα προϊόντων: η εταιρεία εξειδικεύεται σε δύο μόνο προϊόντα Υψηλές τιμές σε σχέση με τους ανταγωνιστές Υψηλή εξάρτηση από την πελατεία των δημόσιων νοσοκομείων, περιορισμένη παρουσία στην αγορά του ιδιωτικού τομέα. Ελλιπής γεωγραφική κάλυψή της ελληνικής επικράτειας Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος (αγοράς) Ευκαιρίες (O) Απειλές (T) Κλάδος που επηρεάζεται λίγο από οικονομικές κρίσεις Ανάπτυξη του ηλεκτρονικού εμπορίου στην Ελλάδα Προβλεπόμενη ελάχιστη απειλή από υποκατάστατα Δύσκολη είσοδος νέων ανταγωνιστών Τάση αύξησης της χρήσης ιατρικού εξοπλισμού, ως συνέπεια της γενικότερης αύξησης των δαπανών των ιδιωτών για την υγεία Ραγδαία εξέλιξη τεχνολογικού εξοπλισμού Μεταβαλλόμενο νομοθετικό περιβάλλον για τις προμήθειες στον δημόσιο τομέα Μεγάλη διαπραγματευτική δύναμη των νοσοκομείων και μεγάλων ιδιωτικών κλινικών Ισχυρός ανταγωνισμός, ανταγωνιστές που έχουν χαμηλές τιμές Πίνακας 3.1. Παράδειγμα SWOT ανάλυσης στην περίπτωση μιας ελληνικής εταιρείας ιατρικού εξοπλισμού. 3.4. Καθορισµός στόχων µάρκετινγκ Έχοντας πλέον μια σαφή εικόνα των ευκαιριών της αγοράς και των δυνατοτήτων της επιχείρησης, ο διευθυντής μάρκετινγκ προχωρά στον καθορισμό των στόχων, όπως αυτοί συνδυάζονται με την ευρύτερη στρατηγική και τους στόχους της επιχείρησης (strategic alignment). Οι στόχοι μάρκετινγκ, σε αυτό το στρατηγικό επίπεδο του προγραμματισμού, εκφράζονται ως: Ύψος πωλήσεων, σε όγκο (αριθμό μονάδων προϊόντων) ή/και σε αξία 83

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ (ευρώ). Για παράδειγμα, μια αντιπροσωπία αυτοκινήτων μπορεί να θέσει στόχο για τα επόμενα τρία έτη την πώληση 6.000, 6.500 και 7.200 αυτοκινήτων αντίστοιχα, ή, εκφρασμένα σε αξία, την είσπραξη 120, 133 και 135 εκατομμυρίων ευρώ. Μερίδιο αγοράς, που στην ουσία είναι οι ίδιοι στόχοι πωλήσεων αλλά σε σχέση με τις πωλήσεις των υπόλοιπων ανταγωνιστών 5. Οι στόχοι σε μερίδιο αγοράς εκφράζουν με πιο άμεσο τρόπο την ανταγωνιστική στρατηγική της επιχείρησης, δεδομένου ότι συγκρίνουν τους στόχους της με αυτούς των υπόλοιπων ανταγωνιστών. Για παράδειγμα, η πιο πάνω αντιπροσωπία θα θέσει ως στόχους τριετίας το μερίδιο αγοράς της σε όγκο (αριθμό αυτοκινήτων) να φθάσει το 2,5%, 3% και 3,5%. Ανάπτυξη. Μπορεί ο στόχος πωλήσεων να μην εκφραστεί άμεσα σε απόλυτους αριθμούς αλλά ως αύξηση σε σχέση με την τρέχουσα περίοδο. Δηλαδή, η εταιρεία να στοχεύσει μια αύξηση των πωλήσεων κατά 10% το πρώτο έτος, 12% το δεύτερο και 12% το τρίτο. Κερδοφορία. Δεδομένου ότι ο τελικός στόχος δεν είναι απλά οι πωλήσεις, αλλά οι κερδοφόρες πωλήσεις, συχνά ορίζεται παράλληλα με τις πωλήσεις και στόχος κερδοφορίας, σε απόλυτο ή ποσοστιαίο μέγεθος μικτού κέρδους. Θα μπορούσε να παρατηρήσει κάποιος ότι αυτοί οι στόχοι δεν είναι απλά στόχοι μάρκετινγκ, αλλά όλης της επιχείρησης. Αυτό ισχύει πράγματι, ιδίως για μικρομεσαίες επιχειρήσεις που έχουν λίγα προϊόντα, και επειδή το τμήμα μάρκετινγκ, ή, ανάλογα με την οργανωτική δομή, το εμπορικό τμήμα, είναι αυτό που έχει την αρμοδιότητα της στρατηγικής της αγοράς, άρα και των αποτελεσμάτων της. Σε μεγάλες επιχειρήσεις οι ευρύτεροι εταιρικοί στόχοι επιμερίζονται και γίνονται πιο συγκεκριμένοι, έτσι ώστε να αντιστοιχούν στους επιμέρους στόχους κάθε τμήματος. Επίσης, συνήθως, συμπεριλαμβάνονται αθροιστικά όλες οι κατηγορίες προϊόντων καθώς και άλλοι οικονομικοί στόχοι στο σύνολο των δραστηριοτήτων της εταιρείας (συνολική αποδοτικότητα επενδυμένων κεφαλαίων, συνολικά καθαρά κέρδη, χρηματιστηριακή αξία κ.λπ.). Για να είναι πιο αποτελεσματική η υλοποίηση και ο έλεγχός τους, οι στόχοι οφείλουν να είναι 6 : 84 Σαφείς, δηλαδή ακριβείς και μετρήσιμοι, όπως στα πιο πάνω παραδείγματα, όπου οι στόχοι ήταν αριθμητικοί και με χρονικό όριο. Επειδή ο καθορισμός στόχων εμπεριέχει πάντα αβεβαιότητα και δεσμεύει αυτούς που τους θέτουν, σε πολλές περιπτώσεις ο επιχειρηματίας ή τα στελέχη διστάζουν να εκφράσουν ποσοτικούς στόχους και αρκούνται σε δηλώσεις, όπως «να βελτιώσουμε τα περσινά αποτελέσματα», «να συνεχίσουμε την ανοδική

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ πορεία μας», «να φτάσουμε και να ξεπεράσουμε τον Χ ανταγωνιστή μας», «να μεγιστοποιήσουμε τα αποτελέσματά μας» κ.ο.κ. Είναι προφανές ότι τέτοιες διατυπώσεις δε βοηθούν στο να δοθεί ένα ξεκάθαρο στίγμα στο εσωτερικό ή και στο εξωτερικό της επιχείρησης και γι αυτό πρέπει να αποφεύγονται. Ρεαλιστικοί, δηλαδή να αντανακλούν όχι μόνο τις φιλοδοξίες της διοίκησης, αλλά και την πραγματικότητα της εταιρείας και της αγοράς, και άρα να μπορούν να επιτευχθούν. Ο ρεαλισμός στον καθορισμό των στόχων μπορεί να βασιστεί σε κάποια σημεία αναφοράς, όπως (α) τα προηγούμενα αποτελέσματα, (β) οι τάσεις της αγοράς, (γ) ο ανταγωνισμός και (δ) οι πόροι της εταιρείας. Ιεραρχημένοι. Οι επιχειρήσεις συνήθως επιδιώκουν να υλοποιήσουν ταυτόχρονα πολλούς στόχους. Για να μην υπάρχει σύγχυση κατά την πραγματοποίησή τους, θα πρέπει να υπάρξει ιεράρχηση των στόχων και, ανάλογα με τη σπουδαιότητα του καθενός, να καθοριστεί η σειρά πραγματοποίησής τους. Συνεπείς. Οι στόχοι του μάρκετινγκ θα πρέπει να συμφωνούν με την αποστολή και τους ευρύτερους εταιρικούς στόχους, καθώς και με την πολιτική της εταιρείας. Επίσης, θα πρέπει να είναι συνεπείς με τους υπόλοιπους στόχους που έχουν τεθεί στο ίδιο οριζόντιο ή κατώτερο επίπεδο της διοικητικής ιεραρχίας. Συμφωνημένοι, δηλαδή να καθορίζονται με τη συμμετοχή των άμεσα εμπλεκομένων τμημάτων και στελεχών, και όχι μονομερώς από τον επιχειρηματία, το γενικό διευθυντή ή το διευθυντή μάρκετινγκ. Αυτό βοηθά την αποδοχή τους και την καλύτερη ομαδική προσπάθεια για την επίτευξή τους. Τέλος, οι συνολικοί στόχοι πρέπει να εξειδικεύονται και να αναλύονται σε επιμέρους στόχους ανά προϊόν, ανά κατηγορία πελατών, ανά δίκτυο διανομής, ανά γεωγραφική περιοχή, ή με όποιο άλλο αντίστοιχο τρόπο θεωρεί η επιχείρηση ως χρήσιμο στην περίπτωσή της. 3.5. Στρατηγικές µάρκετινγκ Οι στρατηγικές κατευθύνσεις που επιλέγει ένας υπεύθυνος μάρκετινγκ έχουν να κάνουν με δύο αλληλένδετα ερωτήματα των οποίων η απάντηση οδηγεί στην επίτευξη των στόχων: (α) πώς μπορώ να αυξήσω τις πωλήσεις μου (στρατηγικές ανάπτυξης) και (β) ποια στάση να τηρήσω απέναντι στους ανταγωνιστές μου (στρατηγικές ανταγωνισμού); 85

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ 3.5.1. Στρατηγικές ανάπτυξης Οι στρατηγικές ανάπτυξης αναφέρονται στις επιλογές της επιχείρησης για αύξηση των πωλήσεών της, που, όπως αναφέραμε, αποτελεί τον πιο βασικό στόχο μιας επιχείρησης. Οι δύο κύριοι άξονες ανάπτυξης είναι το προϊόν και η αγορά στην οποία απευθύνεται η επιχείρηση. Διασταυρώνοντας τους δύο αυτούς άξονες και το επίπεδο νεωτερισμού για την εταιρεία, διαμορφώνονται τέσσερις βασικές στρατηγικές (βλ. σχήμα 3.5) 7. 3.5.1.1. Διείσδυση αγοράς Η στρατηγική διείσδυσης αγοράς αναφέρεται στην ανάπτυξη των πωλήσεων στην αγορά στην οποία ήδη βρίσκεται η επιχείρηση και με τα προϊόντα που ήδη έχει. Η περαιτέρω διείσδυση της υφιστάμενης αγοράς μπορεί να γίνει με δύο τρόπους: την αύξηση μεριδίου αγοράς, δηλαδή κερδίζοντας πωλήσεις από τους ανταγωνιστές, που προϋποθέτει επιθετική ανταγωνιστική στρατηγική (αναλύεται παρακάτω), την ανάπτυξη της συνολικής ζήτησης. Αυτή η επιλογή επιδιώκει να μεγαλώσει τη συνολική αγορά, αυξάνοντας τη συχνότητα κατανάλωσης, την ποσότητα κατανάλωσης ή προτείνοντας νέες χρήσεις του προϊόντος. Για παράδειγμα, υποθέτοντας ότι μια έρευνα διαπιστώνει πως ο Έλληνας κα- ΥΠΑΡΧΟΝ ΠΡΟΪΟΝ ΝΕΟ ΠΡΟΪΟΝ ΥΠΑΡΧΟΥΣΑ ΑΓΟΡΆ Διείσδυση αύξηση μεριδίου αγοράς ανάπτυξη της ζήτησης συχνότητα ποσότητα νέες χρήσεις Ανάπτυξη προϊόντος νέα χαρακτηριστικά επέκταση γκάμας/εύρους καινοτομικά προϊόντα ΝΕΑ ΑΓΟΡΆ Ανάπτυξη αγοράς γεωγραφική νέα κανάλια διανομής νέα πελατεία Διαφοροποίηση (diversification) συμπληρωματικές δραστηριότητες (συνεργίες) δραστηριότητες χωρίς άμεση σχέση 86 Σχήμα 3.5. Οι τέσσερις βασικές στρατηγικές ανάπτυξης.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ταναλωτής πλένει τα δόντια του κατά μέσο όρο μια φορά την ημέρα, μια εταιρεία που πουλά οδοντόκρεμες μπορεί να επιδιώξει να το αυξήσει σε δύο φορές την ημέρα. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί, για παράδειγμα, με διαφήμιση, με ενέργειες σε σχολεία, σε οδοντιάτρους κ.λπ. Εάν πράγματι ο μέσος όρος βουρτσίσματος γίνει δύο φορές την ημέρα, οι πωλήσεις της οδοντόκρεμας θα διπλασιαστούν. Παράδειγμα νέων χρήσεων είναι η πρόταση στον καταναλωτή να καταναλώσει το προϊόν σε διαφορετικές συνθήκες, ευκαιρίες ή και με διαφορετικούς τρόπους. Έτσι, προβάλλοντας ότι τα δημητριακά δεν περιορίζονται στην κατανάλωση για πρωινό Εικόνα 3.1. Παράδειγμα στρατηγικής ανάπτυξης μαζί με γάλα, αλλά και με γιαούρτι της συνολικής ζήτησης. και με φρούτα, και το απόγευμα και μετά από μια αθλητική δραστηριότητα, η εταιρεία δημιουργεί επιπλέον ευκαιρίες κατανάλωσης που αυξάνουν συνολικά την κατανάλωση και τις πωλήσεις (βλέπε εικόνα 3.1). Η πρόταση συνταγών για τρόφιμα, αλλά και για κοκτέιλ ποτών στις συσκευασίες προϊόντων εντάσσονται σε αυτή τη λογική. Γίνεται αντιληπτό ότι μια τέτοια στρατηγική αύξησης της συνολικής αγοράς θα ωφελήσει κατά πρώτο λόγο την επιχείρηση που την εφαρμόζει, αλλά σε κάποιο βαθμό και τους υπόλοιπους ανταγωνιστές. Γι αυτόν τον λόγο πολλές φορές η στρατηγική αυτή αναλαμβάνεται και συλλογικά από όλες, ή τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις του κλάδου. Οι εκθέσεις βιβλίου, οι ημέρες «πείτε το με ένα λουλούδι» αποτελούν ξεκάθαρα παραδείγματα συλλογικών ενεργειών, με σκοπό την αύξηση της συνολικής κατανάλωσης βιβλίων και λουλουδιών αντίστοιχα. 3.5.1.2. Ανάπτυξη νέου προϊόντος Με τη στρατηγική αυτή η επιχείρηση αξιοποιεί την υφιστάμενη πελατεία της στην οποία προτείνει νέα προϊόντα. Το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα είναι πως η οικειότητα, η εμπιστοσύνη, η θετική στάση και η συμπεριφορά που έχουν οι πελάτες στα 87

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ήδη γνωστά τους προϊόντα θα «μεταφερθεί» στα νέα προϊόντα, οπότε η επιχείρηση θα αυξήσει τις συνολικές της πωλήσεις μέσα από τα νέα προϊόντα. Ως νέο για την εταιρεία προϊόν θεωρείται: αυτό που έχει κάποια νέα χαρακτηριστικά, για παράδειγμα η αλλαγή της συσκευασίας ενός χυμού με πώμα που επιτρέπει να ανοίγει και να κλείνει πολλές φορές, αυτό που έρχεται να συμπληρώσει να επεκτείνει την υπάρχουσα σειρά προϊόντων, για παράδειγμα μια νέα γεύση γιαουρτιού με φρούτα, ένα νέο άρωμα αφρόλουτρου, μια σειρά after shave που συμπληρώνει την τρέχουσα γκάμα αφρών ξυρίσματος, ένα ισχυρά καινοτόμο προϊόν σε σχέση με τα προηγούμενα, όπως το γιαούρτι που πίνεται, ένα υβριδικό μοντέλο αυτοκινήτου, ένα πλυντήριο ρούχων που είναι ταυτόχρονα και στεγνωτήριο κ.ο.κ. Η στρατηγική αυτή απαιτεί σημαντικές επενδύσεις σε έρευνα και ανάπτυξη, έρευνα αγοράς, και οργάνωση παραγωγής. 3.5.1.3. Ανάπτυξη νέας αγοράς Σε αυτήν την περίπτωση η επιχείρηση αυξάνει τις πωλήσεις των υφιστάμενων προϊόντων της προτείνοντάς τα σε νέες γι αυτήν αγορές. Επέκταση σε νέα αγορά μπορεί να γίνει: 88 Με γεωγραφική επέκταση των πωλήσεων. Για παράδειγμα, μια βιοτεχνία της Ηπείρου που κάλυπτε την τοπική μόνο αγορά μπορεί να αρχίσει να πουλά τα προϊόντα της και στη γειτονική Μακεδονία ή την Αττική, μια αλυσίδα καταστημάτων σε αποκλειστική παρουσία στην Ελλάδα να επεκταθεί στα Βαλκάνια κ.ο.κ. Με είσοδο σε νέα δίκτυα διανομής. Όπως αναλύεται στο κεφάλαιο 9, ένα προϊόν φτάνει στον τελικό του καταναλωτή μέσα από διάφορους μεσάζοντες και ένα σημείο λιανικής πώλησης για τα καταναλωτικά προϊόντα. Η συνεργασία μιας εταιρεία με ένα νέο γι αυτήν κανάλι διανομής της δίνει ταυτόχρονα πρόσβαση σε ένα επιπλέον μέρος της τελικής πελατείας. Για παράδειγμα, όταν η εταιρεία φυτικών καλλυντικών Korres, που διέθετε αρχικά τα προϊόντα της μόνο στα φαρμακεία, «μπήκε» και στην αλυσίδα καλλυντικών Hondos Centers, επέκτεινε την αγορά της. Άλλα παραδείγματα είναι η διανομή στο σπίτι που αποφάσισε η αλυσίδα γρήγορης εστίασης Goody s και το ηλεκτρονικό κατάστημα της εταιρείας Ελευθερουδά-

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ κης, που επιτρέπουν αντίστοιχα στις εταιρείας αυτές να προσφέρουν τα υπάρχοντα προϊόντα τους σε επιπλέον τμήματα αγοράς, μέσω των νέων δικτύων διανομής. Με στόχευση μιας νέας κατηγορίας πελατών (νέο τμήμα αγοράς). Για παράδειγμα, μια εταιρεία ενοικίασης αυτοκινήτων ή ένα ξενοδοχείο που απευθυνόταν μόνο σε ιδιώτες μπορεί να αποφασίσει να στοχεύσει και εταιρικούς πελάτες (επαγγελματική χρήση αυτοκινήτων για μετακινήσεις στελεχών, συνεδριακός τουρισμός). Άλλο παράδειγμα είναι το σαμπουάν της Johnson που, ενώ αρχικά προωθήθηκε ως σαμπουάν για μωρά («όχι πια δάκρυα»), αργότερα προτάθηκε ως σαμπουάν για όλη την οικογένεια. Η στρατηγική αυτή απαιτεί επένδυση σε έρευνα αγοράς για τον εντοπισμό των νέων αγορών και σε πωλητές για την κάλυψη των νέων δικτύων, δαπάνες που είναι σχετικά μικρότερες από αυτές της στρατηγικής ανάπτυξης προϊόντων. 3.5.1.4. Διαφοροποίηση Όταν η εταιρεία επεκτείνεται ταυτόχρονα σε νέες γι αυτήν αγορές με νέα προϊόντα, η στρατηγική ανάπτυξης ονομάζεται διαφοροποίηση 8. Παραδείγματα τέτοιας στρατηγικής αποτελούν η επέκταση της εταιρείας Bic από τα στυλό στις ξυριστικές μηχανές, τους αναπτήρες, τα καλσόν και τις μπαταρίες, όπως και της εταιρείας Όλυμπος από τα γαλακτοκομικά στους χυμούς. Η στρατηγική διαφοροποίησης είναι η πλέον δαπανηρή σε επενδύσεις τόσο παραγωγής όσο και μάρκετινγκ και έχει τον υψηλότερο βαθμό επικινδυνότητας ως προς την επιτυχία της, γιατί και η αγορά και η κατηγορία προϊόντος είναι άγνωστες για την επιχείρηση. Συνήθως ακολουθείται από μεγάλες εταιρείες που θέλουν να έχουν ισχυρή παρουσία σε μια αγορά και επιθυμούν να επωφεληθούν από τις ευκαιρίες μιας νέας αγοράς, χρησιμοποιώντας κάποιες συνέργειες μεταξύ των δύο. Στην περίπτωση της Bic υπάρχουν συνέργειες μεταξύ των διαφορετικών προϊόντων και αγορών σε επίπεδο πρώτης ύλης (πλαστικό) αλλά κυρίως μάρκετινγκ, ως προς την εικόνα που έχει η μάρκα Bic (προϊόντα μιας χρήσης, φθηνά, καθημερινότητας). 3.5.2. Ανταγωνιστικές στρατηγικές Οι πιο πάνω στρατηγικές ανάπτυξης αναφέρονται στις εναλλακτικές που έχει η επιχείρηση για την αύξηση των πωλήσεών της. Μια συμπληρωματική επιλογή στρατηγικής είναι η στάση της επιχείρησης απέναντι στους ανταγωνιστές της, που μπορεί να είναι επιθετική στάση μετωπικού ανταγωνισμού ή πιο ήπια στά- 89

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ση πλάγιου ανταγωνισμού ή και αποφυγής ανταγωνισμού 9. Οι τέσσερις βασικές ανταγωνιστικές στρατηγικές είναι οι ακόλουθες: 90 Στρατηγική ηγεσίας. Ηγέτης (leader) ονομάζεται η εταιρεία με τις υψηλότερες πωλήσεις στον κλάδο της, δηλαδή το μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς. Εξ ορισμού είναι εταιρείες μεγάλες, με πολλά μέσα και πόρους. Όταν είναι εδραιωμένες σε ώριμες αγορές, συχνά έχουν φθάσει στο μέγιστο ύψος πωλήσεων και μεριδίου αγοράς τους, όπως η Coca Cola στα αναψυκτικά και η Lays στα πατατάκια. Έτσι, η στρατηγική τους συνίσταται στη διατήρηση του μεριδίου τους, με ενέργειες πλήρους κάλυψης της αγοράς σε επίπεδο διανομής σημείων πώλησης, συνεχούς υπενθύμισης ως προς την επικοινωνία, εδραίωσης πιστότητας και ανανέωσης προϊόντων. Επίσης, επειδή η περαιτέρω αύξηση του μεριδίου τους είναι δύσκολη, συχνά ακολουθούν στρατηγική ανάπτυξης της συνολικής ζήτησης (βλέπε προηγούμενη παράγραφο). Στρατηγική διεκδίκησης. Διεκδικητής (challenger) είναι η δεύτερη ή και τρίτη σε πωλήσεις εταιρεία του κλάδου που στοχεύει να γίνει πρώτη, εκθρονίζοντας την εταιρεία-ηγέτη. Επειδή θεωρεί ότι μπορεί να αυξήσει το μερίδιό της απέναντι στον ηγέτη έχει έντονα επιθετική στρατηγική. Η επιλογή του «πεδίου μάχης» μπορεί να αφορά συγκεκριμένα σημεία, όπως η τιμή, η επικοινωνιακή προσπάθεια (ύψος διαφημιστικής δαπάνης), κάποιο χαρακτηριστικό του προϊόντος ή όλα αυτά μαζί (μετωπική επιθετική πολιτική). Μια τέτοια επιθετική στρατηγική απαιτεί πολλούς πόρους, γιατί ο ηγέτης έχει σίγουρα και τη βούληση και τα μέσα να αμυνθεί και ενδεχομένως να αντεπιτεθεί. Στη διεθνή αγορά η Pepsi Cola είναι χαρακτηριστικό παράδειγμα στρατηγικής διεκδικητή απέναντι στην Coca Cola. Στρατηγική «ακολουθίας». Ο «ακολουθητής» (follower) είναι μια εταιρεία που ακολουθεί με μικρό σχετικά μερίδιο αγοράς τους μεγάλους παίκτες της αγοράς, ευθυγραμμίζεται με τις τάσεις που δημιουργούν (αυξομειώσεις τιμών, εισαγωγή μιας νέας έκδοσης του προϊόντος, μιας αλλαγής της συσκευασίας κ.ο.κ.) αλλά δεν έχει άμεσα επιθετική πολιτική, γιατί δεν έχει φιλοδοξίες κατάκτησης των πρώτων θέσεων. Προστατεύει το μερίδιό του, «αρκείται» λίγο-πολύ σε αυτό ή επιδιώκει μεν την αύξησή του, αλλά όχι σε επίπεδο που μπορεί να αφαιρέσει σημαντικό ποσοστό από τις πρώτες εταιρείες του κλάδου. Η στρατηγική αυτή μπορεί να περιγραφεί ως μια σχετικά ειρηνική συμβίωση με τους μεγάλους ανταγωνιστές, που βασίζεται σε δημιουργική τμηματοποίηση της αγοράς και εξηγείται από τα περιορισμένα μέσα και πόρους που διαθέτει η επιχείρηση και που δεν της επιτρέπουν επιθετική στρατηγική. Στην αγορά των αναψυκτικών η ΕΨΑ μπορεί να καταταγεί σε αυτήν τη στρατηγική. Επίσης, στις περισσότερες

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ αγορές στις οποίες είναι παρόντα, τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας (μάρκας των σουπερμάρκετ private labels) ακολουθούν στρατηγική ακολουθητή. Στρατηγική εξειδίκευσης. Σε αυτήν την περίπτωση η εταιρεία (nicher) εστιάζεται σε ένα μικρό και ιδιαίτερο κομμάτι της αγοράς, που οι μεγάλες εταιρείες που κλάδου παραμελούν, αγνοούν ή έχουν αποφασίσει να μην ασχοληθούν με αυτό, συνήθως λόγω του μικρού μεγέθους του. Η εξειδίκευση μπορεί να αφορά μια γεωγραφικά περιορισμένη αγορά, ένα συγκεκριμένο προφίλ πελατών, μια τεχνολογία κ.ο.κ. Οι μικρές εταιρείες βιολογικών προϊόντων, ένα κατάστημα ρούχων για υπέρβαρα άτομα, μια εταιρεία λογισμικού για αρχιτέκτονες, μια εταιρεία ή ένας συνεταιρισμός που πωλεί ένα τοπικό προϊόν ονομασίας προέλευσης (όπως η μαστίχα Χίου από το Mastiha shop) είναι παραδείγματα επιλογής μικρών και εξειδικευμένων αγορών «φωλεών» (niches), των οποίων η ιδιαιτερότητα επιτρέπει στην επιχείρηση να αποφεύγει τις μετωπικές συγκρούσεις με τους υπόλοιπους ανταγωνιστές. Στην ελληνική αγορά αυτοκινήτων, σύμφωνα με τα στοιχεία του Συνδέσμου Εισαγωγέων Αντιπροσώπων Αυτοκινήτων των τελευταίων τριών ετών 10, πρώτη στις πωλήσεις νέων αυτοκινήτων είναι η TOYOTA, με μερίδιο αγοράς μεταξύ 9,5-10%, (περί τα 20.000 αυτοκίνητα ετησίως), και ακολουθούν οι VOLKS WAGEN (8-8,5%) η OPEL (7,8-8,3%), η FORD (6-7%) και η HYUNDAI (5,5-7%). Μπορεί λοιπόν να αποδοθεί η θέση του ηγέτη στην TOYOTA, αλλά με μικρή διαφορά από τις τέσσερις επόμενες εταιρείες που έχουν όλες τους θέση «διεκδικητή» (challenger). Η εταιρεία MITSUBISHI με μερίδιο 1,7-1,9%, όπως αρκετές άλλες εταιρείες που διατηρούν ένα μερίδιο αγοράς γύρω από το 1%, μπορεί να χαρακτηριστεί ως «ακολουθητής» (follower), ενώ οι JAGUAR και FERRARI που πωλούν αντίστοιχα περί τα 200 και 25 αυτοκίνητα ετησίως (σε μερίδιο αγοράς 0,08% και 0,01%), ως εταιρείες με στρατηγική εξειδίκευσης (nicher). Είναι σημαντικό για την ελληνική πραγματικότητα να υπογραμμιστεί ότι με δεδομένη την παγκοσμιοποίηση και την πίεση τιμών στις αγορές μαζικής κατανάλωσης, η επιβίωση και το μέλλον των μικρομεσαίων επιχειρήσεων της χώρας μας θα στηριχθεί κυρίως σε στρατηγικές «ακολουθητή» και εξειδίκευσης. Τέλος, να σημειωθεί ότι όλες οι στρατηγικές δεν είναι πάγιες αλλά εξελίσσονται διαχρονικά. Δηλαδή, μια εταιρεία που ξεκίνησε με στρατηγική εξειδίκευσης ή ακολουθητή είναι πιθανόν, όταν εδραιώσει μια θέση στην αγορά, να εξελιχθεί σε διεκδικητή σημαντικού μεριδίου αγοράς, όπως η εταιρεία Όλυμπος στην αγορά των γαλακτοκομικών 11. 91