ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE Elektrotechnická fakulta Katedra výkonových elektrotechnických systémov BAKALÁRSKA PRÁCA Rozvoj systémov manažérstva kvality v priemyselnej prai 2009 Peter Behro
Obsah Úvod...4 1.1 História spoločnosti...6 1.2 Systém manažérstva kvality...7 1.3 Štruktúra dokumentácie Continental Matador Rubber...8 1.4 Procesný prístup...9 1.5 Procesné riadenie...11 1.6 Zodpovednosť vedenia...15 1.7 Politika kvality...16 1.7.1 Ciele kvality...17 1.7.2 Interná komunikácia...17 1.8 Riadenie zdrojov...17 1.8.1 Ľudské zdroje...17 1.8.2 Motivácia...17 1.8.3 Infraštruktúra a pracovné prostredie...17 1.8.4 Havarijné plány...18 1.9 Realizácia produktu...18 1.9.1 Návrh a vývoj...18 1.9.2 Nákup...18 1.9.3 Riadenie výrobného procesu...19 1.10 Meranie, analýza a zlepšovanie...20 1.10.1 Spokojnosť zákazníka...20 1.10.2 Interný audit...20 1.10.3 Monitorovanie a meranie procesov...21 1.10.4 Riadenie nezhodného produktu...21 1.10.5 Nápravné a preventívne činnosti...21 2.Moderné metódy manažérstva kvality a ich uplatnenie v prai...22 2.1 Si Sigma Zvyšovanie produktivity a kvality...23 2.1.1 Základné informácie o Si Sigma:...23
2.1.1 Pri zavádzaní Si Sigma by sa mali dodržiavať nasledovné zásady:...24 2.2 FMEA Analýza spôsobov a dôsledkov poruchových stavov...26 2.2.1 Druhy FMEA...26 2.2.2 Postup spracovania PFMEA...27 2.2.3 Použitie a ciele...27 2.2.4 Stanovenie nápravných opatrení...30 2.3 BSC - Metóda Balanced Scorecard...30 2.4 SPC Spôsobilosť a štatistická regulácia procesu...31 2.5. MSA - Spôsobilosť meracích systémov...33 2.6. Program 5 S...36 2.7. Vizuálne riadenie...36...37 2.8 TPM ( Totálne produktívna údržba )...37 2.9 Workshop (tvorivá dielňa)...38 2.10 G8D nástroj na riešenie reklamácií...39 G 8 D Report / Správa o riešení problému...39 Podané dňa:...39 Evid. číslo:...39 Symptómy:...39 Vedúci tímu:...39 Dátum zavedenia:...39 Podiel na probléme (%):...39 Účinnosť (%):...39 95%...39 Dátum zavedenia:...39 Zavedenie v...39 Dátum ukončenia:...39 Vyhotovil:...39 Pojmy, definície a skratky
5S BOZP BSC CCS CMR CMTT D-M-A-I-C program čistoty pracoviska bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci Balanced Scorecard Corporate Customer Service (koncernový zákaznícky servis) Continental Matador Rubber, s.r.o. Continental Matador Truck Tire, s.r.o postup pre vytvorenie metódy Si Sigma. Pozostáva z krokov define, measure, analyza, improve, control. EFQM model výnimočnosti EMS; SEM systém environmentálneho manažérstva FMEA metóda analýzy možných chýb a ich dôsledkov G8D nástroj pre riešenie reklamácií H.Q. house of quality ISO/TS 16 949 požiadavky na SMK pre automobilový priemysel KAM Key Account Management (Manažment kľúčových zákazníkov) KPI kľúčové indikátory MSA analýza systémov merania MTC machine tolerance checking, kontrola tolerancie stroja OE Original Equipment (prvá výbava) PDCA Plan Do Check Act method (metóda plánuj rob kontroluj konaj) PFMEA metóda analýzy možných chýb a ich dôsledkov, procesná časť PK Príručka kvality PLT Passenger and Light Truck Tire Division (divízia osobných a ľahkých nákladných plášťov) PPM parts per milion (počet z milióna kusov) QFD quality function deployment RADAR results approach deployment assessment review, logický postup spracovania EFQM metódy RON riadiaca organizačná norma (smernica) RpK, EMS a BP riaditeľ pre kvalitu, EMS a bezpečnosť práce R&R metóda opakovateľnosti a strannosti SMK systém manažérstva kvality SPC štatistická regulácia procesov TQM total qvality managment TPM totálne produktívna údržba VDA Verband der Automobilindustrie (Zväz nemeckého automobilového priemyslu) Úvod
V dnešných časoch hospodárskej krízy je cieľom každého priemyselného podniku vyrábať kvalitné výrobky s maimálnou elimináciou chýb pri výrobe a s minimálnymi nákladmi na výrobu. Základom kvality je správne fungovanie manažérstva kvality v spoločnosti. Pod pojmom kvalita sa rozumie schopnosť vlastných charakteristík výrobku, systému alebo procesu spĺňať požiadavky zákazníkov a ostatných zainteresovaných strán. Kvalita výrobkov, systému alebo procesu rozhodujúcim spôsobom ovplyvňuje uplatnenie a pozíciu na trhu. Mojou úlohou je zameranie sa na rozvoj systémov manažérstva kvality v priemyselnej prai. Pre praktickú časť práce som zvolil spoločnosť Continental Matador Rubber Púchov, ktorá sa zaoberá výrobou osobných, ľahkých nákladných pneumatík a dopravných pásov. Práca je rozdelená do troch kapitol. V prvej kapitole sa venujem zabezpečovaniu a súčasnému stavu kvality práve v spoločnosti Continental Matador Rubber Púchov na divízii osobných pneumatík. Druhá kapitola obsahuje desať moderných metód manažérstva kvality, ktoré sú popísané teoreticky a vždy obsahujú aj praktickú ukážku uplatnenia metódy v CMR Púchov. Spomeniem SIX SIGMU, FMEA, G8D, SPC atď. Tretia kapitola a záverečná časť práce sa zaoberá preverovaním funkčnosti systému manažérstva kvality, kde sú popísané teoreticky audity, EFQM a preskúmanie manažmentom doplnené o praktické príklady použitia jednotlivých metód v spoločnosti CMR Púchov.
1.1 História spoločnosti Spoločnosť MATADOR gumové a balatové závody bola zaregistrovaná vo firemnom registri 7. septembra 1905. Pokusná výroba pneumatík začala v roku 1925 a až do roku 1931 bol bratislavský MATADOR jediným výrobcom pneumatík v ČSR. 7. septembra 1947 bol slávnostne položený základný kameň novej pneumatikárne v Púchove. Výroba v novovybudovanom závode bola oficiálne spustená 1. mája 1950. Výrobky tohto závodu niesli od začiatku obchodnú známku Barum, ktorá vznikla spojením začiatočných písmen výrobcov pneumatík Baťa, Rubena a Matador. V roku 1993, po viac ako 4 desaťročiach, preberá púchovský závod obchodnú známku MATADOR a jeho výrobky sú označované touto tradičnou značkou. V septembri 1998 bol v Púchove založený spoločný podnik Continental Matador na výrobu nákladných autoplášťov. V roku 2007 získala 51% gumárskej divízie MATADOR Rubber spoločnosť Continental AG, Nemecko. Strategický vstup posilnil väzby úspešných joint venture partnerov umožňuje im spoločnú epanziu a stavia základ výrobnej základne pre východnú Európu. Spoločnosť Continental Matador Rubber podniká v oblastiach: osobné plášte a ľahké nákladné plášte, dopravné pásy, stroje a zariadenia pre gumárenský priemysel. Certifikácia manažérskych systémov: r. 1994: Certifikát na systém riadenia kvality výroby plášťov v zmysle normy ISO 9001, certifikačná firma Det Norske Veritas. r. 1998: Certifikát systému manažérstva kvality výroby plášťov podľa požiadaviek noriem ISO 9001, QS 9000; DNV. r. 2001: Certifikát na systém manažérstva kvality vývoja a výroby osobných a nákladných plášťov v zmysle normy ISO/TS 16 949:1999, certifikačná firma Det Norske Veritas. r. 2003: Certifikát na systém manažérstva kvality vývoja a výroby osobných a nákladných plášťov v zmysle normy ISO/TS 16 949:2002, certifikačná firma Det Norske Veritas; (obr. 1.1).
r. 2004: Certifikát na systém manažérstva kvality vývoja a výroby osobných a nákladných plášťov v zmysle normy AQAP 2110:2003, certifikačná firma QSCert.[3] Obr. 1.1. Norma ISO/TS 16949:2002 1.2 Systém manažérstva kvality PLT Continental Matador Rubber má vytvorený, dokumentovaný, zavedený, udržiavaný a trvale zlepšovaný systém manažérstva kvality v súlade s požiadavkami medzinárodných noriem ISO 9001 a ISO/TS 16949. Obr. 1.2. Štruktúra normy ISO/TS 16949:2002(ISO 9001/2000) Dokumentácia systému manažérstva kvality je vytvorená na základe princípov znázornených na obr. 1.3. Požiadavky na túto dokumentáciu môžu prichádzať z mnohých zdrojov, ako napr. zmluvných požiadaviek od zákazníkov, národných či medzinárodných noriem, legislatívnych požiadaviek, alebo rozhodnutí vedenia a personálu divízií plášťov Continental. [8]
Systém dokumentácie berie do úvahy veľkosť a typ organizácie, zložitosť našich procesov a spôsobilosť personálu. Tým zaisťujeme, že dokumentácia je použiteľná a pochopiteľná pre všetkých zamestnancov. [8] Obr. 1.3. Systém dokumentácie riadenia kvality divízie plášťov Continental Matador Rubber Pyramídová koncepcia prenosu informácií je znázornená na obr. 1.3. Prechodom z vrcholu pyramídy smerom dole sa informácie stávajú presnejšími a podrobnejšími. Spodná úroveň informácií pokrýva príslušné požiadavky z vyššej úrovne. V prípade eterne zabezpečovaných procesov sa PLT CMR nezbavuje zodpovednosti za zhodu so všetkými požiadavkami. [8] 1.3 Štruktúra dokumentácie Continental Matador Rubber Súčasná dokumentácia CMR pozostáva: a) politika kvality, b) ciele kvality, c) príručka kvality, d) zdokumentované postupy požadované touto normou pre: riadenie dokumentov, riadenie záznamov, interné audity, riadenie nezhodného produktu, nápravnú a preventívnu činnosť, e) dokumenty potrebné na zaistenie plánovania, prevádzky a riadenia procesov: základné organizačné normy, riadiace organizačné normy (smernice), technická dokumentácia:
- materiálový list, - výrobný predpis výrobku, - recept zmesi, cementu, roztoku, - predpisy na jednotlivé výrobno-technologické činnosti, - pracovná inštrukcia, - technicko-hospodárska norma, - metodika skúšky, - prevádzkový predpis, - predpis MTC, - kontrolné plány, právne predpisy a normy technickej oblasti, zákazníkova dokumentácia, f) záznamy, ktoré sú riadené v súlade s postupom uvedeným v smernici. Zásady pre vydávanie, identifikáciu, schvaľovanie, distribúciu, používanie, zber, zmenu, archiváciu, likvidáciu dokumentov a písomných údajov, prípadne údajov na elektronických alebo iných nosičoch sú stanovené v súvisiacich RON. Za stanovené riadenie dokumentácie zodpovedá vedúci oddelenia technickej dokumentaristiky. Dokumentované postupy pre vypracovanie, udržiavanie, identifikáciu, zber, registráciu, prístup, uloženie, archiváciu a likvidáciu záznamov sú stanovené v smernici. Za vypracovanie, identifikáciu a uloženie záznamov sú zodpovední vedúci jednotlivých útvarov, kde sa vykonávajú príslušné činnosti v rámci systému manažérstva kvality. Záznamy môžu byť písomné, alebo na elektronických a iných nosičoch. [8] 1.4 Procesný prístup Táto medzinárodná norma podporuje prijatie procesného prístupu pri vypracúvaní, zavádzaní a zlepšovaní efektívnosti systému manažérstva kvality s cieľom zvýšiť spokojnosť zákazníka tým, že sa vyhovie jeho požiadavkám. Procesné organizovanie vychádza zo skutočnosti, že každý produkt (výrobok, služba) vzniká postupnosťou činností, tj. procesom.
Ak sa takýto prístup použije v rámci systému manažérstva kvality, zdôrazňuje dôležitosť: pochopenia a splnenia požiadaviek, potreby chápať procesy v zmysle pridanej hodnoty, získavania poznatkov o výkonnosti a efektívnosti procesov, trvalého zlepšovania procesov na základe objektívnych meraní. Úspech môže priniesť zavedenie a udržiavanie systému manažérstva, ktorý sa navrhol tak, aby trvalo zlepšoval výkonnosť a súčasne sa zaoberal potrebami všetkých zainteresovaných strán. Určilo sa osem zásad kvality, ktoré môže vrcholový manažment využiť pri vedení organizácie smerom k zlepšenej výkonnosti: zameranie na zákazníka, vodcovstvo/vedenie, zapojenie pracovníkov, procesný prístup, systémový prístup k manažérstvu, trvalé zlepšovanie, rozhodovanie na základe faktov, vzájomne výhodné vzťahy s dodávateľmi. Proces je súbor vzájomne súvisiacich alebo vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy. Ďalšie charakteristiky procesu: postupnosť udalostí a činností, má svojho vlastníka (osoba zodpovedná za zlepšovanie procesu), má svojho zákazníka (interného/eterného), má svoj výstup (produkt, služba), má jasné hranice (začiatok a koniec, vrátane nadväznosti na iné procesy), má parametre, ktoré majú byť merané (priemerná doba, kvalita, náklady), je opakovateľný.
1.5 Procesné riadenie Nasledujúca mapa procesov na obr. 1.4 znázorňuje princíp hlavných procesných súvislostí. Procesná matica ukazuje, v ktorom procese spoločnosť CMR pokrýva požiadavky normy ISO/TS 16949:2002. [8] Obr. 1.4. Procesná mapa výroby osobných a ľahkých nákladných plášťov v CMR Podrobnejšie popisy procesov sú znázornené prístupom podľa diagramu korytnačka. Proces môže mať dielčie procesy, k jeho výstupom sa dospeje viacerými činnosťami. Tie sa popisujú v dokumentovaných postupoch, špecifikáciách a pracovných inštrukciách. Priebehy procesov (diagramy) sú spracované pomocou SW nástroja Aris, kde je každý proces zobrazený pomocou procesného modelu a diagramom korytnačka (procesy s pridanou hodnotou). Uvedené modely sú k dispozícii na prehliadanie pracovníkom prostredníctvom EasyISO_intranet. [8]
Matica procesu Názov procesu Požiadavky ISO/TS 16949:2002 4.1 4.2 5.1 Proces Proces riadenia: Činnosť Riadenie ľudských zdrojov Činnosť Riadenie kvality Činnosť Monitorovanie produktu Činnosť Preskúmanie vedením Činnosť Controlling Činnosť Interná komunikácia Činnosť Interné audity Činnosť Spokojnosť zákazníkov Činnosť Spokojnosť zamestnancov 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 7.2 7.3 7.4 7.5 8.1 8.2 8.3 8.5 8.4 7.6 7.1
Činnosť Správa projektov, inovácií a znalostí Proces Plánovanie a logistické zabezpečenie závodu Proces Rozvrh plánu PLT Proces Technológia Proces Riadenie surovín Proces Výroba zmesí Proces Príprava polotovarov Proces Konfekcia Proces Vulkanizácia Proces Finalizácia Proces Skladovanie, ochrana výrobkov a logistika * Činnosť Riadenie dokumentácie Činnosť Riadenie záznamov Proces IT * Proces Metrológia Proces Údržba a opravy DM Proces Kvalifikácia a výcvik personálu Proces Nákup a sklady * 4 4 6 4 1 2 5 5 2 3 5 3 1 4.1 4.2 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7 1 7.2 7.3 4 13 4 6 11 1 12 6 7.4 7.5 7.6 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Tab. 1.1. Matica procesu vo väzbe na požiadavky normy ISO/TS16949
Obr. 1.5. Procesná mapa Miešanie zmesí
Obr. 1.6. Diagram korytnačky procesného prístupu a metódy PDCA Legenda: Indikátor (parameter): - výkonnosť = zdroje (rozmiestnenie, výbava, metódy, zamestnanci) týkajúce sa produktivity. - účinnosť = ciele súvisiace so spokojnosťou vnútorného a vonkajšieho zákazníka. PDCA (Plánuj, rob, kontroluj, jednaj) P stratégia a ciele, D zdroje a použitie procesov, C indikátor (parameter), A jednaj (hlavné indikátory výkonnosti). 1.6 Zodpovednosť vedenia Vedenie organizácie CMR presadzuje procesný prístup a pravidelne vyhodnocuje trvalú účinnosť, primeranosť a efektívnosť systému riadenia kvality. Stav systému manažérstva kvality je zhodnotený v správe o stave SMK, ktorá je vstupom pre preskúmanie vedením. Obsah správy je stanovený v smernici Audity a preskúmanie manažmentom. Preskúmanie vedením je realizované 1 ročne na úrovni manažmentu PLT CMR. Výstupom preskúmania je záznam. [8]
Obr. 1.7.Organizačná štruktúra CMR Základom každodennej práce je orientácia na zákazníkov, ktorú vedenie systematicky podporuje. Hovorcami organizácie voči vonkajším OE zákazníkom sú KAM a AE, ktorí poskytujú informácie v oboch smeroch. V rámci organizácie marketingu potom tieto informácie vonkajším zákazníkom z koncového trhu poskytuje oddelenie CCS. [8] 1.7 Politika kvality Vrcholové vedenie Continental definuje koncernovú politiku kvality, ktorá je prijatá vrcholovým vedením PLT CMR, je zverejnená a s politikou kvality sú oboznámení všetci zamestnanci firmy a realizuje sa na všetkých úrovniach. Kvalita určuje spokojnosť tých, ktorí sú spojení s podnikaním: zákazníci, dodávatelia, zamestnanci, akcionári, spoločnosť. Kompletné spracovanie politiky kvality je spracované v prílohe č. 2.
1.7.1 Ciele kvality Ciele kvality sú súčasťou podnikateľských cieľov firmy, ktoré vedenie každoročne definuje pre každú úroveň procesu. Tieto ciele sa odvodzujú od celkových cieľov v pyramídovej sústave smerom dole a podporujú celkové ciele organizácie. Dosiahnutie týchto cieľov potom pravidelne preskúmava vedenie na každej úrovni smerom nahor. [8] 1.7.2 Interná komunikácia Vrcholový manažment CMR zabezpečuje vytvorenie príslušných komunikačných kanálov a fungovanie komunikácie týkajúcej sa efektívnosti SMK na viacerých úrovniach formou jednotných zásad internej komunikácie, ktorá sa riadi podľa smernice Zásady internej komunikácie. Vizuálny manažment plní funkciu významného komunikačného prostriedku medzi manažmentom a zamestnancami a udržiavania informácií o cieľoch, pláne, výsledkoch, trendoch, problémov, spôsobov riešenia, zlepšovania a tímovej práce. [8] 1.8 Riadenie zdrojov Vedenie CMR vymedzuje a poskytuje organizácii nevyhnutné zdroje pre udržiavanie a trvalé zlepšovanie efektívnosti SMK a zvýšenie spokojnosti zákazníkov. 1.8.1 Ľudské zdroje Dôležitým základom organizácie sú zamestnanci. Zamestnanci vytvárajú hodnotu vedúcu k úspechu firmy. Spôsob výberu a obsadzovanie pracovných miest je riadené a vykonávané na základe smernice Riadenie ľudských zdrojov. Proces vzdelávania pracovníkov je zabezpečovaný zmluvne eternou organizáciou, prostredníctvom Inštitútu odborného vzdelávania. V prípade špecifických požiadaviek zákazníka na výcvik, bude táto splnená. [8] 1.8.2 Motivácia Iba motivovaní zamestnanci zaručujú dlhodobý úspech. Motivačný systém a systém hodnotenia pracovníkov stanovuje smernica. Hodnotenie pracovníkov je vykonávané v pravidelných intervaloch (aspoň jedenkrát ročne). Výsledky hodnotenia majú priamu väzbu na ohodnotenie pracovníkov, potreby jeho ďalšieho výcviku (plány vzdelávania) a zapájanie do pracovných tímov. [8] 1.8.3 Infraštruktúra a pracovné prostredie Približovanie k najlepším výrobkom a procesom sa dosahuje zodpovedajúcou infraštruktúrou. Vedenie o investíciách rozhoduje pravidelne. Rozhodnutie o investíciách
zahrňuje infraštruktúru pre podporné služby, ktoré sú vo výrobe potrebné, aby sa v zdravom a bezpečnom prostredí (bezpečnostné predpisy) vyrábali najlepšie výrobky, splňujúce všetky potreby zákazníkov, ich očakávania a požiadavky. Vedenie od každého zamestnanca vyžaduje, aby svoje pracovisko udržiaval v požadovanom a riadnom stave. Zodpovednosť za čistotu stojov a zariadení majú pracovníci divízie. [8] 1.8.4 Havarijné plány V CMR sú vypracované na úrovni divízie osobných plášťov havarijné plány pre riešenie nepredvídateľných udalostí (výpadok energie, nedostatok pracovných síl, výpadok SW, poruchy kľúčových zariadení...). Havarijný plán je súčasťou smernice. Havarijné plány sa pravidelne posudzujú a aktualizujú. [8] 1.9 Realizácia produktu Procesy týkajúce sa zákazníka určovanie požiadaviek zákazníka, preskúmanie požiadaviek zákazníka týkajúcich sa produktu (preskúmanie zmluvy), otázky realizovateľnosti v organizácii a komunikácie so zákazníkom sú vykonávané centrálnymi funkciami Continental. Všetky výrobky objednané zákazníkom, vývojové projekty a informácie týkajúce sa výrobkov sa považujú za prísne dôverné. Každý OE zákazník má svojho kontaktného partnera v organizácii KAM/AE. Tato skupina určuje individuálne spôsoby komunikácie so svojimi zákazníkmi. [8] 1.9.1 Návrh a vývoj Návrh a vývoj je realizovaný vývojovou centrálou Continental R&D. Validácia vývojových produktov je vykonávaná útvarom industrializácie výrobkov v PLT na základe zadania. Validácia výrobkov je uskutočňovaná v etapách skúšobná séria, pilotná séria a zavedenie do sériovej výroby. 1.9.2 Nákup Nákup surovín a materiálov pre PLT CMR je realizovaný centrálne prostredníctvom spoločnosti CMTT. Všetky nakupované výrobky splňujú príslušné zákonné požiadavky, bezpečnostné a environmentálne predpisy. Všetky dodávky nakupovaných surovín a materiálov sú overované podľa kontrolného a preberacieho plánu a interných postupov.
V PLT CMR sa používajú nasledovné metódy pre uvoľňovanie vstupujúcich materiálov: vstupná kontrola a skúšanie (vstupná kontrola), subdodávateľove záruky alebo certifikát (atest), ktorý musí zahŕňať výsledky skúšok a používa sa s predchádzajúcou metódou (vstupná kontrola + skúšanie). Nepripúšťa sa, aby boli suroviny uvoľňované do výroby bez overenia požadovaných parametrov z tzv. naliehavých dôvodov. [8] 1.9.3 Riadenie výrobného procesu Riadenie výrobného procesu prebieha v súlade s dokumentovanými postupmi platnými organizačnými smernicami a technickou dokumentáciou. Riadenie výrobného procesu tvoria nasledujúce hlavné činnosti : plánovanie výroby postupy prejednávania, distribúcie, rozpisov a zmien plánu, riadenie výrobného procesu v súlade s ustanoveniami platných riadiacich organizačných noriem a technickej dokumentácie dostupnej na pracoviskách, riadenie materiálu všetky materiály a polotovary sú v priebehu procesu vhodne identifikované, riadenie údržby zariadení, preventívna a prediktívna údržba sa uznáva a chápe ako podporný proces, ktorý môže priniesť výstup značnej hodnoty, riadenie prístrojov na monitorovanie a meranie, meracie a kalibračné prostriedky sa pravidelne kalibrujú v eterných laboratóriách akreditovaných podľa ISO/IEC 17025, riadenie kontrolných činností (monitorovanie a meranie, uvoľňovanie), sledovanie procesu je vykonávané podľa kontrolných plánov, umiestnených v kontrolných uzloch. Skúšanie surovín, materiálov a hotových výrobkov je zabezpečované eterným laboratóriom akreditovaným podľa normy ISO/IEC 17025. Kontrolu zmesí vykonávajú interné laboratóriá. Presné dodržiavanie termínov dodávok podľa dohody so zákazníkom je povinnosťou i cieľom spoločnosti. Skladovanie a dodávanie hotových výrobkov (plášťov) je proces zabezpečovaný eternou spoločnosťou na základe zmluvného vzťahu. [8]
1.10 Meranie, analýza a zlepšovanie PLT CMR má vytvorené a udržiavané monitorovacie, meracie, analytické a zlepšovacie procesy, ktoré poskytujú dôkazy o: zhode produktu (trendy kvality), zhode systému manažérstva kvality (audity SMK, preskúmanie), trvalom zlepšovaní SMK (smernica Metódy zlepšovania ). Pre rozhodovací proces manažmentu sú k dispozícii presné údaje o výrobkoch a procesoch, sú určené kľúčové výkonnostné indikátory (KPI), ktoré sa merajú a vyhodnocujú. Iba dobre analyzované a monitorované procesy možno riadiť a trvale zlepšovať. Vlastník procesu je zodpovedný za určenie, použitie a zavedenie štatistických nástrojov v kontrolných plánoch. [8] 1.10.1 Spokojnosť zákazníka Keďže organizácia je orientovaná na zákazníkov, je prirodzené, že pravidelne vyhodnocuje a analyzuje spätnú väzbu od zákazníkov. Výsledky monitorovania spokojnosti zákazníka slúžia ako merítko plnenia požiadaviek a na zlepšovanie. 1.10.2 Interný audit Jedným hlavných nástrojov pre trvalé zlepšovanie je interný (audit procesu, produktu a systému). Tento nástroj umožňuje objavovať príležitosti pre zlepšovanie, ako i tie najlepšie praktické poznatky, ktoré možno prenášať naprieč organizáciou. Interní audítori sú vyškolení a certifikovaní podľa požiadaviek na interných audítorov ISO/TS 16949:2002, vrátane zvláštnych požiadaviek zákazníka. Audity sú vykonávané v súlade s plánom auditov internými audítormi podľa zásad stanovených v smernici. Výsledky auditov sú dokumentované v správe o audite a predkladané vedeniu spoločnosti, ako jeden z hlavných podkladov pre preskúmanie efektívnosti systému manažérstva kvality vedením spoločnosti. [8]
1.10.3 Monitorovanie a meranie procesov Sledovanie procesu je vykonávané podľa kontrolných plánov, kde sú definované zvláštne znaky výrobku na základe požiadaviek zákazníka, meracia technika, zodpovednosti a požiadavky na spôsobilosť procesu. PLT CMR má zavedené postupy pre monitorovanie a meranie charakteristík produktu na overenie splnenia požiadaviek na produkt (smernica). Uvoľňovanie nepokračuje pokiaľ produkt nevyhovuje požiadavkám alebo neprešiel všetkými stanovenými kontrolami. Výsledky o kontrole a skúškach sú zaznamenávané predpísaným spôsobom na stanovených formulároch, prípadne na určených elektronických alebo iných nosičoch. [8] 1.10.4 Riadenie nezhodného produktu Sú spracované dokumentované postupy, v ktorých sa popisujú zásady zabezpečujúce, že nezhodné suroviny, polotovary a produkty nie sú používané v ďalšom procese. Zásady, zodpovednosti, právomoci a činnosti pri riadení nezhodného produktu stanovuje smernica. 1.10.5 Nápravné a preventívne činnosti Zavádzajú a oznamujú sa nevyhnutné nápravné opatrenia. Pre nápravnú činnosť sú stanovené postupy v smernici. V prípade reklamácií výrobkov sa vykonáva analýza hlavnej príčiny a stanovenie nápravných činnosti pomocou metódy G8D. Pri používaní preventívnych nástrojov a stanovení preventívnych činností je používaným nástrojom na dosiahnutie prevencie v organizácii FMEA. Na rozdiel od zdĺhavých plánov nápravných opatrení preferujeme spôsob urob to hneď na prvý krát. Trvalé zlepšovanie procesov je popísané a vykonávané v koordinácii s útvarom priemyslového inžinierstva podľa smernice v nasledovných úrovniach: projekty, akčné plány, zlepšovateľské hnutie, priemyslový inžiniering. Riadiace organizačné normy (smernice): zásady controllingu, hospodárenie s majetkom, koncepcia riadenia ľudských zdrojov, motivačný systém a systém hodnotenia pracovníkov, zásady internej komunikácie,
zásady tvorby organizačných a riadiacich noriem, projektové riadenie, riadenie obchodných a marketingových činností, riadenie nákupu a zásobovania, riadenie dopravných a logistických činností, riadenie dokumentácie a dát, spisový, archívny a skartačný poriadok, riadenie procesu výroby a údržby, riadenie nezhodného produktu nápravné a preventívne činnosti, zásady kontroly a skúšania, riadenie metrológie a monitorovanie, uplatňovanie štatistických metód, neustále zlepšovanie procesov a vizuálny manažment, zásady bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, riadenie procesu údržba a opravy DM vo výrobe PLT, zásady rozvoja výrobnej základne, audity a preskúmanie manažmentom. [8] 2.Moderné metódy manažérstva kvality a ich uplatnenie v prai Zlepšovanie na základe zavádzania nových metód riadenia reprezentuje zmeny v oblasti prístupu k riešeniu jednotlivých problémov a situácii, ktoré vznikajú vo firme. Zlepšovanie sa zameriava hlavne na základné oblasti plytvania. Plytvaním sa označuje všetko, čo sa v podniku vykonáva (a stojí peniaze) a nepridáva hodnotu k vyrábanému výrobku alebo službe, t.j. nepodieľa sa na zvyšovaní zisku, resp. hodnoty firmy. Typické formy plytvania : Nadvýroba výroba viac výrobkov ako spotrebuje ďalší proces, Chyby chyby vedú k plytvaniu časom, materiálom, zariadeniami a nástrojmi, Čakanie čakanie na materiál, informácie, sledovanie práce a stroja, Nadbytočné zásoby identifikované zásoby materiálu a hotových výrobkov, Nadbytočná práca identifikovaná práca, spotreba času, materiálu a priestorov, Zbytočné pohyby identifikované pohyby pracovníka, nadmerné fyzické zaťaženie, Nadbytočná doprava identifikovaná preprava, skladovanie, manipulácia.
2.1 Si Sigma Zvyšovanie produktivity a kvality Si Sigma je metóda zlepšovania produktivity, výkonnosti a kvality poskytovaných služieb. Je to nový spôsob riadenia organizácie, ktorý ponúka stratégiu a metodiku najlepšieho riadenia organizácie v danej situácií. Si Sigma predstavuje strategický prístup k radikálnemu obchodnému zlepšeniu, prinášajúci ako spokojnosť zákazníkov, tak finančnú prosperitu organizácie pri čo najmenších vlastných nákladoch. Pre zákazníkov aj pre organizáciu sú dôležité stabilné a spôsobilé procesy. Len procesy, ktorých výkonnosť je spoľahlivá a predvídateľná môžu poskytnúť dokonalú kvalitu. Rozptyl výkonnosti procesov je predmetom zlepšovania metódou Si Sigma. Kvalita procesu meraná pomocou sigma (σ) sa používa v štatistike na popis smerodajnej odchýlky Gausovej krivky distribúcie. Čím je nižší rozptyl v porovnaní s jeho tolerančným intervalom, tým menšia je pravdepodobnosť chyby. Ak proces vykazuje kvalita Si (6) Sigma znamená to, že tolerančné hranice sú na obe strany vzdialené 6 smerodajných odchýliek od strednej hodnoty. Pravdepodobnosť chyby je mimoriadne nízka, iba 3,4 z milióna možností spôsobenia chyby, v percentuálnom vyjadrení proces je na 99,99966% bezchybný. Pre ilustráciu 5 sigma predstavuje 233, 4 sigma 6210, 3 sigma 66807, 2 sigma 308537 pravdepodobnosti chyby z milióna príležitostí. 2.1.1 Základné informácie o Si Sigma: Si Sigma predstavuje proces, ktorý vykazuje 6 sigma medzi priemernou hodnotou a zákazníkovou požiadavkou, sigma (smerodajná odchýlka) vyjadruje mieru nestability procesu, kvalita na úrovní Si Sigma minimalizuje chyby a znižuje náklady, Si Sigma znamená kvalitu, pri ktorej vznikne menej ako 3,4 chýb na milión príležitostí. Riešenie modelu Si Sigma sa uskutočňuje podľa cyklu D-M-A-I-C, ktorý pozostáva krokov: D Define Definovať projekt, jeho rozsah a ciele M Measure Merať súčasnú úroveň výkonnosti procesu A Anylyza Analyzovať problém s cieľom určiť jeho hlavné príčiny I Improve Zlepšenie Zlepšiť proces opatreniami zamarenými na odstránenie pravých príčin problému C Control Reugulácia Monitorovať a riadiť proces aplikovaním procedúr pre udržanie zlepšení
2.1.1 Pri zavádzaní Si Sigma by sa mali dodržiavať nasledovné zásady: Príprava projektov musí bezpodmienečne začať u vrcholového vedenia. To by malo byť oboznámené s princípmi Si Sigma, potrebnými metódami a nástrojmi. Tieto znalosti sú nutné k tomu, aby vrcholové vedenie mohlo vytvoriť potrebnú infraštruktúru a atmosféru v organizácií. V organizácií je potrebné vytvoriť fungujúci a účinný informačný systém medzi zákazníkom a výrobcom. To je primárny zdroj informácií pre organizáciu. Informačný systém musí fungovať tiež vo vnútri organizácie, a to vertikálne medzi vedením a výkonnými pracovníkmi (oboma smermi) i horizontálne medzi pracovníkmi s rovnakým zaradením. Je plánované, zaistené vzdelávanie a tréning vrátane literatúry, počítača, software... Je vypracovaný systém merania a jeho preverovanie, jeho sústreďovanie na strategické ciele. Monitorujú sa výsledky zlepšovania a hneď sú odovzdávané do informačnej siete organizácie. Každý dielčí projekt, ktorý sa v organizácií pripravuje je zameraný na zlepšenie finančných výsledkov organizácie. Výsledky musia byť merateľné. Zavádzanie Si Sigma nie je krátkodobou záležitosťou. Doba trvania je 2 3 roky, niekedy i viac. Náklady s ňou spojené závisia na stave a type organizácie. Prostredníctvom projektu Si sigma v spoločnosti CMR sú riešené úlohy: znižovanie strát odpadov zo zmesí, znižovanie strát z pogumovaného oceľokordu, znižovanie strát z odpadov pogumovaného tetilného kordu, znižovanie strát zo nepodarkov plášťov, zníženie strát z nezvulkanizovaných plášťov, eliminácia výskytu opakujúcich sa závad, eliminácia kolísania hmotnosti plášťov. Možno konštatovať, že realizácia metódy Si Sigma môže priviesť až rádove zlepšenie ekonomických ukazovateľov podniku. Metóda Si Sigma bola do spoločnosti implementovaná eternou firmou, kde boli kompetentní zaškolení a metóda bola spracovaná
pre potreby spoločnosti CMR Púchov. Ročný prínos z realizácie projektu Si sigma bol 5 mil. SK za rok 2007 a 6,6 mil. SK za rok 2008.
2.2 FMEA Analýza spôsobov a dôsledkov poruchových stavov FMEA (Failure mode and effect analysis - analýza spôsobov a dôsledkov poruchových stavov) je metóda, ktorá bola vytvorená pre potreby štúdia porúch v systémoch. Je aplikovateľná na rôzne systémy (elektrické, hydraulické, mechanické...) vrátane kombinovaných. FMEA je postup popisujúci spôsob a dôsledok poruchy. Logickým rozšírením FMEA o zváženie dôsledku poruchy a pravdepodobnosti výskytu spôsobu porúch je metóda FMECA. Závažnosť, resp. dôsledok poruchy je zatrieďovaný do niekoľkých tried v závislosti na zvolených kritériách, napr. bezpečnosť (usmrtenie, ľahký úraz,...). Obidve metódy umožňujú identifikovať poruchy s významnými následkami, ktoré ovplyvňujú funkcie systému. Vo všeobecnosti platí, že poruchy, resp. spôsob porúch ľubovoľného prvku systému, negatívne ovplyvňujú funkčnosť systému. Pri štúdiu bezpečnosti, spoľahlivosti a prevádzkyschopnosti sa vyžaduje kvantitatívna a kvalitatívna analýza, ktoré sa vzájomne dopĺňajú. Metódy kvantitatívnej analýzy umožňujú výpočet a predpoveď sledovaných parametrov analyzovanej funkcie, činnosti. FMEA je obmedzená na kvalitatívnu analýzu spôsobu porúch v sledovanom systéme a nezahŕňa ľudské (systémová FMEA zahŕňa) a softwarové chyby napriek skutočnosti, že v bežných systémoch eistujú takéto chyby. Štruktúra FMEA je určená vzorovým tlačivom, spracovaným v súlade s požiadavkami na riadený dokument. 2.2.1 Druhy FMEA konštrukčná, procesná. Procesná FMEA je tvorená pre plánovaný výrobný proces nového výrobku a charakterizuje podmienky procesu pre overovaciu sériu. Po vyrobení overovacej série sa využívajú poznatky z procesu pre revíziu PFMEA. Pre sériovú výrobu nového výrobku sa platná PFEMA pre stávajúci výrobný proces doplní vo forme revízie o poznatky PFMEA vypracovanej v rámci realizácie procesu nového výrobku. Platná PFMEA sa reviduje v prípade riešenia nezhody v oblasti reklamácií výrobkov vyrábaných v sériovej výrobe technologického procesu.
2.2.2 Postup spracovania PFMEA Metóda PFMEA sa vypracováva: pracovné skupiny príslušnú FMEA vypracováva pracovná skupina, ktorá je stanovená interným predpisom, hodnotenie rizík chýb v stanovenom tlačive, miesto, kde sa popíše procesný krok, prejav chyby vypracuje sa a zapíše do tlačiva prehľad všetkých možných chýb, ktoré môžu nastať v danom procesnom kroku, dôsledok chyby určia sa možné dôsledky jednotlivých chýb. Dôsledok chyby sa rozumie pôsobenie chyby u zákazníka, príčina chyby ku každej možnej chybe sa stanovia všetky možné príčiny, ktoré môžu príslušnú chybu spôsobiť chyby vo výrobnom procese, súčasný stav uvedú sa používané kontrolné opatrenia na predchádzanie výskytu možných príčin chýb, stanovenie rizikového čísla vypočíta sa súčinom čísiel v príslušnom riadku v stĺpcoch. Výskyt chyby vyjadruje pravdepodobnosť, s akou sa chyba v danom mieste konštrukcie plášťa vyskytne u zákazníka. V PFMEA vyjadruje s akou pravdepodobnosťou sa príčina chyby vyskytne v technologickom procese. 2.2.3 Použitie a ciele Nakoľko ide o systémový prístup, metódu je možné aplikovať v rôznych oblastiach, záleží predovšetkým od analyzovaného systému a stanovených cieľov. Pri rozhodovaní o rozsahu a spôsobe aplikácie FMEA v konkrétnom systéme a v konkrétnom prvku je nutné uvažovať, pre ktoré špecifické účely sa metóda má použiť a v ktorej časovej fáze vzhľadom k celkovej životnosti systému ako aj ostatným činnostiam. FMEA ma predovšetkým tieto ciele: vyhodnotenie dôsledkov a postupnosti javov pre každý zistený spôsob poruchy prvku spôsobenú akoukoľvek príčinou v rôznych funkčných úrovniach, určenie významnosti alebo kritičnosti každého spôsobu poruchy s ohľadom na správne vykonávanie funkcie s uvážením dôsledku pri vopred zvolených kritériách, napr. kritérium bezpečnosti,
klasifikovať zistené spôsoby porúch podľa toho, ako ľahko sa dá zistiť, diagnostikovať a testovať, určiť ukazovatele významnosti a pravdepodobnosti poruchy, v prípade ak sú k dispozícii potrebné dáta. Hodnotením sa posudzuje ako chyba ovplyvňuje zákazníka ( interného i eterného ) a teda, aký je závažný dôsledok chyby. Ak prejav chyby môže mať rôzne dôsledky, do hodnotenie sa použije hodnotenie s najzávažnejším dôsledkom chyby. Tab. 2.1. Pravdepodobnosť výskytu chyby Pravdepodobnosť výskytu Nepravdepodobná chyba je nepravdepodobná Malá ojedinele vyskytujúce sa chyby Mierna príležitostné chyby Vysoká často sa vyskytujúce chyby Vysoká neustále sa vyskytujúce chyby. PPM (parts per Hodnotenie million) 0 1 100 2 1000 3 10 000 4 20 000 5 40 000 6 60 000 7 80 000 8 100 000 9 >100 000 10
Tab. 2.2. Význam chyby. Význam chyby ( pôsobenie na zákazníka ) Hodnotenie Sotva postrehnuteľná - na úžitkové vlastnosti výrobku, resp. na ďalší technologický proces zákazník si chybu nevšimne neprejaví sa. 1 Bezvýznamná - požadované technické parametre výrobku sú dodržané. Chyba ovplyvňuje mierne vedľajšie parametre výrobku, ktoré nemajú vplyv na konečné úžitkové vlastnosti výrobku, resp. chyby v technologickom procese nemajú vplyv na konečné kvalitatívne vlastnosti výrobku. 2 3 Stredne ťažká - zákazník môže chybu postrehnúť, ale dá sa odstrániť ( napr. nevyváženosť výrobku ). V technologickom procese môže spôsobiť opatrenia na elimináciu resp. nutnosť kompenzácie chyby v ďalšom procese ( napr. dodatočné prepracovanie zmien a pod. ). Ťažká - zákazníkovi spôsobí určité komplikácie ( napr. reklamáciu ), resp. čiastočne zníži úžitkové vlastnosti výrobku ( napr. životnosť, hlučnosť a pod. ) alebo vo výrobnom procese chyba spôsobí potrebu riešenia nezhody ( vyradenie polotovarov, prispôsobenie ďalšej výrobnej operácie daného stavu) Chyba však nespôsobuje porušenie bezpečnostných predpisov alebo nedodržanie zákazníkom požadovaných rámcových kvalitatívnych parametrov výrobku. Mimoriadne závažná - výrobky nespĺňajú niektoré zákazníkom požadované parametre (treba výrobky zmeniť), v technologickom procese je nutnosť zásahu do procesu. chyba ohrozuje bezpečnosť pri prevádzke výrobku, resp. pri ďalšej výrobnej operácii. 4 6 7 8 9-10 Zistenie chyby posudzuje sa aká je pravdepodobnosť, že chyba sa zistí ešte pred odovzdaním výrobku zákazníkovi. Tab. 2.3. Pravdepodobnosť zistenia chyby Pravdepodobnosť zistenia chyby Vysoká - na výrobku resp. na polotovare sú tieto chyby vizuálne význačné a nemôžu sa s týmito chybami dodať zákazníkovi. Hodnotenie 1 Mierna - výrobok alebo polotovar, resp. proces je 100% kontrolovaný a nemôže byť dodaný zákazníkovi. Kontrola je úplne jednoznačná (napr. strojom automaticky, graficky, test uniformity, epreskontrola a pod.). Malá - chyba je ľahko poznateľná ( aspoň 98% ). Pri 100% funkčnej hodnote sa jednoznačne zistí (napr. popis plášťa a pod. ). Veľmi malá - prejav chyby nie je pri vizuálnej kontrole možné zistiť ( napr. tvrdosť behúňa, separácia, FMH zmesi pri polotovare, materiáloch a pod. ). 2-5 6 8 9 Nepravdepodobná - prejav chyby nie je možné zistiť, prejaví sa až po určitej dobe prevádzky (napr. praskliny, životnosť výrobku alebo pri ďalšej výrobnej operácií) 10
2.2.4 Stanovenie nápravných opatrení Realizačný kolektív musí navrhnúť minimálne dve opatrenia pre položky, kde je hodnotenie výskytu a odhalenia hodnotené 9, 10. Po realizácii opatrení je riziko prehodnotené. Poruchy s malou pravdepodobnosťou vzniku sa nemusia podrobne analyzovať, ale toto rozhodnutie sa má zaznamenať v dokumentácii. 2.3 BSC - Metóda Balanced Scorecard Balanced Scorecard predstavuje strategický systém riadenia organizácie, ktorý rozpracováva a prevádza poslanie a víziu organizácie do špecifických cieľov, do uceleného a zrozumiteľného súboru ukazovateľov finančnej a nefinančnej výkonnosti, ktoré poskytujú rámec pre posudzovanie úspešnosti stratégie a systému riadenia, súčasne dokumentuje špecifickú stratégiu organizácie. Balanced Scorecard je základným kameňom integrovaného manažérskeho systému, ktorý určuje priority a kritické faktory úspešnosti, podporuje kľúčové procesy organizácie a vedie k: vyjasneniu a aktualizovaniu stratégie, prejednaniu stratégie vo vnútri organizácie, prepojeniu cieľov oddelení a jednotlivcov s celkovou stratégiou, získaniu spätnej väzby o výkonnosti procesov, stanoveniu procesov vzdelávania a neustáleho zlepšovania organizácie, identifikácií a analýze potencionálnych podnikateľských rizík, zavedeniu dôsledkov riadenia rizík. Balanced Scorecard hodnotí výkonnosť organizácie pomocou štyroch vyvážených perspektív: finančná perspektíva (vzťah k vlastníkom), perspektíva zákazníkov (korektný vzťah k zákazníkom), interná perspektíva (vzťahy ovplyvňujúce procesy), perspektíva rozvoja (schopnosť rozvoja a rastu). Metodika BSC je založená na 8 krokoch: stanovenie strategických cieľov je kľúčovou úlohou vrcholového vedenia organizácie, vytvorenie metriky výber ukazovateľov s preukázateľnou účinnosťou. Využitie výstupov a výsledkov merania hodnotenia efektívnosti,
vybudovať porovnávaciu databázu pre hodnotenie výkonnosti vývoj databázy informácií, ktorá pripisuje významné výkonnostné ukazovatele, výber kľúčových projektov s najväčšou pridanou hodnotou navrhnutie a výber nových projektov s optimalizáciou návratnosti s vysokou pridanou hodnotou, zber údajov výber údajov v závislosti na ich dostupnosti, nákladoch, časovej náročnosti a overení vierohodnosti dát, analýza výsledkov stanoviť priority projektu, zhodnotiť spôsoby merania ukazovateľov, spracovať prehľady a systém vyhodnocovania, integrácia do podnikových procesov akceptovať len oficiálne a overené výsledky, ktoré majú zlepšovať výkonnosť organizácie a optimalizáciu technologických a obchodných procesov, uprednostňovať tímové riešenie problémov, prezentácia výsledkov pracovať a zverejniť dosiahnuté výsledky pre obchodných partnerov a odbornú verejnosť za účelom zvýšenia image organizácie. Model Balanced Scorecard nie je systém merania, ale systém nového spôsobu kompleného riadenia organizácie. Štruktúra tejto metódy je znázornená na v prílohe č. 7 Model BSC. 2.4 SPC Spôsobilosť a štatistická regulácia procesu Metódy štatistické hodnotenia kvality SPC, rôznych procesov, produktov a služieb patria medzi základné kvalitatívne metódy, ktoré nám umožňujú analyzovať a porovnávať údaje z rôznych kvantitatívnych parametrov. Tiež umožňujú po ich aplikácii navrhnúť vhodné opatrenia s cieľom zlepšenia týchto procesov, produktov a služieb. Eistuje niekoľko rôznych prístupov ku kategorizácii metód SPC. Spravidla sa členia na tzv. 7 starých metód (vývojové diagramy, diagramy príčiny a následku, Pareto analýza s Lorentzovou krivkou, záznamy tabuľky dát, histogramy početností, regulačné diagramy, diagramy bodové korelačné), používaných pri bežnej analýze a hodnotení kvality a 7 nových metód (diagram afinity - príbuznosti, diagram interakcií, stromový diagram, maticový diagram, maticová faktorová analýza dát, rozhodovacie procesné diagramy, sieťové diagramy), používaných v procese rozvoja funkcií kvality Quality Function Deployment QFD, resp. pri tvorbe tzv. domu kvality House of Quality H.Q. [1] Pre praktickú širokú aplikáciu sú z uvedených metód SPC najviac používané: diagnostika príčiny a následku, paretov princíp a Lorentzova krivka, histogramy početností a frekvenčná krivka rozdelenia,
regulačné (Shewhartove) diagramy. SPC komplene rieši celú problematiku štatistickej regulácie výrobných procesov a je definovaná v samostatnej smernici Uplatňovanie štatistických metód. Metóda sa používa vo všetkých výrobných procesoch a pre strojné zariadenia. Za používanie metódy zodpovedá útvar kvality i výrobný a produktový inžiniering. Definovaná je dvomi limitmi: Akčný limit V tomto prípade sú to ekvivalenty horných a dolných tolerančných hraníc. Keď priemer alebo rozsah hodnoty presahujú hornú alebo dolnú tolerančnú hranicu, musí byť prijaté nápravné opatrenie / alebo objasnenie príčiny. Akcia: Proces alebo strojné zariadenie musí byť nastavené až do nasledujúceho merania hodnôt spadajúcich do vnútra hraníc a hneď potom posledná sada hodnôt musí byť zapísaná. Regulačný Limit (Hodnota zásahu) - Dolná tolerančná hranica = minimálna dovolená hodnota z charakteristiky Horná tolerančná hranica = maimálna dovolená hodnota z charakteristiky Pre všetky charakteristiky definovaná ako ± 5 s. Akcia: Len čo horný alebo dolný tolerančný limit bude prekročený, všetky výrobky, z výrobného toku musia byť zaistené. Výroba musí byť zastavená. Spustenie výroby je dovolené len po odstránení príčiny poruchy a keď regulácia procesu je zabezpečená. Zaistené výrobky musia byť roztriedené a ich uvoľnenie musí byť v zápise a podpísané príslušným zodpovedným pracovníkom. [1] Postup uplatnenia metódy je založený na zistení indeov spôsobilosti strojného zariadenia. Indey spôsobilosti sú získané z krátkej štúdie spôsobilosti a ukazujú vplyvy strojného zariadenia počas štúdie spôsobilosti, vplyvy procesu sú udržiavané ako konštantné. Približne 50 nepretržitých meraní počas jednej zmeny, pred meraním nastavené zariadenie, počas skúšky je nastavovanie zakázané, materiál (len jeden druh materiálu), obsluha (meria len jeden človek), neprerušený chod v normálnom výrobnom procese. Štandardná odchýlka Strojného zariadenia sm, sa vypočíta nasledovne:
sm = ( X i X bar ) 2 n 1 ( ) Xi nameraná hodnota, Xbar priemer zo všetkých nameraných hodnôt, n Počet nameraných hodnôt. Inde Spôsobilosti Strojného zariadenia, Cm, je vypočítaný použitím vzorca: Cm = U PL LPL ( ), 6 Sm UPL horná tolerančná hranica, LPL dolná tolerančná hranica, Sm štandardná odchýlka strojného zariadenia. Kritický inde strojného zariadenia Cmk. Efektívny alebo Kritický inde spôsobilosti zahŕňa do výpočtu nie len rozptyl z hodnôt strojného zariadenia, ale tiež z nastavenia strojného zariadenia. Pre výpočet tohto indeu musíme poznať 2 doplnkové hodnoty: (UPL Xbar) a ( Xbar LPL) a ktorý je menší je použitý v nasledujúcom vzorci. [1] Ak (UPL Xbar) < ( Xbar LPL), Potom kritický inde spôsobilosti strojného zariadenia: Cmk = U PL X bar ( ) 3 Sm UPL horná tolerančná hranica, Xbar priemer zo všetkých nameraných hodnôt, Sm štandardná odchýlka strojného zariadenia. Štandardná požiadavka kvality je pre Cmk 1,67 2.5. MSA - Spôsobilosť meracích systémov. Metóda sa používa na analýzu všetkých meracích systémov pre všetky meracie systémy alebo skupiny vybavené meradlami pre ten istý druh merania dôležitého pre kvalitu
tak ako je definované v kontrolných plánoch pre všetky závody PLT CMR. Metóda je bližšie popísaná v samostatnej smernici MSA. Rozdelenie: strannosť je systematický rozdiel medzi hodnotou pozorovaného priemeru vypočítaného z hodnôt opakovania merania rovnakej charakteristiky a hodnotou referenčného etalónu rovnakej charakteristiky rovnakého výrobku. Referenčným etalónom môže byť aj meraný diel, ktorého hodnota je stanovená s pomocou presného meracieho systému, a musí byť nadviazaný na národný alebo medzinárodný etalón, linearita je rozdielnosť v hodnotách so strannosťou v očakávanom prevádzkovom rozsahu meradla. Linearita môže byť myslená ako zmena chyby s ohľadom na veľkosť /rozsah. opakovateľnosť a overiteľnosť (R&R) Repeatibility / variabilita zariadenia EV je variabilita merania, dosiahnutá ak jeden operátor kontroluje ten istý rozmer alebo charakteristiku v rozdielných časových intervaloch jedným meracím systémom, reprodukovateľnosť / variabilita operátora AV je variabilita vplyvu operátora, keď jeden rozmer alebo charakteristika je kontrolovaná v rozdielných časových intervaloch viac ako jedným operátorom, použitím toho istého meracieho systému. Repeatibility and Reproductibility/R&R je rozhodujúce pre hodnotenie meracieho systému. Vypočíta sa z opakovateľnosti a overiteľnosti. [2]
Tab. 2.4. Analýza meracích systémov
2.6. Program 5 S 5S označuje 5 princípov starostlivosti o pracovisko a tímové teritórium. Tento program sa využíva v CMR Púchov vo výrobných prevádzkach a jeho realizáciu zabezpečujú majstri, vedúci pracovníci a priemysloví inžinieri. Program 5S bol prevzatý z moderných japonských metód pracovníkmi spoločnosti CMR a zdokumentovaný v smernici Neustále zlepšovanie. Písmeno S označuje začiatočné písmená japonských slov, ktoré princípy popisujú: Seiri organizovanie, znamená odstránenie z pracoviska všetkého čo je pre vykonanie danej operácie nepotrebné, Seiton usporiadanie, uložiť každý predmet na svoje miesto, zvýšiť prehľadnosť a funkčnosť, Seiso čistenie, udržiavanie poriadku na pracovisku ako základ vyššej kvality a práce, Seiketsu štandardizovanie, pomocou štandardou podporovať návyky v organizovaní, usporiadaní a čistení, Shitsuke disciplína, dodržovať predpisy a normy na pracovisku. 2.7. Vizuálne riadenie Vizuálne riadenie je významným komunikačným prostriedkom medzi manažmentom a zamestnancami. Predstavuje poskytovanie komplených informácií formou jednoduchých obrázkov, schém a symbolov. Používa sa na zobrazenie štandardov, cieľov, výsledkov, problémov a spôsobov ich riešenia. Za aktuálnosť vizuálneho riadenia zodpovedajú vedúci pracovníci. V spoločnosti CMR Púchov bolo vizuálne riadenie zavedené eternou firmou a celý postup je popísaný v smernici Neustále zlepšovanie. Doporučená obsahová štruktúra vizuálneho riadenia: označenie pracoviska, vízia, poslanie hlavné úlohy a ciele, diagram vzťahov medzi dodávateľmi a odberateľmi, ukazovatele kvality, produktivity, plnenia termínov, vplyvov na životné prostredie, výsledky prieskumu u zákazníkov a zamestnancov, prijaté opatrenia, výrobný plán, plán predaja, interná kvalita, nekvalita s komentárom najčastejších príčin, stav tímových projektov a zlepšovacích návrhov, zlepšovanie vybraných ukazovateľov v porovnaní s predchádzajúcim obdobím, oblasť ochrany zdravia a bezpečnosti práce,
tímová práca a jej výsledky, aktuálny info servis, miesto pre pochvaly a kritiku, Obr. 2.1. Vizuálne riadenie 2.8 TPM ( Totálne produktívna údržba ) TPM je metóda zameraná na zvyšovanie produktivity zariadení. Ide hlavne o spájanie pracovníkov z výroby a údržby pre dosahovanie spoločného cieľa, systematicky stabilizovať a zvyšovať efektívne využívanie strojov. Využitie sa meria koeficientom celkovej efektívnosti zariadenia, alebo koeficientom totálnej efektívnosti zariadenia. Program TPM je ďalej zameraný na učenie obsluhy porozumieť svojmu stroju a preberanie niektorých činností, ktoré predtým vykonávala údržba. Ide predovšetkým o čistenie, denné a týždenné prehliadky, mazanie stroja. Údržba sa potom orientuje hlavne na plánovanie opráv a na prevenciu porúch. TPM sa využíva vo výrobných prevádzkach jednotlivých divízií, kde spolupracujú úseky výroby a údržby (tímovou prácou) pre dosiahnutie spoločných cieľov. Cieľom TPM v podniku je: vytvorenie štruktúry podniku, ktorá zaistí efektívnosť výrobného systému, zmeny podnikovej kultúry, eliminácia porúch, chýb a všetkých ďalších strát na zariadeniach, postupné zvyšovanie efektívnosti zariadenia, zvyšovanie kvality výrobkov, zvyšovanie zisku firmy.
2.9 Workshop (tvorivá dielňa) Workshop sa zameriava a sústreďuje na hĺbkovú analýzu procesu, resp. vybranej problematiky. Na workshope sa schádza tím zainteresovaných pracovníkov. Tím je charakteristický tzv. tímovou kvalifikáciou nutnou pre efektívne riešenie zadaného problému. Riešenie problematiky workshopom sa zaznamenáva do tlačiva. a) Pravidlá workshopu: činnosť tímu vedie moderátor, tím je zodpovedný za riešenia a návrhy opatrení, za realizáciu návrhov je zodpovedný vedúci organizačnej jednotky a manažér, každý člen má právo predstaviť svoj názor na riešenú problematiku, informácie poskytované pri prezentácii musia byť odsúhlasené tímom, spolupráca je založená na ochote poskytovať a prijímať informácie, každé opatrenie sa hodnotí z hľadiska prínosov a vyvolaných investícií, preferujú sa opatrenia s malými resp. minimálnymi investíciami, členovia tímu sú počas workshopu uvoľnení zo svojich pracovných povinností. b) Odporúčané zloženie tímu workshopu: promotor, moderátor, zástupca interného dodávateľa, zástupca interného odberateľa, vybraní členovia. c) Metodika Workshopu: plánovanie workshopu, príprava workshopu, úvod do workshopu, vizualizácia a pochopenie priebehu procesu, analýza skutočného stavu a definícia veličín, brainstorming plytvania, brainstorming zlepšení, vypracovanie návrhu riešení, zostavenie katalógu opatrení, realizácia a prezentácia opatrení.