Κεφάλαιο 3 Στρατηγική Ανάλυση: Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης

Κεφάλαιο 3 Στρατηγική Ανάλυση: Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης Στο κεφάλαιο αυτό: Θα ασχοληθούμε με την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος των επιχειρήσεων, και πιο συγκεκριμένα θα κάνουμε λόγο: για την προσπάθεια ανάλυσης των επιδράσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος στις επιχειρήσεις και για τον βαθμό ευθυγράμμισης της κατεύθυνσης της τρέχουσας στρατηγικής και των σκοπών των επιχειρήσεων με τις νέες συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος. Α Στάδιο Στρατηγικής Ανάλυσης (βλέπε Κεφ. 1, σελ. 25-28) 1

Κεφάλαιο 3 Στρατηγική Ανάλυση: Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης Όλα τα μοντέλα που αποσκοπούν στην ολοκληρωμένη κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος, περιλαμβάνουν τα εξής 4 βήματα: Α. Κατανόηση της φύσης του εξωτερικού περιβάλλοντος Β. Έλεγχο των επιδράσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος Γ. Ανάλυση (ξεχωριστά) κάθε παράγοντα που επιδρά στην επιχείρηση α) Ανάλυση Pest (ευρύτερο περιβάλλον) β) Κλαδική ανάλυση (ανταγωνιστικό περιβάλλον) Δ. Ανάλυση- κατανόηση της στρατηγικής θέσης της επιχείρησης Περιλαμβάνει 4 επιμέρους αναλύσεις Α και Β βήμα: Κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος ως ενιαίου συνόλου 2

Κεφάλαιο 3 Στρατηγική Ανάλυση: Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης Όλα τα μοντέλα που αποσκοπούν στην ολοκληρωμένη κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος, περιλαμβάνουν τα εξής 4 βήματα: Α. Κατανόηση της φύσης του εξωτερικού περιβάλλοντος Β. Έλεγχο των επιδράσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος Γ. Ανάλυση (ξεχωριστά) κάθε παράγοντα που επιδρά στην επιχείρηση α) Ανάλυση Pest (ευρύτερο περιβάλλον) β) Κλαδική ανάλυση (ανταγωνιστικό περιβάλλον) Δ. Ανάλυση- κατανόηση της στρατηγικής θέσης της επιχείρησης Περιλαμβάνει 4 επιμέρους αναλύσεις Γ βήμα: Ξεχωριστή ανάλυση κάθε παράγοντα που επιδρά στην επιχείρηση 3

Κεφάλαιο 3 Στρατηγική Ανάλυση: Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης Όλα τα μοντέλα που αποσκοπούν στην ολοκληρωμένη κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος, περιλαμβάνουν τα εξής 4 βήματα: Α. Κατανόηση της φύσης του εξωτερικού περιβάλλοντος Β. Έλεγχο των επιδράσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος Γ. Ανάλυση (ξεχωριστά) κάθε παράγοντα που επιδρά στην επιχείρηση α) Ανάλυση Pest (ευρύτερο περιβάλλον) β) Κλαδική ανάλυση (ανταγωνιστικό περιβάλλον) Δ. Ανάλυση- κατανόηση της στρατηγικής θέσης της επιχείρησης Περιλαμβάνει 4 επιμέρους αναλύσεις Α, Β & Γ βήμα: Διαμόρφωση γενικής άποψης για τους παράγοντες που επιδρούν στην πορεία της επιχείρησης 4

Κεφάλαιο 3 Στρατηγική Ανάλυση: Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης Όλα τα μοντέλα που αποσκοπούν στην ολοκληρωμένη κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος, περιλαμβάνουν τα εξής 4 βήματα: Α. Κατανόηση της φύσης του εξωτερικού περιβάλλοντος Β. Έλεγχο των επιδράσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος Γ. Ανάλυση (ξεχωριστά) κάθε παράγοντα που επιδρά στην επιχείρηση α) Ανάλυση Pest (ευρύτερο περιβάλλον) β) Κλαδική ανάλυση (ανταγωνιστικό περιβάλλον) Δ. Ανάλυση- κατανόηση της στρατηγικής θέσης της επιχείρησης Περιλαμβάνει 4 επιμέρους αναλύσεις Δ βήμα: Που «στέκεται» η επιχείρηση σε σχέση με τους ανταγωνιστές της; 5

Κεφάλαιο 3 Στρατηγική Ανάλυση: Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης Σκοπός της διαδικασίας των 4 σταδίων: Κατανόηση και εκμετάλλευση των ευκαιριών Κατανόηση και περιορισμός των απειλών...που δημιουργούνται από τις υπάρχουσες και τις μελλοντικές συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος 6

Α Βήμα: Κατανόηση της φύσης του εξωτερικού περιβάλλοντος Κύριο πρόβλημα του Στρατηγικού Προγραμματισμού Αντιμετώπιση της αβεβαιότητας Αβεβαιότητα = α) δυναμικότητα εξωτερικού περιβάλλοντος + β) πολυπλοκότητα εξωτερικού περιβάλλοντος α) Δυναμικότητα περιβάλλοντος = συχνότητα- ταχύτητα αλλαγών β) Πολυπλοκότητα περιβάλλοντος = αλληλοσύνδεση των διαφόρων επιρροών του περιβάλλοντος μεταξύ τους 7

Α Βήμα: Κατανόηση της φύσης του εξωτερικού περιβάλλοντος Κύριο πρόβλημα του Στρατηγικού Προγραμματισμού Αντιμετώπιση της αβεβαιότητας Αβεβαιότητα = α) δυναμικότητα εξωτερικού περιβάλλοντος β) πολυπλοκότητα εξωτερικού περιβάλλοντος Ένα περιβάλλον τείνει να γίνεται περισσότερο αβέβαιο όσο περισσότερο δυναμικές και πολύπλοκες γίνονται οι συνθήκες που επικρατούν σε αυτό 8

Α Βήμα: Κατανόηση της φύσης του εξωτερικού περιβάλλοντος Αντιμετώπιση της δυναμικότητας του περιβάλλοντος: Α) Στατικό Περιβάλλον: προτείνεται η ιστορική συστηματική ανάλυση των επιρροών Β) Δυναμικό Περιβάλλον: προτείνεται η μελλοντική ανάλυση των επιρροών του περιβάλλοντος (κατασκευή μελλοντικών σεναρίων) 9

Α Βήμα: Κατανόηση της φύσης του εξωτερικού περιβάλλοντος Αντιμετώπιση της πολυπλοκότητας του περιβάλλοντος: Γ) Πολύπλοκο Περιβάλλον: i) προτείνεται η προσαρμογή της οργανωτικής δομής (η επιχείρηση να στηρίζεται στην διαίσθηση των στελεχών και στην ικανότητα άμεσης αντίδρασης στις αλλαγές) ή ii) προτείνεται η κατασκευή «μοντέλων προσομοίωσης», που υπολογίζουν τις επιπτώσεις των επιρροών του περιβάλλοντος στην επιχείρηση 10

Α Βήμα: Κατανόηση της φύσης του εξωτερικού περιβάλλοντος Αντιμετώπιση της πολυπλοκότητας του περιβάλλοντος: Γ) Πολύπλοκο Περιβάλλον: Υπάρχει βέβαια, σαφής ροπή των Ευρωπαικών και Αμερικάνικων επιχειρήσεων προς την πρώτη λύση, η οποία βρίσκεται και πιο κοντά στην ουσία της «Στρατηγικής Διοίκησης» 11

Β Βήμα: Έλεγχος των επιδράσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος Έχει να κάνει με: την αναγνώριση των πιο σημαντικών παραγόντων του περιβάλλοντος που έχουν επιδράσει στο παρελθόν και θα συνεχίσουν να επιδρούν και στο μέλλον στην πορεία της επιχείρησης και στις στρατηγικές της την εξεύρεση τρόπων αντιμετώπισης των σημαντικών αυτών παραγόντων του περιβάλλοντος που επιδρούν στην επιχείρηση Βέβαια, οι παράγοντες του περιβάλλοντος που επηρεάζουν τις επιχειρήσεις, δεν παραμένουν οι ίδιοι για μακρύ χρονικό διάστημα... Απαιτείται συνεπώς η συνεχής αναθεώρηση- αναγνώριση τους...

Γα Βήμα: Εξωτερική Μάκρο-Ανάλυση ή Ανάλυση PEST (Political Economic Social Technological) Σκοπό έχει να αναγνωρίσει: ποιοι παράγοντες του μάκρο-περιβάλλοντος έχουν επηρεάσει κατά το παρελθόν την επιχείρηση και τους ανταγωνιστές της τις αλλαγές που έχουν επέλθει ή θα επέλθουν μελλοντικά στο μάκρο-περιβάλλον, που μπορούν να καταστήσουν περισσότερο ή λιγότερο σημαντικούς τους παράγοντες αυτούς που θα συνεχίσουν να επιδρούν σ αυτήν και τους ανταγωνιστές της 13

Γα Βήμα: Εξωτερική Μάκρο-Ανάλυση ή Ανάλυση PEST (Political Economic Social Technological) Οι παράγοντες του μάκρο- περιβάλλοντος χωρίζονται σε 4 ομάδες: 1) Οικονομική Πολιτική (Ομάδα Πρώτη) 2) Κυβερνητική νομοθεσία και πολιτική (Ομάδα δεύτερη) 3) Κοινωνικό περιβάλλον (Ομάδα Τρίτη) 4) Τεχνολογικό περιβάλλον (Ομάδα τέταρτη) Οι μεταβολές στην τεχνολογία: Δημιουργούν νέες αγορές και νέα προϊόντα οδηγούν στην κατάργηση προϊόντων οδηγούν στην κατάργηση των «εμποδίων εισόδου» δημιουργούν νέα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα 14

Γα Βήμα: Εξωτερική Μάκρο-Ανάλυση ή Ανάλυση PEST (Political Economic Social Technological) Η ανάλυση Pest συμβάλει με 4 τρόπους στην «στρατηγική ανάλυση»: 1. Οι παράγοντες που καταγράφηκαν, αποτελούν όχι μόνο πηγή πληροφοριών, αλλά μπορούν να λειτουργήσουν και ως μεταβλητές κάποιου μοντέλου που θα βοηθά στην αναγνώριση των σημαντικότερων επιρροών του εξωτερικού περιβάλλοντος 15

Γα Βήμα: Εξωτερική Μάκρο-Ανάλυση ή Ανάλυση PEST (Political Economic Social Technological) Η ανάλυση Pest συμβάλει με 4 τρόπους στην «στρατηγική ανάλυση»: 2. Οδηγεί την επιχείρηση στην επιλογή ενός minimum αριθμού των κυριότερων παραγόντων που επηρεάζουν αυτή και τους ανταγωνιστές της, άρα και την στρατηγική της θέση 16

Γα Βήμα: Εξωτερική Μάκρο-Ανάλυση ή Ανάλυση PEST (Political Economic Social Technological) Η ανάλυση Pest συμβάλει με 4 τρόπους στην «στρατηγική ανάλυση»: 3. Χρησιμοποιείται για την αναγνώριση «μακροπρόθεσμων οδηγών νέων αλλαγών» Μέσω, δηλαδή, της διερεύνησης των παραγόντων που έχουν ήδη οδηγήσει σε μια κατάσταση, γίνεται γνωστό ποιοι είναι αυτοί οι παράγοντες που μεταβάλλουν το επιχειρηματικό σκηνικό και το οδηγούν σε αλλαγές 17

Γα Βήμα: Εξωτερική Μάκρο-Ανάλυση ή Ανάλυση PEST (Political Economic Social Technological) Η ανάλυση Pest συμβάλει με 4 τρόπους στην «στρατηγική ανάλυση»: 4. Οδηγεί στην εξέταση των παραγόντων εκείνων που ιστορικά και μελλοντικά επηρεάζουν μια επιχείρηση και τον κλάδο στον οποίο λειτουργεί (impact analysis) Αυτή η επισήμανση των «τάσεων- κλειδιών» χρησιμοποιείται για την κατασκευή σεναρίων, τα οποία έχουν ως σκοπό την εξέταση εναλλακτικών στρατηγικών: Τι θα πρέπει να κάνουμε αν ; Ποιο θα ήταν το αποτέλεσμα του ; 18

Γβ Βήμα: Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural-Industry analysis of the competitive environment) Σχηματικά, οι 5 παράγοντες του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (σύμφωνα με τον M. Porter) είναι οι εξής: 19

Πιθανή είσοδο Νέων Ανταγωνιστών Κίνδυνος Εισόδου Δύναμη (ισχύς) Διαπραγμάτευσης Προμηθευτές Κίνδυνος Αντικατάστασης Ανταγωνιστικό Περιβάλλον/ Ανταγωνιστές Ανταγωνιστικά Προϊόντα (υποκατάστατα) Αγοραστές Καταναλωτές Δύναμη (ισχύς) Διαπραγμάτευσης 20

Γβ Βήμα: Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural-Industry analysis of the competitive environment) 1) Πιθανή είσοδος νέων ανταγωνιστών: Η απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών στις υπάρχουσες αγορές αυξάνει όσο μειώνονται τα «εμπόδια εισόδου»: i) Οικονομίες κλίμακας ii) Το ύψος και το κόστος του κεφαλαίου που απαιτείται iii) Η πρόσβαση σε κανάλια διανομής iv) Πλεονεκτήματα κόστους ανεξαρτήτως μεγέθους v) Αναμενόμενα αντίποινα vi) Εθνικοί νόμοι ή κρατική παρέμβαση vii) Διαφοροποίηση 21

Γβ Βήμα: Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural-Industry analysis of the competitive environment) 2) Η δύναμη των προμηθευτών- αγοραστών Η δύναμη των προμηθευτών αυξάνει: Όταν υπάρχει συγκεντροποίηση των προμηθευτών Όταν υπάρχει μεγάλη πιθανότητα κάθετης ολοκλήρωσης προς τα εμπρός από την πλευρά του προμηθευτή Όταν το κόστος αντικατάστασης ενός προμηθευτή με κάποιον άλλο είναι πολύ υψηλό Όταν οι πελάτες ενός προμηθευτή δεν είναι σημαντικοί, και ο προμηθευτής δεν προσβλέπει σε μία μακροπρόθεσμη συνεργασία μαζί τους 22

Γβ Βήμα: Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural-Industry analysis of the competitive environment) 2) Η δύναμη των προμηθευτών- αγοραστών Η δύναμη των αγοραστών αυξάνει: Όταν υπάρχει συγκεντροποίηση όλων των αγοραστών ή όταν οι ποσότητες που αγοράζονται είναι πολύ μεγάλες Όταν υπάρχουν εναλλακτικές πηγές προμήθειας (μη διαφοροποιημένο προϊόν) και υπάρχουν πολλοί προμηθευτές που παράγουν πολλά προϊόντα 23

Γβ Βήμα: Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural-Industry analysis of the competitive environment) 2) Η δύναμη των προμηθευτών- αγοραστών Η δύναμη των αγοραστών αυξάνει: Όταν το προϊόν που αγοράζει ο αγοραστής για παραπέρα μεταποίηση αποτελεί υψηλό ποσοστό του συνολικού κόστους του δικού του προϊόντος (θα ψάξει για φτηνότερη πηγή προμήθειας) Όταν υπάρχει μεγάλη πιθανότητα κάθετης ολοκλήρωσης προς τα πίσω από την πλευρά των αγοραστών 24

Γβ Βήμα: Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural-Industry analysis of the competitive environment) 2) Η δύναμη των προμηθευτών- αγοραστών Η προσπάθεια της δημιουργίας στρατηγικών, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την διαπραγματευτική δύναμη που η επιχείρηση διαθέτει στην αλυσίδα προμηθευτήαγοραστή 25

Γβ Βήμα: Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural-Industry analysis of the competitive environment) 3) Ο κίνδυνος αντικατάστασης με υποκατάστατα προϊόντα Ο κίνδυνος αυτός έχει 3 μορφές: α) πραγματικός κίνδυνος αντικατάστασης από παρόμοιο προϊόν β) μία νέα παραγωγική διαδικασία μπορεί να παραμερίσει την χρήση ενός προϊόντος (π.χ εργαλεία κοπής μετάλλων) γ) ορισμένα προϊόντα μπορεί να ανταγωνίζονται όχι μόνο με παρόμοιά τους, αλλά και τελείως διαφορετικά (π.χ έπιπλα και διασκέδαση -cinema-) 26

Γβ Βήμα: Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural-Industry analysis of the competitive environment) 3) Ο κίνδυνος αντικατάστασης με υποκατάστατα προϊόντα Η ύπαρξη υποκατάστατων προϊόντων οδηγεί στον καθορισμό μιας «ανώτατης τιμής» για κάθε προϊόν, την οποία οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να ξεπεράσουν διότι τότε οι καταναλωτές θα στραφούν σε κάποιο υποκατάστατο προϊόν 27

Γβ Βήμα: Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural-Industry analysis of the competitive environment) 3) Ο κίνδυνος αντικατάστασης με υποκατάστατα προϊόντα Κάθε επιχείρηση απαντά στα εξής ερωτήματα: Αχρηστεύουν τα υποκατάστατα τα δικά μου προϊόντα, ή δίνουν απλώς την αίσθηση μεγαλύτερης ωφέλειας; Πόσο εύκολη είναι για τον καταναλωτή η απόφαση αντικατάστασης; Ποιο το κόστος αυτής; Πως μπορεί να μειωθεί ο κίνδυνος αντικατάστασης (πχ. προσφορές); 28

Γβ Βήμα: Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural-Industry analysis of the competitive environment) 4) Το άμεσα Ανταγωνιστικό Περιβάλλον Ο ανταγωνισμός μεγαλώνει όταν: Όλες οι επιχειρήσεις έχουν περίπου το ίδιο μέγεθος Η αγορά βρίσκετε στο στάδιο της ωρίμανσης (μάχη για την ηγεσία) Τα σταθερά έξοδα είναι υψηλά (μάχη τιμών για αύξηση τζίρου) Προκύπτει υπερπροσφορά προϊόντων λόγω αναγκαστικής αύξησης της παραγωγικής δυναμικότητας (μείωση των τιμών) Δεν υπάρχει διαφοροποίηση προϊόντων Οι ανταγωνιστές έχουν διαφορετικές στρατηγικές Υπάρχουν μεγάλα εμπόδια εξόδου από την αγορά 29

Γβ Βήμα: Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural-Industry analysis of the competitive environment) 4) Το άμεσα Ανταγωνιστικό Περιβάλλον Η ανάλυση αυτή θα πρέπει να οδηγεί στην αναζήτηση των παραγόντων εκείνων, που πρέπει να επικεντρώσει το ενδιαφέρον της η επιχείρηση 30

Γβ Βήμα: Δομική ή Κλαδική Ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (Structural-Industry analysis of the competitive environment) 4) Το άμεσα Ανταγωνιστικό Περιβάλλον Τι θα πρέπει να κάνει η επιχείρηση για να επηρεάσει θετικά τους παράγοντες του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος; Μπορεί η επιχείρηση (α) να δημιουργήσει «εμπόδια εισόδου»; (β) να αυξήσει την διαπραγματευτική της δύναμη έναντι των προμηθευτών της ή / και έναντι των αγοραστών της; (γ) να μειώσει τον ανταγωνισμό με τους υπόλοιπους ανταγωνιστές της; 31

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (Competitive Position of the company) Γα και Γβ βήμα: Επισήμανση των κυριοτέρων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος (ευρύτερου= Pest, ανταγωνιστικού= κλαδική ανάλυση) που επιδρούν στην πορεία της επιχείρησης 32

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (Competitive Position of the company) Δ βήμα: Θα ομαδοποιήσουμε τους κύριους αυτούς παράγοντες (key factors) κατά τέτοιο τρόπο ώστε να συμβάλλουν περισσότερο στην στρατηγική ανάλυση και στη δημιουργία στρατηγικών αποφάσεων 33

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (Competitive Position of the company) Οι μέθοδοι ομαδοποίησης είναι οι εξής: (α) η ανάλυση «ανταγωνιστών» (competitive analysis) (β) η ανάλυση «των βασικών ή στρατηγικών ομάδων του κλάδου» (strategic group analysis) (γ) η ανάλυση «τμηματοποίησης και της δύναμης της αγοράς» (analysis of market segmentation and market power) (δ) η ανάλυση «Ανάπτυξης / Μεριδίου αγοράς» (growth / share analysis) 34

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (α) Ανάλυση «ανταγωνιστών» (competitive analysis) Το πρώτο βήμα για την κατανόηση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης (Δ βήμα) είναι η εξέταση της σε σχέση με τους κυριότερους ανταγωνιστές που αντιμετωπίζει Αφού έχει ολοκληρωθεί η επισήμανση των κυριοτέρων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος (Γα, Γβ), γίνεται αξιολόγηση των ανταγωνιστών σε σχέση με το κατά πόσο οι κύριοι αυτοί παράγοντες επηρεάζουν την δική τους θέση (στο παρελθόν, στο παρόν και στο μέλλον) 35

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (α) Ανάλυση «ανταγωνιστών» (competitive analysis) Φτιάχνουμε ένα πίνακα με τους κυριότερους παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος και αναλύουμε το αν οι ανταγωνιστές μπορούν να αντεπεξέλθουν σ αυτούς σύμφωνα με τις δυνατότητες που έχουν Π.χ: αγορά με τρεις επιχειρήσεις και κύριους παράγοντες που την επηρεάζουν τους εξής: (α) συντόμευση του κύκλου ζωής της τεχνολογίας (β) σύγκλιση, διεθνώς, των απαιτήσεων των καταναλωτών και (γ) ανάγκη πρόσβασης στη παγκόσμια αγορά για προμήθεια συντελεστών παραγωγής 36

ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Α Ν Τ Α Γ Ω Ν Ι Σ Τ Ε Σ Α Β Γ Επιχ. Α= μεγαλύτερες δυνατότητες αντιμετώπισης του παράγοντα 1 (1) Συντόμευση Κύκλου Ζωής της Τεχνολογίας. + + Υψηλό δείκτη δαπανών σε Έρευνα και Ανάπτυξη ( Ε&Α) και μεγάλο μερίδιο αγοράς. - - Πολύ χαμηλό δείκτη δαπανών σε Ε & Α και το χαμηλότερο μερίδιο αγοράς. + Αρκετά υψηλό δείκτη δαπανών σε Ε & Α και ικανοποιητικό μερίδιο αγοράς. Επιχ. Α, Γ= μεγαλύτερες δυνατότητες αντιμετώπισης του παράγοντα 2 Επιχ. Β= μεγαλύτερες δυνατότητες αντιμετώπισης του παράγοντα 3 (2) Σύγκλιση των απαιτήσεων των καταναλωτών. (3) Ανάγκη πρόσβασης στη διεθνή αγορά για την προμήθεια των συντελεστών παραγωγής. + + Κεντρικός σχεδιασμός των Προϊόντων. - Συγκεντρωτική Πολιτική Προμηθειών των Συντελεστών Παραγωγής (από τις κεντρικές υπηρεσίες). - - Διαφορετικά Προϊόντα από διαφορετικές Στρατηγικές Επιχειρηματικές Μονάδες ( ΣΕΜ). + Αποκεντρωμένη Πολιτική Προμηθειών από κάθε ανεξάρτητη ΣΕΜ. + + Κεντρικός Σχεδιασμός Προϊόντων. - - Συγκεντρωτική Πολιτική Προμηθειών. Η επάνδρωση στελεχών πραγματοποιείται μόνο μέσα στα εθνικά όρια της επιχείρησης.

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (α) Ανάλυση «ανταγωνιστών» (competitive analysis) Για να προχωρήσει σε βάθος η παραπάνω ανάλυση, θα πρέπει απαραίτητα, να κατανοηθεί πλήρως η στρατηγική κατεύθυνση των ανταγωνιστών (σκοποί, πόροι & ικανότητες, ιστορική πορεία, κουλτούρα) Αναλύοντας σε βάθος όλα τα στοιχεία που συνθέτουν την στρατηγική του κάθε ανταγωνιστή, η επιχείρηση μπορεί να κατανοήσει καλύτερα πώς οι ανταγωνιστές της αντέδρασαν (με επιτυχία ή αποτυχία) στους κύριους παράγοντες του περιβάλλοντος στο παρελθόν και πώς, πιθανά, θα αντιδράσουν στο μέλλον 38

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (β) Ανάλυση «των βασικών ή στρατηγικών ομάδων του κλάδου» (strategic group analysis) Σκοπός της ανάλυσης «των βασικών ή στρατηγικών ομάδων του κλάδου» είναι: Ο προσδιορισμός της θέσης της επιχείρησης σε σχέση με τις στρατηγικές των ανταγωνιστών: «Ποιοι είναι οι κυριότεροι ανταγωνιστές της και σε ποια βάση έχει αναπτυχθεί ο ανταγωνισμός;» Ο προσδιορισμός συγκεκριμένων ομάδων ανταγωνιστών, με κάθε ομάδα να περιλαμβάνει επιχειρήσεις με παρόμοια χαρακτηριστικά και στρατηγικές 39

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (β) Ανάλυση «των βασικών ή στρατηγικών ομάδων του κλάδου» (strategic group analysis) Ο καθορισμός των κριτηρίων διαχωρισμού των στρατηγικών ομάδων θα πρέπει να γίνεται με βάση τα χαρακτηριστικά εκείνα που διαφοροποιούν περισσότερο τις ομάδες αυτές Στο διάγραμμα που ακολουθεί, παρουσιάζεται η στρατηγική ανάλυση του κλάδου των Τροφίμων στην Ευρώπη: 40

Στρατηγικές ομάδες του Κλάδου Τροφίμων στην Ευρώπη στη δεκαετία του 1980 Γεωγραφική Κάλυψη (% της ΕΕ) 100 Colmans, ABF. Β2 Εθνικές επιχειρήσεις με τα λιγότερο σημαντικά διεθνή σήματα C 3 Εθνικές Επιχειρήσεις με δικά τους σήματα Hillsdown Booker Α 1 Πολυεθνικές με τα κυριότερα διεθνή σήματα Α 3 Εθνικές επιχειρήσεις με τα κυριότερα διεθνή σήματα Unilever, BSN, Nestle, Grand Met United Biscuits, Unigate 0 To βάρος των επιχειρήσεων στο Μάρκετινγκ (Δαπάνες Μάρκετινγκ ως % των Πωλήσεων) 15 41

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (β) Ανάλυση «των βασικών ή στρατηγικών ομάδων του κλάδου» (strategic group analysis) Η παραπάνω ανάλυση χρησιμεύει: α) Στην κατανόηση του ανταγωνισμού- Δείχνει ποιες είναι οι διαφορές των στρατηγικών ομάδων μεταξύ τους 42

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (β) Ανάλυση «των βασικών ή στρατηγικών ομάδων του κλάδου» (strategic group analysis) Η παραπάνω ανάλυση χρησιμεύει: β) Απαντά στην ερώτηση: Ποιες είναι οι πιθανότητες μιας επιχείρησης να μετακινηθεί με επιτυχία από την μια στρατηγική ομάδα στην άλλη; Αυτό εξαρτάτε βέβαια από τα «εμπόδια εισόδου» Στο επόμενο διάγραμμα παρουσιάζεται το είδος των «εμποδίων εισόδου» που χαρακτηρίζουν την κάθε μια από τις τέσσερις στρατηγικές ομάδες του κλάδου Τροφίμων στην Ευρώπη 43

Μεγαλύτερα «εμπόδια εισόδου»: Ομάδες Α1 & C3 Μικρότερα «εμπόδια εισόδου»: Ομάδα β2 (μεγάλος κίνδυνος διείσδυσης) Γεωγραφική Κάλυψη (% της ΕΕ) 100% (C1) (B1) (A1) Δυνατά διεθνή σήματα. Τεχνογνωσία παραγωγικής διαδικασίας. Δυνατότητες οικονομιών κλίμακας σε Ε & Α. Οργανωτικές δυνατότητες και δυνατότητες Μάρκετινγκ 0 ( C 2) ( B 2) Χαμηλό κόστος παραγωγής. Χαμηλό Συνολικό Κόστος. Υψηλή τεχνολογία παραγωγής. Μερική τεχνογνωσία παραγωγικής διαδικασίας Δυνατότητα μεταφοράς κόστους στους λιανοπωλητές ( C 3) Χαμηλό κόστος παραγωγής. Τεχνογνωσία παραγωγικής διαδικασίας και προϊόντων. Δυνατότητα μεταφοράς κόστους στους λιανοπωλητές. Γνώση της τοπικής αγοράς ( Α2) ( Β3) ( Α3) Γνώση της παραγωγικής διαδικασίας. Δυνατά διεθνή σήματα. Δυνατότητες Μάρκετινγκ Γνώση της Τοπικής Αγοράς. Το βάρος των επιχειρήσεων στο Μάρκετινγκ 15% ( Δαπάνες Μάρκετινγκ ως % των Πωλήσεων)

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (β) Ανάλυση «των βασικών ή στρατηγικών ομάδων του κλάδου» (strategic group analysis) Η παραπάνω ανάλυση χρησιμεύει: γ) Στην πρόβλεψη των αλλαγών στην αγορά των τροφίμων ή στον προσδιορισμό κάποιων στρατηγικών ευκαιριών (ή «κενών») Στο επόμενο διάγραμμα φαίνεται καθαρά ότι προκύπτουν κάποιες πολύ καλές στρατηγικές ευκαιρίες ή στρατηγικά κενά στον κλάδο των Τροφίμων, τα οποία μπορεί να αποτελέσουν ευκαιρίες προς στρατηγική εκμετάλλευση από κάποιες επιχειρήσεις 45

Γεωγραφική Κάλυψη Στρατηγικό κενό: Ομάδα Β1 100% (C1) Μεγάλες επιχειρήσεις που λειτουργούν σ όλη την Ευρώπη και παράγουν μόνο δικά τους σήματα 0 (C2) Μεγάλες επιχειρήσεις που λειτουργούν σε ορισμένες Ευρωπαϊκές χώρες και παράγουν μόνο δικά τους σήματα (C3) Επιχειρήσεις που λειτουργούν μόνο σε μία χώρα της Ευρώπης και παράγουν μόνο δικά τους σήματα ( Β1) Μεγάλες επιχειρήσεις που λειτουργούν σ όλη την Ευρώπη παράγοντας ευρωπαϊκά σήματα φημισμένα. ( Β2) Μεγάλες επιχειρήσεις που λειτουργούν σε ορισμένες Ευρωπαϊκές χώρες και παράγουν ευρωπαϊκά σήματα φημισμένα ( Β3) Επιχειρήσεις που λειτουργούν μόνο σε μία Ευρωπαϊκή χώρα και παράγουν ευρωπαϊκά σήματα φημισμένα ( Α1) Πολυεθνικές με φημισμένα διεθνή σήματα ( A 2) Μεγάλες επιχειρήσεις που λειτουργούν μέσα σε ορισμένες χώρες της Ευρώπης και παράγουν φημισμένα διεθνή σήματα ( Α3) Εθνικές επιχειρήσεις που παράγουν φημισμένα διεθνή σήματα σε εθνικό μόνο επίπεδο. Το βάρος των επιχειρήσεων σε Μάρκετινγκ 15%

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (γ) Ανάλυση «τμηματοποίησης της αγοράς και δύναμης της αγοράς» Στην ανάλυση αυτή πραγματοποιείται αξιολόγηση της θέσης της κάθε επιχείρησης στην αγορά που λειτουργεί (market position) σε σχέση με την θέση των άλλων επιχειρήσεων που λειτουργούν στην ίδια αγορά (ή αγορές) Για να πραγματοποιηθεί, όμως, η αξιολόγηση αυτή, απαραίτητη προϋπόθεση είναι ο καθορισμός της αγοράς (ή αγορών) που λειτουργούν οι επιχειρήσεις της συγκεκριμένης στρατηγικής ομάδας 47

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (γ) Ανάλυση «τμηματοποίησης της αγοράς και δύναμης της αγοράς» Για τον καθορισμό της αγοράς (ή αγορών) χρησιμοποιούνται τα κριτήρια της τμηματοποίησης της αγοράς που γνωρίζουμε από το marketing (εισόδημα, προτιμήσεις καταναλωτών κτλ) Άρα, η ανάλυση αυτή θα μας δείξει ποιες επιχειρήσεις ανταγωνίζονται, και σε ποια συγκεκριμένα τμήματα αγοράς 48

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (γ) Ανάλυση «τμηματοποίησης της αγοράς και δύναμης της αγοράς» Στην ανάλυση «τμηματοποίησης αγοράς» πρέπει να λάβουμε υπόψη μας τα εξής: α) Υπάρχουν πολλοί παράγοντες για να στηριχθεί μια τμηματοποίηση αγοράς. Είναι, επομένως, βασικό, πρώτα απ όλα, να καθορίσουμε ποιοι από τους παράγοντες αυτούς είναι περισσότερο σπουδαίοι για την ανάλυση μας 49

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (γ) Ανάλυση «τμηματοποίησης της αγοράς και δύναμης της αγοράς» Στην ανάλυση «τμηματοποίησης αγοράς» πρέπει να λάβουμε υπόψη μας τα εξής: β) Η εκτίμηση της «προσέλκυσης» των διαφορετικών τμημάτων της αγοράς είναι πολύ σπουδαία. Για την εκτίμηση αυτή είναι δυνατόν να εφαρμόσουμε την κλαδική ανάλυση του Porter σε κάθε συγκεκριμένο τμήμα αγοράς. 50

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (γ) Ανάλυση «τμηματοποίησης της αγοράς και δύναμης της αγοράς» Στην ανάλυση «τμηματοποίησης αγοράς» πρέπει να λάβουμε υπόψη μας τα εξής: γ) Η αξία της τμηματοποίησης της αγοράς αυξάνει περισσότερο όταν συνδέεται με την ιδέα της «δύναμης της αγοράς» η του Σχετικού Μεριδίου Αγοράς (ΣΜΑ) ΣΜΑ = μερίδιο αγοράς μιας επιχείρησης / μερίδιο αγοράς του κύριου ανταγωνιστή της Έχει παρατηρηθεί, ότι υπάρχει σημαντική σχέση ανάμεσα «στη δύναμη της αγοράς» μίας επιχείρησης και στην απόδοσή της (performance) 51

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (δ) Aνάλυση «ανάπτυξης / μεριδίου αγοράς» (growth / share analysis) Ο πίνακας της ανάλυσης αυτής συσχετίζει τις διάφορες δραστηριότητες της επιχείρησης με: (α) Το σχετικό μερίδιο αγοράς τους, και ως εκ τούτου την δύναμη αγοράς τους, και (β) Τον ρυθμό ανάπτυξης του τμήματος αγοράς 52

ΣΧΕΤΙΚΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ (ΣΜΑ) Υψηλό (25-30%) Χαμηλό (8-14%) Αστέρια (Stars) Ερωτηματικά Υψηλός (14-20%) ΡΥΘΜΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Χαμηλός (2-6%) Απόδοση: 20-30% Απόδοση: 15-20% Αγελάδες Ρευστότητας (Cash Cows)??????? Σκύλοι (Dogs)? Απόδοση: 10-15% Απόδοση: 5-10% 53

ΣΧΕΤΙΚΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ (ΣΜΑ) Υψηλό (25-30%) Χαμηλό (8-14%) Αστέρια (Stars) Ερωτηματικά Υψηλός (14-20%) ΡΥΘΜΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Χαμηλός (2-6%) Απόδοση: 20-30% Απόδοση: 15-20% Αγελάδες Ρευστότητας (Cash Cows) Προϋποθέτουν υψηλή ρευστότητα για να γίνουν αστέρια Σκύλοι (Dogs) Απόδοση: 10-15% Απόδοση: 5-10% 54

ΣΧΕΤΙΚΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ (ΣΜΑ) Υψηλό (25-30%) Χαμηλό (8-14%) Αστέρια (Stars) Ερωτηματικά Υψηλός (14-20%) ΡΥΘΜΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Χαμηλός (2-6%) Απόδοση: 20-30% Απόδοση: 15-20% Αγελάδες Ρευστότητας (Cash Cows) διότι για την αύξηση του ΣΜΑ χρειάζονται πολλές επενδύσεις Σκύλοι (Dogs) Απόδοση: 10-15% Απόδοση: 5-10% 55

ΣΧΕΤΙΚΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ (ΣΜΑ) Υψηλό (25-30%) Χαμηλό (8-14%) Αστέρια (Stars) Ερωτηματικά Υψηλός (14-20%) ΡΥΘΜΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Χαμηλός (2-6%) Απόδοση: 20-30% Απόδοση: 15-20% Αγελάδες Ρευστότητας (Cash Cows) Η διάθεση χρημάτων σε «?» χρειάζεται μεγάλη σκέψη... Σκύλοι (Dogs) Απόδοση: 10-15% Απόδοση: 5-10% 56

ΣΧΕΤΙΚΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ (ΣΜΑ) Υψηλός (14-20%) ΡΥΘΜΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Χαμηλός (2-6%) Υψηλό (25-30%) Χαμηλό (8-14%) Αστέρια (Stars) Αν η δραστηριότητα «ερωτηματικό» είναι επιτυχής γίνεται «αστέρι» Απόδοση: 20-30% Απόδοση: 15-20% Αγελάδες Ρευστότητας (Cash Cows)? Ερωτηματικά?????? Σκύλοι (Dogs)? Απόδοση: 10-15% Απόδοση: 5-10% 57

ΣΧΕΤΙΚΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ (ΣΜΑ) Υψηλός (14-20%) ΡΥΘΜΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Χαμηλός (2-6%) Υψηλό (25-30%) Χαμηλό (8-14%) Αστέρια (Stars) Χρειάζεται η επένδυση σημαντικών κεφαλαίων για να παραμείνει «αστέρι» Απόδοση: 20-30% Απόδοση: 15-20% Αγελάδες Ρευστότητας (Cash Cows)? Ερωτηματικά?????? Σκύλοι (Dogs)? Απόδοση: 10-15% Απόδοση: 5-10% 58

ΣΧΕΤΙΚΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ (ΣΜΑ) Υψηλός (14-20%) ΡΥΘΜΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Χαμηλός (2-6%) Υψηλό (25-30%) Χαμηλό (8-14%) Αστέρια (Stars) Τα αστέρια γίνονται οι μελλοντικές «αγελάδες ρευστότητας» Απόδοση: 20-30% Απόδοση: 15-20% Αγελάδες Ρευστότητας (Cash Cows)? Ερωτηματικά?????? Σκύλοι (Dogs)? Απόδοση: 10-15% Απόδοση: 5-10% 59

ΣΧΕΤΙΚΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ (ΣΜΑ) Υψηλό (25-30%) Χαμηλό (8-14%) Αστέρια (Stars) Ερωτηματικά Υψηλός (14-20%) ΡΥΘΜΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Χαμηλός (2-6%) Απόδοση: 20-30% Απόδοση: 15-20% Cash Cows Δραστηριότητα ηγέτης της αγοράς (οικονομίες κλίμακας και «καμπύλη εμπειρίας»)????? Σκύλοι (Dogs) Απόδοση: 10-15% Απόδοση: 5-10%??? 60

ΣΧΕΤΙΚΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ (ΣΜΑ) Υψηλό (25-30%) Χαμηλό (8-14%) Αστέρια (Stars) Ερωτηματικά Υψηλός (14-20%) ΡΥΘΜΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Χαμηλός (2-6%) Απόδοση: 20-30% Απόδοση: 15-20% Cash Cows Παράγει υψηλές χρηματοροές λόγω μείωσης του «ρυθμού ανάπτυξης αγοράς»????? Σκύλοι (Dogs) Απόδοση: 10-15% Απόδοση: 5-10%??? 61

ΣΧΕΤΙΚΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ (ΣΜΑ) Υψηλό (25-30%) Χαμηλό (8-14%) Αστέρια (Stars) Ερωτηματικά Υψηλός (14-20%) ΡΥΘΜΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Χαμηλός (2-6%) Απόδοση: 20-30% Απόδοση: 15-20% Cash Cows Δίνει στήριξη ρευστότητας στα «ερωτηματικά» και στα «αστέρια»????? Σκύλοι (Dogs) Απόδοση: 10-15% Απόδοση: 5-10%??? 62

ΣΧΕΤΙΚΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ (ΣΜΑ) Υψηλό (25-30%) Χαμηλό (8-14%) Αστέρια (Stars) Ερωτηματικά Υψηλός (14-20%) ΡΥΘΜΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Χαμηλός (2-6%) Απόδοση: 20-30% Απόδοση: 15-20% Αγελάδες Ρευστότητας (Cash Cows)????? Σκύλοι (Dogs) Απόδοση: 10-15% Απόδοση: 5-10%??? Προτείνεται η κατάργηση σε περίπτωση που δεν πλήγονται άλλα συμφέροντα 63

Δ Βήμα: H ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (δ) Aνάλυση «ανάπτυξης / μεριδίου αγοράς» (growth / share analysis) Τελικός σκοπός της ανάλυσης «ανάπτυξης / μεριδίου αγοράς», είναι η άριστη σύνθεση του χαρτοφυλακίου των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, με «αστέρια», «ερωτηματικά» και «αγελάδες ρευστότητας» 64

Ανάλυση των ευκαιριών και των κινδύνων ή απειλών- Επίλογος Παρατηρήσεις: 1. Τα στελέχη θα πρέπει να καταβάλλουν προσπάθεια απλοποίησης της πολυπλοκότητας του εξωτερικού περιβάλλοντος που αντιμετωπίζουν. Ένας τρόπος απλοποίησης είναι η χρήση «προτύπων» ή «γενικών παραδειγμάτων» 65

Ανάλυση των ευκαιριών και των κινδύνων ή απειλών- Επίλογος Παρατηρήσεις: 2. Η χρήση των προτύπων δεν θα πρέπει να οδηγεί σε παγιοποίηση ή παράβλεψη των συγκεκριμένων συνθηκών του εξωτερικού περιβάλλοντος Η συνεχής παρακολούθηση, συνεπώς, των αλλαγών του περιβάλλοντος κρίνεται απαραίτητη 66

Ανάλυση των ευκαιριών και των κινδύνων ή απειλών- Επίλογος Παρατηρήσεις: 3. Το βάρος θα πρέπει να δίνεται περισσότερο στην εκμετάλλευση των ευκαιριών και λιγότερο στις απειλές του περιβάλλοντος 67

Πίνακας Ανάλυσης των Κυριοτέρων Παραγόντων του Εξωτερικού Περιβάλλοντος - Π.Α.ΕΞ.Π (The External Factor Evaluation- EFE- Matrix) Ο πίνακας αυτός δίνει την δυνατότητα στα στελέχη να συγκεντρώσουν και να αξιολογήσουν όλους εκείνους τους βασικούς παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν ή θα επηρεάσουν μελλοντικά την επιχείρηση 68

Πίνακας Ανάλυσης των Κυριοτέρων Παραγόντων του Εξωτερικού Περιβάλλοντος - Π.Α.ΕΞ.Π (The External Factor Evaluation- EFE- Matrix) Για την συμπλήρωση του πίνακα ακολουθούμε τα εξής βήματα: 1. Απαριθμούμε τους κυριότερους παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος 2. Αξιολογούμε τον κάθε παράγοντα ξεχωριστά αποδίδοντάς του ένα «σχετικό βάρος σπουδαιότητας» που έχει σε ολόκληρο τον κλάδο, που να κυμαίνεται από 0.0 (καθόλου σημαντικός) έως 1.0 (πολύ σημαντικός). Το συνολικό άθροισμα της βαθμολογίας αυτής πρέπει να είναι, πάντα, ίσο με 1.0 69

Πίνακας Ανάλυσης των Κυριοτέρων Παραγόντων του Εξωτερικού Περιβάλλοντος - Π.Α.ΕΞ.Π (The External Factor Evaluation- EFE- Matrix) 3. Αξιολογούμε κατά πόσο η υπάρχουσα στρατηγική της επιχείρησης ανταποκρίνεται αποτελεσματικά στην εκμετάλλευση των ευκαιριών ή / και στην αντιμετώπιση των απειλών, αποδίδοντας ένα «συντελεστή ανταπόκρισης», από το ένα (1) έως το τέσσερα (4) 4. Πολλαπλασιάζουμε, για κάθε παράγοντα ξεχωριστά, το «σχετικό βάρος σπουδαιότητας» με τον «συντελεστή ανταπόκρισης» για να καθορίσουμε το «συνολικό αποτέλεσμα αξιολόγησης» 5. Τέλος, αθροίζουμε τα «συνολικά αποτελέσματα αξιολόγησης» για να καθορίσουμε το συνολικό αποτέλεσμα της επιχείρησης 70

ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΣΧΕΤΙΚΟ ΒΑΡΟΣ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑΣ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΣΗΣ ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ 1. Στην παγκόσμια αγορά υπάρχει παντελής έλλειψη καπνού που δεν χρειάζεται κάπνισμα 2. Υπάρχει αυξημένη ζήτηση τέτοιου είδους καπνού λόγω της απαγόρευσης του καπνίσματος σε δημόσιους χώρους 3. Τεράστια ανάπτυξη της διαφήμισης μέσω του Internet. 4. Η εταιρία μας είναι ηγέτης του κλάδου. 5. Η αύξηση της κοινωνικής πίεσης για απαγόρευση του καπνίσματος θα οδηγήσει τους καπνιστές στα προϊόντα που παράγουμε..15 1.0.15.05 3.15.05 1.0.05.15 4.60.10 3.30

ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΣΧΕΤΙΚΟ ΒΑΡΟΣ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑΣ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΣΗΣ ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΕΙΛΕΣ 1. Η διεθνής νομοθεσία ενάντια στο κλάδο του καπνού και των τσιγάρων. 2. Τα καθορισμένα όρια παραγωγής καπνού αυξάνουν τον ανταγωνισμό. 3. Η αγορά των προϊόντων μας ( άκαπνος καπνός, ή καπνός που.10 2.20.05 3.15.05 2.10 μασιέται) είναι συγκεντρωμένη μόνο στην νοτιοανατολική Αμερική. 4. Δημιουργία κακής εικόνας στα ΜΜΕ από τον Οργανισμό Τροφών. 5. Οι νομοθετικές ενέργειες της κυβέρνησης Κλίντον..10 2.20.20 1.0.20 ΣΥΝΟΛΟ 1.00 2.10