Πρακτικές Υψηλών Επιδόσεων. Αποτελέσματα Πανελλαδικής. Έρευνας Τμημάτων Πωλήσεων

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ Πρακτικές Υψηλών Επιδόσεων Αποτελέσματα Πανελλαδικής Έρευνας Τμημάτων Πωλήσεων Γεώργιος Ι. Αυλωνίτης, Καθηγητής Μάρκετινγκ Νικόλαος Γ. Παναγόπουλος, Λέκτορας Μάρκετινγκ Εργαστήριο Μάρκετινγκ-Athens Laboratory for Research in Marketing (A.LA.R.M.) του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών 2006

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε τον Σύνδεσμο Φαρμακευτικών Επιχειρήσεων Ελλάδος (Σ.Φ.Ε.Ε.), τον Σύνδεσμο Ελληνικών Βιομηχανιών Τροφίμων (Σ.Ε.Β.Τ.) και ιδιαίτερα τους γενικούς διευθυντές αυτών, τον κ. Φώτη Μαγγαλούση (Σ.Φ.Ε.Ε.) και την κα. Βάσω Παπαδημητρίου (Σ.Ε.Β.Τ.) για την πολύτιμη βοήθειά τους κατά τη φάση συλλογής των στοιχείων. Επίσης, θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε τους εκατοντάδες πωλητές και διευθυντές πωλήσεων της Ελληνικής Βιομηχανίας που ανταποκρίθηκαν με θέρμη στην παρούσα έρευνα, επιτρέποντας έτσι την ολοκλήρωσή της.

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Σελίδα 1. Εισαγωγή... 4-6 2. Μεθοδολογία της Έρευνας... 7-9 3. Αποτελέσματα της Έρευνας... 10-26 3.1 Πρακτικές της Διοίκησης Πωλήσεων στις Διαφορετικές Μορφές Πώλησης.... 10-17 3.2. Η Επίδραση των Πρακτικών της Διοίκησης Πωλήσεων στις Αντιλήψεις, στις Στάσεις και στην Απόδοση των 18-20 Πωλητών... 3.3. Η Επίδραση του Τύπου Πώλησης στις Αντιλήψεις, στις Στάσεις και στην Απόδοση των Πωλητών.... 3.4. Παράγοντες που Προσδιορίζουν την Αποτελεσματικότητα του Τμήματος Πωλήσεων.... 21-22 23-26 4. Επίλογος-Συμπεράσματα... 27-28

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η λειτουργία των πωλήσεων αποτελεί μία από τις σημαντικότερες λειτουργίες μιας επιχείρησης, δεδομένου ότι ο ρόλος της είναι να μετατρέψει την επιχειρησιακή στρατηγική από όραμα σε απτή πραγματικότητα, να προσθέσει αξία στα προϊόντα/υπηρεσίες της, να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και να συνεισφέρει στην κερδοφορία της επιχείρησης. Είναι, ακόμη, γενικά αποδεκτό, ότι το τμήμα πωλήσεων μιας επιχείρησης αποτελεί μία πολύ σημαντική λειτουργία για τη βελτίωση των αποτελεσμάτων της επιχείρησης, με άμεση επίδραση σε πωλήσεις και κέρδη. Επιπλέον, οι πωλητές είναι εκείνοι που βρίσκονται πιο κοντά από κάθε άλλον εργαζόμενο στο πολυτιμότερο κεφάλαιο μιας επιχείρησης, δηλαδή τους πελάτες, δημιουργώντας, αναπτύσσοντας και διατηρώντας σχέσεις μαζί τους. Εντούτοις, παραμένει άξιο απορίας ο σχετικά περιορισμένος αριθμός επιστημονικών ερευνών οι οποίες δημοσιεύονται διεθνώς και οι οποίες συνδέονται με την αποτελεσματική διοίκηση του δυναμικού πωλήσεων (sales management). Ο περιορισμός αυτός είναι ακόμα πιο εμφανής στα πλαίσια της Ελληνικής πραγματικότητας. Επιπλέον, ενώ είναι γενικά αποδεκτό ότι η εργασία, ο ρόλος, τα προβλήματα, καθώς και οι δραστηριότητες του πωλητή δεν είναι η ίδια σε όλες τις περιπτώσεις αλλά διαφέρει ανάλογα με την μορφή πώλησης, η πλειοψηφία των ερευνών που έχουν δημοσιευθεί στην παγκόσμια βιβλιογραφία προσφέρουν μια σειρά κατευθυντήριων οδηγιών στα διευθυντικά στελέχη πωλήσεων, χωρίς να αναφέρονται στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της πώλησης

που αντιμετωπίζουν οι πωλητές τους. Είναι γεγονός ότι, για παράδειγμα, η εργασία του πωλητή που προωθεί φαρμακευτικά σκευάσματα σε ιατρούς διαφέρει σημαντικά από την εργασία του πωλητή που προωθεί καταναλωτικά προϊόντα ταχείας κυκλοφορίας σε μεγάλες λιανεμπορικές αλυσίδες. Από την άλλη πλευρά, παρατηρείται μια έλλειψη επιστημονικών μελετών αναφορικά με την επίδραση που έχουν οι καθημερινές δραστηριότητες του διευθυντικού στελέχους πωλήσεων (π.χ. παροχή εκπαίδευσης, coaching) στην ψυχολογία (π.χ. αφοσίωση στην εταιρεία, ικανοποίηση από την εργασία) αλλά και στην απόδοση των πωλητών. Τέλος, η πλειοψηφία των προηγούμενων ερευνών που έχουν δημοσιευθεί στην παγκόσμια βιβλιογραφία εστιάζεται στους παράγοντες που οδηγούν στη βελτίωση της απόδοσης του ατόμου-πωλητή, δίνοντας λιγότερη σημασία στους παράγοντες που βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα του τμήματος πωλήσεων εν τω συνόλω. Σε μία προσπάθεια, επομένως, να εξετασθούν σε βάθος οι παράγοντες βελτίωσης της αποτελεσματικότητας των τμημάτων πωλήσεων των επιχειρήσεων, το Εργαστήριο Μάρκετινγκ (A.LA.R.M.) του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών (Ο.Π.Α.) διεξήγαγε μία πανελλαδική έρευνα την περίοδο 2001-2003. Την έρευνα οργάνωσαν και συντόνισαν ο Καθηγητής μάρκετινγκ του Ο.Π.Α. κ. Γεώργιος Αυλωνίτης και ο Λέκτορας μάρκετινγκ του Ο.Π.Α. κ. Νικόλαος Παναγόπουλος. Οι λεπτομέρειες σχετικά με την

μεθοδολογία της έρευνας καθώς και τα αποτελέσματα αυτής παρουσιάζονται στις ακόλουθες ενότητες.

2. ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Τρεις βιομηχανικοί κλάδοι επιλέχθηκαν για την άντληση στοιχείων της παρούσης έρευνας, κάθε ένας εκ των οποίων αντιστοιχεί σε μία διαφορετική μορφή πώλησης: συνταγογραφούμενα φάρμακα («ιεραποστολική» πώληση), τρόφιμα/ποτά («εμπορική» πώληση) και ηλεκτρολογικός/μηχανολογικός εξοπλισμός («τεχνική» πώληση). Το δειγματοληπτικό πλαίσιο της έρευνας σε δύο από τους τρεις κλάδους ήταν οι λίστες των μελών-επιχειρήσεων του αντίστοιχου επαγγελματικού συνδέσμου. Συγκεκριμένα, συνεργαστήκαμε με τον Σύνδεσμο Φαρμακευτικών Επιχειρήσεων Ελλάδος (Σ.Φ.Ε.Ε.) καθώς και με τον Σύνδεσμο Ελληνικών Βιομηχανιών Τροφίμων (Σ.Ε.Β.Τ.) για την επιλογή των επιχειρήσεων του κλάδου των φαρμάκων και των τροφίμων/ποτών, αντιστοίχως. Στην περίπτωση του κλάδου ηλεκτρολογικού/μηχανολογικού εξοπλισμού, χρησιμοποιήθηκε η λίστα των επιχειρήσεων που συμπεριλαμβάνονται στον κατάλογο της ICAP. Αρχικώς προσεγγίσθηκαν 442 επιχειρήσεις και από τους τρεις κλάδους. 134 διευθυντές πωλήσεων δέχθηκαν να συμμετάσχουν στην έρευνα, αντιπροσωπεύοντας έτσι ένα μέσο βαθμό ανταπόκρισης στην έρευνα της τάξεως του 30%. Συγκεκριμένα, συμμετείχαν 46 διευθυντές πωλήσεων από τον κλάδο των φαρμάκων, 37 από τον κλάδο των τροφίμων/ποτών και 51 από τον κλάδο του ηλεκτρολογικού/μηχανολογικού εξοπλισμού. Οι διευθυντές πωλήσεων συμπλήρωσαν ένα δομημένο ερωτηματολόγιο με την ταυτόχρονη παρουσία των ερευνητών (προσωπική συνέντευξη) το οποίο αναφέρονταν,

μεταξύ άλλων, στις πρακτικές της διοίκησης πωλήσεων που εφαρμόζουν στην εταιρεία τους, καθώς και στην αποτελεσματικότητα του τμήματος πωλήσεων που διοικούν. Στη συνέχεια, ζητήθηκε από τους συμμετέχοντες διευθυντές πωλήσεων να μοιράσουν σε όλους τους πωλητές του τμήματός τους (3.285 στο σύνολο) ένα ερωτηματολόγιο, το οποίο αφορούσε τις αντιλήψεις ρόλου των πωλητών (σύγκρουση και ασάφεια ρόλου) 1, τις στάσεις τους (αφοσίωση στην εταιρεία, ικανοποίηση από την εργασία, τάση αποχώρησης) και την απόδοσή τους (απόδοση σε σχέση με όγκο πωλήσεων, μερίδιο αγοράς, κερδοφορία, εξυπηρέτηση υπαρχόντων πελατών). Τα ερωτηματολόγια επιστρέφονταν ανώνυμα σε σφραγισμένο φάκελο είτε απ ευθείας στους ερευνητές είτε μέσω των διευθυντών πωλήσεων, οι οποίοι τα συγκέντρωναν κατά τη διάρκεια μιας συνάντησης πωλήσεων. Στην έρευνα ανταποκρίθηκαν 878 πωλητές από τους τρεις κλάδους, αντιπροσωπεύοντας έτσι ένα μέσο ποσοστό ανταπόκρισης της τάξεως του 27%. Συγκεκριμένα, ανταποκρίθηκαν 456 πωλητές φαρμακευτικών επιχειρήσεων, 221 πωλητές από τον κλάδο των τροφίμων/ποτών και 201 πωλητές που προωθούν ηλεκτρολογικό/μηχανολογικό εξοπλισμό. 1 Η σύγκρουση ρόλου και η ασάφεια ρόλου αποτελούν δύο από τις πλέον βασικές συνιστώσες των αντιλήψεων που έχει ένας πωλητής για την εργασία του. Συγκεκριμένα, η σύγκρουση ρόλου αναφέρεται στη σύγκρουση των διαφορετικών ρόλων που εκτελεί το ίδιο άτομο και οι οποίοι απαιτούν διαφορετικές ή και ασύμβατες συμπεριφορές από το άτομο. Από την άλλη πλευρά, η ασάφεια ρόλου συμβαίνει όταν ο πωλητής αισθάνεται αβεβαιότητα αναφορικά με τη πληροφόρηση που χρειάζεται για να εκτελέσει το ρόλο του (δηλαδή, δε γνωρίζει το εύρος και τα όρια των ευθυνών του, τις μεθόδους και συμπεριφορές που απαιτούνται για την εκτέλεση των δραστηριοτήτων του, καθώς και τα κριτήρια απόδοσης με βάση τα οποία αξιολογείται η απόδοσή του).

Ύστερα από ανάλυση που διεξήχθη στη συνέχεια (non-response analysis), διαπιστώθηκε ότι οι εταιρείες που συμμετείχαν στη έρευνα δε διαφέρουν στατιστικά σημαντικά από αυτές που δεν συμμετείχαν, εύρημα το οποίο μας επιτρέπει να γενικεύσουμε τα αποτελέσματα της παρούσης έρευνας στο σύνολο των επιχειρήσεων των τριών κλάδων.

3. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ 3.1. ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΣΤΙΣ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΠΩΛΗΣΗΣ 3.1.1. Η Οργάνωση του Δυναμικού Πωλήσεων Η συχνότερα χρησιμοποιούμενη μέθοδος οργάνωσης των πωλητών στις ελληνικές επιχειρήσεις είναι η γεωγραφική οργάνωση, ακολουθούμενη από α) το συνδυασμό της γεωγραφικής οργάνωσης με την οργάνωση κατά πελάτεςkey accounts και β) την οργάνωση κατά πελάτες-key accounts (βλέπε Πίνακα 1). Σημαντικό είναι να σημειωθεί, ακόμη, ότι περίπου το 1/3 των επιχειρήσεων του δείγματος επιλέγουν να οργανώσουν το δυναμικό πωλήσεών τους με μια απλή μέθοδο οργάνωσης, στη βάση, δηλαδή, μίας από τις 3 βασικές μεθόδους οργάνωσης (δηλαδή είτε κατά γεωγραφική περιοχή, είτε κατά προϊόν, είτε, τέλος, κατά Key Accounts).

Πίνακας 1. Μέθοδοι Οργάνωσης των Πωλητών στις Ελληνικές Επιχειρήσεις Οργανωτική Δομή % Επιχειρήσεων Κατά Γεωγραφική Περιοχή 31.4% Κατά Γεωγραφική Περιοχή, Πελάτες & Key Accounts 18.6% Κατά Πελάτες & Key Accounts 14.9% Κατά Γεωγραφική Περιοχή & Προϊόν 12.7% Κατά Γεωγραφική Περιοχή, Προϊόν & Key Accounts 11.2% Κατά Γεωγραφική Περιοχή & Key Accounts 6.7% Κατά Προϊόν 4.5% Διαφοροποιήσεις στον τρόπο με τον οποίο οργανώνεται το δυναμικό πωλήσεων παρουσιάζονται και ανάλογα με τον τύπο πώλησης (βλέπε Πίνακα 2). Συγκεκριμένα: 1) Οι φαρμακευτικές επιχειρήσεις οργανώνονται (εκτός από την κλασσική γεωγραφική οργάνωση) στη βάση του συνδυασμού της γεωγραφικής οργάνωσης, της οργάνωσης κατά προϊόν και της οργάνωσης κατά key accounts. Ο συνδυασμός των μεθόδων οργάνωσης κατά γεωγραφία, προϊόντα, και key accounts οφείλεται κυρίως στην ιδιομορφία των πελατών τους (ειδικότητες ιατρών), οι οποίοι ενδιαφέρονται για μία μόνον θεραπευτική κατηγορία φαρμάκων και οι οποίοι είναι διάσπαρτοι σε όλη τη γεωγραφική επικράτεια της Ελλάδας. 2) Οι εμπορικές επιχειρήσεις (καταναλωτικά προϊόντα ταχείας κυκλοφορίας) οργανώνονται είτε με έναν συνδυασμό γεωγραφικής οργάνωσης και οργάνωσης κατά πελάτες και μεγάλους πελάτες (key accounts) είτε κατά πελάτες/αγορές και key accounts. Επιπλέον, οι

επιχειρήσεις αυτού του τύπου παρουσιάζουν τη μεγαλύτερη συχνότητα οργάνωσης σε key accounts. Οι εμπορικές επιχειρήσεις, δηλαδή, επιλέγουν να οργανώσουν το δυναμικό πωλήσεών τους κατά key accounts, λόγω της καθοριστικής σημασίας που συνιστούν μερικοί μεμονωμένοι πελάτες (μεγάλες αλυσίδες) για την ανάπτυξή τους. 3) Οι τεχνικές επιχειρήσεις οργανώνονται με βάση κυρίως είτε τη γεωγραφική κατανομή των πελατών τους, είτε τους τύπους των πελατών τους (π.χ. οργάνωση κατά πελάτες του Δημοσίου Τομέα και οργάνωση κατά πελάτες του Ιδιωτικού Τομέα) και των key accounts είτε με έναν συνδυασμό αυτών των τριών μεθόδων οργάνωσης.

ΠΙΝΑΚΑΣ 2. Μέθοδοι Οργάνωσης Πωλητών στις Ελληνικές Επιχειρήσεις ανά Μορφή Πώλησης Μορφή Πώλησης Μέθοδοι Οργάνωσης Ιεραποστολικός Γεωγραφική (36.2%) Γεωγραφική & Προϊόν (31.9%) Γεωγραφική, Προϊόν & Key Accounts (17.0%) Γεωγραφική, Πελάτες & Key Accounts (6.4%) Προϊόν (4.3%) Γεωγραφική & Key Accounts (2.1%) Πελάτες & Key Accounts (2.1%) Εμπορικός Γεωγραφική, Πελάτες & Key Accounts (36.1%) Πελάτες & Key Accounts (22.2%) Γεωγραφική, Προϊόν & Key Accounts (19.4%) Γεωγραφική (11.1%) Γεωγραφική & Key Accounts (8.3%) Γεωγραφική & Προϊόν (2.8%) Τεχνικός Γεωγραφική (41.2%) Πελάτες & Key Accounts (21.6%) Γεωγραφική, Πελάτες & Key Accounts (17.6%) Γεωγραφική & Key Accounts (9.8%) Προϊόν (7.8%) Γεωγραφική & Προϊόν (2.0%) Σημείωση: οι αριθμοί στις παρενθέσεις αντιστοιχούν στο ποσοστό των επιχειρήσεων κάθε μορφής πώλησης που οργανώνουν τους πωλητές τους με την αντίστοιχη μέθοδο.

3.1.2. Ο Σχεδιασμός των Περιοχών Πωλήσεων Στην παρούσα μελέτη χρησιμοποιήθηκε μία 7-βάθμια κλίμακα μέτρησης (όπου 1=Πολύ δυσαρεστημένος, 7=Πολύ ικανοποιημένος) στην οποία ο διευθυντής πωλήσεων καλούνταν να σημειώσει το βαθμό της ικανοποίησής του με το σχεδιασμό των περιοχών πωλήσεων σε μία σειρά 11 κριτηρίων που σχετίζονται με τον σχεδιασμό των περιοχών πωλήσεων. Παραδείγματα αυτών των κριτηρίων είναι «Αριθμός μεγάλων λογαριασμών στις περιοχές πωλήσεων», «Παραγωγικότητα των περιοχών πωλήσεων», «Αριθμός επισκέψεων πωλήσεων που γίνονται στις περιοχές πωλήσεων», «Ισοδυναμία στον φόρτο εργασίας μεταξύ των περιοχών πωλήσεων» κλπ. Η στατιστική ανάλυση υπέδειξε ότι οι διευθυντές εμπορικών πωλητών εμφανίζονται περισσότερο ικανοποιημένοι από τους διευθυντές των άλλων δύο τύπων πώλησης αναφορικά με τον αριθμό των μεγάλων λογαριασμών (key accounts) στις περιοχές πωλήσεων, γεγονός το οποίο ενδέχεται να οφείλεται στην μεγαλύτερη συχνότητα εφαρμογής της οργάνωσης των πωλητών σε μεγάλους λογαριασμούς στον εμπορικό τύπο πώλησης. Επιπλέον, σύμφωνα πάντα με τα αποτελέσματα της συγκεκριμένης ανάλυσης, οι διευθυντές εμπορικών και τεχνικών πωλητών θα πρέπει να προσέξουν ιδιαίτερα την ανάθεση των πωλητών τους στις περιοχές πωλήσεων, καθώς εμφανίζονται αρκετά δυσαρεστημένοι.

3.1.3. Η Αμοιβή του Δυναμικού Πωλήσεων Στην έρευνα εξετάσθηκαν δύο βασικές συνιστώσες των συστημάτων ανταμοιβής του δυναμικού πωλήσεων: α) το ποσοστό του μισθού στο σύνολο της αμοιβής των πωλητών και β) το ύψος της συνολικής ετήσιας καθαρής αμοιβής (δηλαδή μισθός συν προμήθεια/bonus). Όπως φαίνεται στον ακόλουθο Πίνακα 3, η αμοιβή των πωλητών στις ελληνικές επιχειρήσεις γίνεται, στην συντριπτική της πλειοψηφία, με έναν συνδυασμό μισθού και bonus/προμήθειας. Αντίθετα, η αμοιβή στη βάση είτε μόνον μισθού είτε μόνον bonus/προμήθειας δεν είναι συχνή. Πάντως, αξίζει να σημειωθεί ότι το ποσοστό των επιχειρήσεων που προσφέρουν πάνω από 30% των συνολικών αποδοχών με τη μορφή αμοιβής κινήτρων (bonus/προμήθεια) ανέρχεται στο 53% των επιχειρήσεων του δείγματος. Πίνακας 3. Τρόποι Αμοιβής των Πωλητών στις Ελληνικές Επιχειρήσεις % Επιχειρήσεων Μισθός 9% Bonus/Προμήθεια 4% Συνδυασμός 87% Αξίζει να σημειωθεί ότι το ποσοστό του μισθού στο σύνολο της αμοιβής των πωλητών δεν διαφέρει σημαντικά μεταξύ των διαφόρων τύπων πωλητή (ιεραπόστολου, εμπορικού, τεχνικού) και τείνει, κατά μέσο όρο και ανεξαρτήτως κλάδου και τύπου πώλησης, να είναι γύρω στο 70%. Εντούτοις, μία προσεχτικότερη ανάλυση έδειξε ότι υπάρχει μία μειοψηφία επιχειρήσεων

που απασχολούν εμπορικούς ή/και τεχνικούς πωλητές και οι οποίες αμείβουν τους πωλητές τους είτε αποκλειστικά με μισθό είτε αποκλειστικά με bonus/προμήθεια. Αντίθετα, οι επιχειρήσεις που απασχολούν ιεραπόστολους πωλητές αμείβουν σε κάθε περίπτωση τους πωλητές τους με έναν συνδυασμό μισθού και αμοιβής κινήτρων (δηλαδή, bonus/προμήθεια). Τέλος, η έρευνα έδειξε ότι τόσο οι ιεραπόστολοι όσο και οι τεχνικοί πωλητές λαμβάνουν τη μεγαλύτερη μέση ετήσια συνολική καθαρή αμοιβή (δηλαδή μισθό συν προμήθεια/bonus), η οποία το 2003 ανερχόταν σε 20.100 Ευρώ. Αντίθετα, οι εμπορικοί πωλητές ελάμβαναν το 2003, κατά μέσο όρο, μία ετήσια συνολική καθαρή αμοιβή της τάξεως των 17.574 Ευρώ. 3.1.4. Η Εκπαίδευση του Δυναμικού Πωλήσεων Ζητήθηκε από τους διευθυντές πωλήσεων να σημειώσουν το βαθμό στον οποίο η εταιρεία τους παρέχει σε τακτά χρονικά διαστήματα εκπαιδευτικά προγράμματα στους πωλητές της σε σχέση με 7 θεματικές ενότητες (βλέπε Πίνακα 4). Όπως φαίνεται από τον Πίνακα που ακολουθεί, το δημοφιλέστερο θέμα εκπαίδευσης των πωλητών είναι η εκπαίδευση πάνω στα προϊόντα (της εταιρείας αλλά και του ανταγωνισμού), ακολουθούμενο από την εκπαίδευση σε τεχνικές πωλήσεων.

Πίνακας 4. Θεματολογία Εκπαιδευτικών Προγραμμάτων Πωλητών Μέσος όρος βαθμού παροχής εκπαιδευτικών προγραμμάτων 1 Γνώση Προϊόντων Εταιρείας 5.94 Τεχνικές Πωλήσεων 5.32 Γνώση Ανταγωνιστικών Προϊόντων 5.31 Ικανότητες Διαπροσωπικής Επικοινωνίας 4.26 Γνώση των Πολιτικών & των Διαδικασιών της Επιχείρησης 5.24 Χαρακτηριστικά & Ανάγκες των Πελατών 5.12 Γνώση της Χρήσης των Υπολογιστών & του Internet 4.01 1 Κλίμακα 7-βάθμια, όπου 1= Καθόλου και 7 = Σε Πολύ Μεγάλο Βαθμό Αξίζει πάντως να σημειωθεί ότι, οι ιεραπόστολοι πωλητές εκπαιδεύονται πολύ περισσότερο από τους εμπορικούς και τους τεχνικούς πωλητές σε θέματα που σχετίζονται με τα προϊόντα της εταιρείας αλλά και του ανταγωνισμού. Μια πιθανή ερμηνεία του ευρήματος αυτού είναι το γεγονός ότι οι ιεραπόστολοι πωλητές προωθούν φαρμακευτικά προϊόντα τα οποία είναι από τη φύση τους πολύπλοκα και απαιτούν εξειδικευμένες και συνδυασμένες γνώσεις βιολογίας και φαρμακευτικής. Από την άλλη πλευρά, η αγορά στόχος των φαρμακευτικών επιχειρήσεων είναι οι γιατροί, οι οποίοι λόγω της επιστημονικής τους κατάρτισης απαιτούν από τον πωλητή βαθιά γνώση των προϊόντων που πωλούν και των επιδράσεων που αυτά έχουν στην εξέλιξη της υγείας των ασθενών τους.

3.2. Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΣΤΙΣ ΑΝΤΙΛΗΨΕΙΣ, ΣΤΙΣ ΣΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΤΩΝ ΠΩΛΗΤΩΝ 3.2.1. Η Επίδραση των Μεθόδων Οργάνωσης στους Πωλητές Σε σχέση με τις μεθόδους οργάνωσης της δύναμης των πωλητών, η έρευνα έδειξε ότι η μέθοδος της γεωγραφικής οργάνωσης έχει τις περισσότερο αρνητικές επιπτώσεις για τους πωλητές. Συγκεκριμένα, αυτή η μορφή οργάνωσης οδηγεί σε υψηλά επίπεδα ασάφειας και σύγκρουσης ρόλου, καθώς και σε χαμηλά επίπεδα αφοσίωσης στην εταιρεία και ικανοποίησης από την εργασία. Τούτο ενδέχεται να οφείλεται στο γεγονός ότι η γεωγραφική οργάνωση δεν επιτρέπει το «χτίσιμο» σχέσεων με συγκεκριμένους πελάτες, μέσα από την εστίαση σε συγκεκριμένα τμήματα της αγοράς και την εξειδίκευση σε συγκεκριμένες γραμμές προϊόντων και δραστηριότητες πώλησης. Έτσι, η πλέον αποτελεσματική μορφή οργάνωσης, σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, είναι ο συνδυασμός της γεωγραφικής οργάνωσης είτε με την οργάνωση κατά πελάτες/key accounts είτε με την οργάνωση κατά προϊόν, καθόσον αυτές οι μορφές οργάνωσης μειώνουν την ασάφεια ρόλου και την τάση αποχώρησης των πωλητών, ενώ αυξάνουν την ικανοποίησή τους.

3.2.2. Η Επίδραση του Σχεδιασμού των Περιοχών Πωλήσεων στους Πωλητές Στη συνέχεια επιχειρήσαμε τη διερεύνηση της ικανοποίησης με τον σχεδιασμό των περιοχών πώλησης στις αντιλήψεις, στις στάσεις και στην απόδοση των πωλητών. Η έρευνα έδειξε ότι όταν ο σχεδιασμός των περιοχών πωλήσεων διεξάγεται αποτελεσματικά, οι πωλητές αντιλαμβάνονται λιγότερη ασάφεια ρόλου ενώ παράλληλα αυξάνεται η ικανοποίησή τους α) από την πολιτική υποστήριξης και προαγωγής των πωλητών, β) από την αμοιβή τους και γ) από την εργασία τους. Επιπλέον, οι πωλητές αποδίδουν περισσότερο, ενώ αναλαμβάνουν σε μεγαλύτερο βαθμό συμπεριφορές που οδηγούν στην ικανοποίηση των εξατομικευμένων αναγκών του κάθε πελάτη. Έτσι, ο κατάλληλος σχεδιασμός των περιοχών πωλήσεων οδηγεί σε αύξηση της αποτελεσματικότητας του τμήματος πωλήσεων. Είναι σημαντικό, πάντως, να τονιστεί ότι ο αποτελεσματικός σχεδιασμός των περιοχών πωλήσεων εμποδίζεται όταν α) οι πελάτες που αναθέτονται στους πωλητές παρουσιάζουν έντονες διαφοροποιήσεις ως προς τον τύπο τους, το μέγεθος τους και τις προτιμήσεις τους αναφορικά με τις ποικιλίες των προϊόντων, β) οι πωλητές προωθούν έναν μεγάλο αριθμό γραμμών προϊόντων και γ) οι διευθυντές πωλήσεων δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στον έλεγχο των τελικών αποτελεσμάτων που επιτυγχάνουν οι πωλητές και όχι στις συμπεριφορές/δραστηριότητες που αναλαμβάνουν οι πωλητές. 3.2.3. Η Επίδραση της Αμοιβής στους Πωλητές Ένα εντυπωσιακό εύρημα της παρούσης έρευνας αναφέρεται στο ότι το ύψος της συνολικής αμοιβής των πωλητών συνδέεται θετικά με τις αντιλήψεις

ρόλου, τις στάσεις αλλά και με την απόδοση των πωλητών, ανεξάρτητα από τον τρόπο αμοιβής. Συγκεκριμένα, βρέθηκε ότι όσο μεγαλύτερη είναι η αμοιβή που λαμβάνουν οι πωλητές τόσο μεγαλύτερη είναι η ικανοποίησή τους από την εργασία, η αφοσίωσή τους στην εταιρεία, ενώ παράλληλα τόσο μικρότερη είναι η σύγκρουση ρόλου και η τάση αποχώρησης από την εταιρεία. 3.2.4. Η Επίδραση της Εκπαίδευσης στους Πωλητές Η έρευνα έδειξε ότι η παροχή εκπαιδευτικών προγραμμάτων δεν έχει καμία σχεδόν επίδραση στις αντιλήψεις ρόλου, στις στάσεις και στην απόδοση των πωλητών. Το εύρημα αυτό θα πρέπει να ευαισθητοποιήσει τα στελέχη πωλήσεων ως προς το ότι η παροχή εκπαιδευτικών προγραμμάτων στους πωλητές δεν είναι από μόνη της ικανή συνθήκη για την βελτίωση της απόδοσης αλλά και των αντιλήψεων ρόλου και των στάσεων των πωλητών. Έτσι, τα στελέχη πωλήσεων και εκπαίδευσης θα πρέπει να προχωράνε σε προσεχτική διερεύνηση των αναγκών των πωλητών και στον κατάλληλο σχεδιασμό των εκπαιδευτικών προγραμμάτων, καθώς και στην ενδελεχή αξιολόγηση των προγραμμάτων αυτών μετά το πέρας τους.

3.3. Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΗΣ ΜΟΡΦΗΣ ΠΩΛΗΣΗΣ ΣΤΙΣ ΑΝΤΙΛΗΨΕΙΣ, ΣΤΙΣ ΣΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΤΩΝ ΠΩΛΗΤΩΝ Όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως, η εργασία του πωλητή δεν είναι η ίδια μεταξύ των διαφόρων τύπων πώλησης. Οι πωλητές, για παράδειγμα, που εργάζονται στον κλάδο των φαρμάκων («ιεραπόστολοι πωλητές») αντιμετωπίζουν ένα τελείως διαφορετικό περιβάλλον από αυτό που αντιμετωπίζουν οι πωλητές που απευθύνονται στο λιανεμπόριο («εμπορικοί πωλητές»). Κατά συνέπεια, η επίδραση των διαφόρων παραγόντων στο επίπεδο ικανοποίησης και απόδοσης των πωλητών, ενδέχεται να διαφοροποιείται σημαντικά μεταξύ των διαφόρων τύπων πώλησης. Ξεκινώντας από αυτήν την υπόθεση, οι ερευνητές προχώρησαν στην αξιολόγηση της επίδρασης της μορφής πώλησης στις αλληλοσυσχετίσεις μεταξύ των αντιλήψεων ρόλου, των στάσεων και της απόδοσης των πωλητών, χρησιμοποιώντας προχωρημένες στατιστικές τεχνικές. Τα αποτελέσματα της συγκεκριμένης αυτής ανάλυσης, καθώς και οι επιπτώσεις της μελέτης για τα διευθυντικά στελέχη πωλήσεων, παρουσιάζονται ακολούθως: Οι διευθυντές που επιβλέπουν «ιεραπόστολους» πωλητές θα πρέπει να μειώσουν την ασάφεια ρόλου που αντιλαμβάνονται οι πωλητές τους (δηλαδή, τι πρέπει να κάνουν ή να πετύχουν, με ποιόν τρόπον κλπ), καθώς τα υψηλά επίπεδα ασάφειας ρόλου, τα οποία εντόπισε η έρευνα σε αυτό τον τύπο πώλησης, επιδρούν αρνητικά στην απόδοσή τους. Επιπλέον, θα πρέπει να αναπτύξουν μηχανισμούς αύξησης της

ικανοποίησης από την εργασία των πωλητών μέσα από προγράμματα αναγνώρισης και προαγωγής των πωλητών που αποδίδουν πολύ καλά. Οι «εμπορικοί» πωλητές εμφανίζουν τον υψηλότερο σε σχέση με τους άλλους τύπους πωλητών βαθμό αποχώρησης (turnover rate), ο οποίος μειώνει την αποτελεσματικότητα του τμήματος πωλήσεων. Συνεπώς, οι διευθυντές θα πρέπει να μειώσουν την αποχώρηση κυρίως μέσα από την αύξηση της ικανοποίησης των πωλητών, η οποία μπορεί να επιτευχθεί με την μείωση της ασάφειας και της σύγκρουσης ρόλου σε αυτόν τον τύπο πώλησης. Η απόδοση του «τεχνικού πωλητή» είναι συνάρτηση, μεταξύ των άλλων, της σύγκρουσης ρόλου που αντιλαμβάνεται και της συναισθηματικής αφοσίωσής του στην επιχείρηση. Επομένως, οι διευθυντές πωλήσεων σε αυτόν τον τύπο πώλησης θα πρέπει να εστιάσουν στα δύο αυτά στοιχεία και κυρίως στην αναζήτηση τρόπων με τους οποίους μπορούν να αυξήσουν την αφοσίωση των πωλητών στην εταιρεία.

3.4. ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΖΟΥΝ ΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Στην παρούσα έρευνα έγινε μία προσπάθεια δημιουργίας ενός ενιαίου εννοιολογικού υποδείγματος το οποίο θα παρέχει στα διευθυντικά στελέχη των πωλήσεων τη δυνατότητα για μια πληρέστερη και πιο ολοκληρωμένη εικόνα αναφορικά με το ποιοι παράγοντες προσδιορίζουν την αποτελεσματικότητα του τμήματος πωλήσεων (βλέπε Σχήμα 1). Όπως φαίνεται από το ακόλουθο Σχήμα, οι δραστηριότητες του διευθυντή πωλήσεων (έλεγχος της συμπεριφοράς των πωλητών 2 και κατάλληλος σχεδιασμός πωλήσεων) ασκούν σημαντική επίδραση στις αντιλήψεις ρόλου, στις στάσεις και στην απόδοση των πωλητών, τα οποία στη συνέχεια επιδρούν σημαντικά στην αποτελεσματικότητα του τμήματος πωλήσεων (το κατά πόσον δηλαδή το τμήμα πωλήσεων πετυχαίνει τους στόχους του). Κατά συνέπεια, τόσο οι πωλητές αλλά και κυρίως οι διευθυντές πωλήσεων επιδρούν σημαντικά στην επίτευξη των στόχων του τμήματος πωλήσεων. 2 Σημαντικό είναι να σημειωθεί ότι με την έννοια του ελέγχου που ασκείται από τον διευθυντή πωλήσεων στις συμπεριφορές των πωλητών αναφερόμαστε στην έμφαση που δίδεται από τον διευθυντή πωλήσεων στην παρακολούθηση, καθοδήγηση, αξιολόγηση και ανταμοιβή όχι μόνον των τελικών αποτελεσμάτων που επιτυγχάνουν οι πωλητές (π.χ. πωλήσεις, μερίδιο αγοράς) αλλά κυρίως των δραστηριοτήτων και των συμπεριφορών που υιοθετούν προκειμένου να επιτύχουν αυτά τα αποτελέσματα.

ΣΧΗΜΑ 1 Ο Μηχανισμός Βελτίωσης της Αποτελεσματικότητας του Τμήματος Πωλήσεων Έλεγχος της Συμπεριφοράς των Πωλητών + - Κατάλληλος Σχεδιασμός Περιοχών Πωλήσεων + Αποτελεσματικότητα Τμήματος Πωλήσεων - - - + - Ασάφεια Ρόλου Πωλητή Σύγκρουση Ρόλου Πωλητή - - - Απόδοση Πωλητή + + Αφοσίωση Πωλητή Στην Ετα ιρεία Αποχώρηση Πωλητή - - + Ικανοποίηση Πωλητή Σημείωση: Το βέλος ( ) υποδηλώνει την κατεύθυνση της επίδρασης Το πρόσημο (+) υποδηλώνει θετική επίδραση Το πρόσημο (-) υποδηλώνει αρνητική επίδραση Τα κυριότερα αποτελέσματα που προέκυψαν από την εκτίμηση του εννοιολογικού υποδείγματος έχουν ως ακολούθως: 1. Η υψηλή αποτελεσματικότητα του τμήματος πωλήσεων είναι ένα πολυπαραγοντικό φαινόμενο (βλέπε Σχήμα 1). Όλοι όμως αυτοί οι παράγοντες μπορούν να επηρεαστούν από τον διευθυντή πωλήσεων και τις μεθόδους που υιοθετεί για να ελέγξει, να καθοδηγήσει και να αξιολογήσει τους πωλητές του.

2. Τα αποδοτικά τμήματα πωλήσεων δεν έχουν περισσότερους καλύτερους πωλητές ή «αστέρια»! Φαίνεται ότι όλοι αποδίδουν, σαν μια καλά ενορχηστρωμένη ορχήστρα, με μαέστρο τον διευθυντή πωλήσεων. 3. Τα τμήματα πωλήσεων όπου οι διευθυντές πωλήσεων δίνουν έμφαση όχι μόνον στον έλεγχο των τελικών αποτελεσμάτων των πωλητών (π.χ. πωλήσεις, μερίδιο αγοράς) αλλά κυρίως στον τρόπο και στις συμπεριφορές που οι πωλητές υιοθετούν για να επιτύχουν τα αποτελέσματα αυτά, πετυχαίνουν υψηλότερη αποτελεσματικότητα από εκείνα τα τμήματα πωλήσεων που εστιάζουν στα τελικά αποτελέσματα των πωλητών. Αυτό συμβαίνει διότι η έμφαση στον έλεγχο των συμπεριφορών συνεπάγεται και ότι οι διευθυντές πωλήσεων καθοδηγούν (coaching) τους πωλητές προς την ανάληψη των κατάλληλων συμπεριφορών και τους υποστηρίζουν ενεργά στην καθημερινή τους εργασία. Προσοχή όμως: οι πωλητές δεν επιθυμούν να αισθάνονται ότι παρακολουθούνται, αλλά ότι υποστηρίζονται, αναπτύσσονται και καθοδηγούνται από τους διευθυντές τους. Επιπλέον, ο έλεγχος της συμπεριφοράς των πωλητών επιδρά θετικά στον σχεδιασμό των περιοχών πωλήσεων, ο οποίος και αποτελεί ίσως τη σημαντικότερη δραστηριότητα της διοίκησης των πωλήσεων. Τούτο διότι, ο σχεδιασμός επιδρά σημαντικά στον τρόπο με τον οποίο οι πωλητές αντιλαμβάνονται τα καθήκοντά τους, μειώνοντας την ασάφεια και τη σύγκρουση ρόλου, αυξάνοντας την ικανοποίησή τους, την απόδοσή τους, αλλά και την αφοσίωσή τους στην εταιρεία, ενώ μειώνει

την αποχώρηση των πωλητών, θέτοντας έτσι τις βάσεις για υψηλή αποτελεσματικότητα του τμήματος πωλήσεων. 4. Οι διευθυντές πωλήσεων θα πρέπει να διαχειρίζονται όχι μόνον την απόδοση των πωλητών τους αλλά και το πώς οι τελευταίοι αισθάνονται. Τούτο διότι, όπως έδειξε η έρευνα, η απόδοση των πωλητών είναι ένας μόνον από τους παράγοντες που επιδρούν στην αποτελεσματικότητα του τμήματος πωλήσεων. Έτσι, η επίτευξη υψηλής ικανοποίησης από την εργασία, αφοσίωσης στην εταιρεία και μείωσης της τάσης για αποχώρηση επιδρούν εξίσου σημαντικά στην μακροπρόθεσμη απόδοση του τμήματος πωλήσεων. Οι επιπτώσεις αυτού του ευρήματος για τα στελέχη των πωλήσεων είναι ιδιαίτερα σημαντικές. Έτσι, εάν για παράδειγμα, σε ένα τμήμα πωλήσεων κάποιοι από τους πωλητές αισθάνονται δυσαρέσκεια (είτε διότι ο διευθυντής τους δεν τους υποστηρίζει είτε διότι αισθάνονται ότι οι πελάτες που τους έχουν ανατεθεί δεν είναι οι καλύτεροι δυνατοί) τότε αρχίζουν να σκέφτονται να παραιτηθούν από την εταιρεία. Η απόφαση, όμως, για αποδέσμευση από την εταιρεία ενδέχεται να μειώσει την αφοσίωση και το επίπεδο προσπάθειάς τους για εξυπηρέτηση των αναγκών των πελατών, κάτι που, μακροπρόθεσμα τουλάχιστον, θα έχει αρνητικές συνέπειες για την απόδοση του τμήματος πωλήσεων.

4. ΕΠΙΛΟΓΟΣ-ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Η παρούσα έρευνα είχε ως στόχο την καταγραφή των αποτελεσματικών πρακτικών της διοίκησης των πωλήσεων έτσι ώστε να βοηθήσει τα διευθυντικά στελέχη πωλήσεων στην εργασία τους. Συνοψίζοντας, τα σημαντικότερα αποτελέσματα της έρευνας έχουν ως ακολούθως: Οι πρακτικές που υιοθετούν οι διευθυντές πωλήσεων στην εργασία τους (ελέγχου της συμπεριφοράς των πωλητών, ανταμοιβή, οργάνωση, εκπαίδευση, σχεδιασμός των περιοχών πωλήσεων) έχουν άμεση και ιδιαίτερα σημαντική επίδραση πάνω στις αντιλήψεις ρόλου, στις στάσεις αλλά και στην απόδοση των πωλητών. Έτσι, οι διευθυντές πωλήσεων θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους τις επιπτώσεις που έχουν οι πρακτικές που αποφασίζουν να υιοθετήσουν στους πωλητές και στην αποτελεσματικότητα του τμήματος πωλήσεων. Σε άμεση σχέση με τα παραπάνω, τα διευθυντικά στελέχη των πωλήσεων θα πρέπει να δώσουν μεγαλύτερη έμφαση στο πώς οι πωλητές τους αισθάνονται (αφοσίωση στην εταιρεία, ικανοποίηση από την εργασία) ή αντιλαμβάνονται το ρόλο τους (ασάφεια και σύγκρουση ρόλου), καθόσον αυτά έχουν άμεση επίδραση στην απόδοση του τμήματος πωλήσεων.

Μία επιτυχημένη πρακτική πωλήσεων (εκπαίδευση, για παράδειγμα) σε μία συγκεκριμένη μορφή πώλησης δε σημαίνει κατά ανάγκη ότι θα είναι εξίσου επιτυχημένη σε μία άλλη μορφή πώλησης. Τέλος, θα πρέπει να τονισθεί ότι η επίτευξη υψηλής αποτελεσματικότητας του τμήματος πωλήσεων είναι συνάρτηση περισσοτέρων από έναν παραγόντων. Με άλλα λόγια, είναι μάλλον απίθανο να αυξηθούν τα αποτελέσματα του τμήματος πώλησης εξ αιτίας της βελτίωσης μίας μόνον πρακτικής πωλήσεων, όπως είναι για παράδειγμα η ανταμοιβή. Έτσι, τα διευθυντικά στελέχη πωλήσεων θα πρέπει να εξετάζουν ταυτόχρονα διάφορες παραμέτρους της εργασίας τους και πώς αυτές μπορούν να βελτιωθούν.