ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΣΥΝΕΧΕΙΑ & ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ Υπό Σ. Ανδριανόπουλου Executive Consultant PLANNING A.E.
ΔΕΙΚΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ Β ΕΠΟΧΗ ΠΑΧΕΩΝ ΑΓΕΛΑΔΩΝ ΚΡΙΣΗ Α ΚΡΙΣΗ Β ;;; ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΚΡΙΣΗΣ 105 100 95 90 85 75 65 55 45 35 75 80 X1 X2 80 70 50 45 50 ; 70 Η ελληνική επιχειρηματική αγορά γνώρισε μία «χρυσή» εποχή την περίοδο 2000 2008. Η πλειονότητα όμως των επιχειρήσεων αναπτύχθηκε χωρίς στέρεες υποδομές, καλύπτοντας με «υπερβολικές» επενδύσεις σε εξοπλισμό, προσωπικό, κλπ, το έλλειμμα οργάνωσης (βλ. πλήθος και κόστος αποθηκών, μισθούς προσωπικού σε σχέση με ΕΟΚικό μέσο όρο, πληροφοριακά συστήματα, κλπ). 2
ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ Β Όταν ήρθε η κρίση του 2008 που θα αποκαλούμε «ΚΡΙΣΗ Α» οι επιχειρήσεις «σοκαρίστηκαν» και άργησαν να προσαρμοσθούν. Έκαναν κυρίως σπασμωδικές κινήσεις π.χ. μείωσης του direct προσωπικού, επαναδιαπραγμάτευση ενοικίων, κοκ. Είχαν όμως «λίπος» από την εποχή των «παχέων αγελάδων» που αρχικά τις συντήρησε Λίγες επιχειρήσεις έκαναν εξορθολογισμό του κόστους και αυτές ήταν κατά πλειοψηφία πολυεθνικές. Η πλειοψηφία των επιχειρηματιών πίστευε ότι η κρίση θα τελειώσει σε 3-4 χρόνια, παρόλο που από τότε διακηρύσσαμε σε όλες τις δράσεις μας ότι θα κρατήσει τουλάχιστον μέχρι το 2028 Η κρίση κρατά ήδη 7 χρόνια, αρκετές επιχειρήσεις που δεν διαφοροποίησαν το επιχειρηματικό τους μοντέλο στα νέα δεδομένα έκλεισαν και επιβίωσαν αυτές που αναπροσάρμοσαν τα κόστη τους Η αγορά δε από τις αρχές του 2014 είχε αρχίσει να ανακάμπτει και όπως λένε πολλές επιχειρήσεις το β εξάμηνο του 2014 ήταν το καλύτερο από το 2008 αλλά καλό σχετικά ήταν και το πρώτο εξάμηνο του 2015 (ίσως από ροπή αδράνειας) 3
ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ Β Και ήρθε η νέα «ΚΡΙΣΗ» τον Ιούλιο του 2015 που θα αποκαλούμε «ΚΡΙΣΗ Β». Σύμφωνα με εκτιμήσεις του ΣΕΒ, η πτώση τζίρου ήταν 40% κατά μέσο όρο. Άρα απαιτείται πλέον «ΒΙΑΙΗ ΑΝΑΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ» Τα προφανή κόστη είχαν ήδη μειωθεί από προηγούμενες προσπάθειες. Αν τώρα π.χ. για 12 μήνες αναμένεται πτώση τζίρου 20%, δεν υπάρχει διαθέσιμο λίπος για να τροφοδοτηθεί η «πτώση». Απαιτείται «μαχαίρι» Είμαστε πλέον σε ΠΟΛΕΜΟ και σ αυτόν θα επιβιώσουν οι «προσαρμοστέοι». Εξ άλλου ο Δαρβίνος είπε ότι τα ζώα που επιβιώνουν στις κρίσεις δεν είναι ούτε τα «δυνατά» ούτε τα «έξυπνα», αλλά τα «ευπροσάρμοστα». 4
ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ Β Είναι ΒΙΑΙΗ (το gap έγινε σε 1 2 μήνες) Είναι ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΗ (τι αποφάσεις θα λάβει η κεντρική διοίκηση) Είναι ΡΕΥΣΤΗ (επηρεάζεται έντονα από αποφάσεις που παίρνουν οι άλλοι, εκτός επιχειρησιακού κυκλώματος) Είναι ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΜΕΝΗ (το brand name της χώρας στο χαμηλότερο επίπεδο) και απαιτεί ανασχεδιασμό με βάση: Ευελιξία αναπροσαρμογών Σχεδιασμό με βάση αβεβαιότητα (risk management) Multitasking Ασκήσεις θάρρους χειρουργείου ή μάχης
ΠΟΙΑ ΠΤΩΣΗ / ΑΥΞΗΣΗ ΤΖΙΡΟΥ ΑΝΑΜΕΝΕΤΕ ΤΟ Β ΕΞΑΜΗΝΟ 2015 ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΟ Β ΕΞΑΜΗΝΟ 2014; 1. Αύξηση πάνω από 20% 2. Αύξηση 10% έως και 20% 3. Αύξηση έως και 10% 4. Καμία διαφορά 5. Μείωση έως και 10% 6. Μείωση 10% έως και 20% 7. Μείωση 20% έως και 30% 8. Μείωση 30% έως και 40% 9. Μείωση 40% έως και 50% 0. Μείωση άνω του 50% 0% 0% 0% 5% 8% 11% 11% 20% 22% 23%
ΓΙΑ ΠΟΣΟ ΧΡΟΝΙΚΟ ΔΙΑΣΤΗΜΑ ΥΠΟΛΟΓΙΖΕΤΕ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ ΟΤΙ ΘΑ ΔΙΑΡΚΕΣΟΥΝ ΤΑ CAPITAL CONTROLS; 1. Δύο (2) μήνες 2. Τέσσερις (4) μήνες 3. Οκτώ (8) μήνες 4. Δώδεκα (12) μήνες 5. Δεκαέξι (16) μήνες 6. Είκοσι (20) μήνες 7. Εικοσιτέσσερις (24) μήνες 8. Τριάντα (30) μήνες 9. Τριανταέξι (36) μήνες 0. Πάνω από τριανταέξι (36) μήνες 2% 2% 2% 5% 11% 11% 14% 14% 14% 28%
ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΘΕΣΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Επιχειρησιακή Συνέχεια και Εφοδιαστική Αλυσίδα, 14 Οκτωβρίου 2015 ΣΚΟΠΟΙ & ΣΤΟΧΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Marketing Sales ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Finance HR ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ Supply Chain IT Production ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΦΥΣΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
ΣΚΟΠΟΙ & ΣΤΟΧΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Πρώτος στόχος η επιβίωση. Άρα προσαρμοστικότητα Όχι στόχος ο τζίρος. Μη φοβάστε να μικρύνετε. Αρκεί να μην είστε ζημιογόνοι Δεύτερος στόχος η ελαχιστοποίηση των επισφαλειών ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Δεν υπάρχει χρήμα ακόμα και για να χρηματοδοτήσει ευκαιρίες ανάπτυξης Το χρήμα πάει στην αγορά και στα αποθέματα. Ελαχιστοποίηση πιστώσεων προς αγορά δύσκολη, ελαχιστοποίηση αποθεμάτων ευκολότερη Το κόστος variable & όχι fixed (65/35)
ΘΕΣΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Οι αδειοδοτήσεις ακόμα δύσκολες Η φορολόγηση δε βοηθά επενδύσεις Το ΕΣΠΑ (ΣΕΣ) αργεί ΦΥΣΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Περνά σε δεύτερη μοίρα Ευκαιρία όμως για ενεργειακή εξοικονόμηση Ο καταναλωτής παρά την κρίση ευαίσθητος στα περιβαντολογικά θέματα
ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Φθηνότερη η εργασία Δυνατότητα για ευέλικτη εργασία Χαμηλότερη η παραγωγικότητα λόγω ψυχολογίας εργαζόμενων ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Φθηνή πλέον η τεχνολογία Mobility Άφθονη αλλά δύσκολα επεξεργάσιμη η πληροφορία
ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ Στροφή καταναλωτή σε είδη βασικής ανάγκης (π.χ. τρόφιμα, φάρμακα) Βασικό κριτήριο η τιμή Μη πιστότητα καταναλωτή στην brand
ΚΟΣΤΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΥΕΛΙΞΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΠΑΧΕΙΕΣ ΑΓΕΛΑΔΕΣ ΚΡΙΣΗ «Α» ΚΡΙΣΗ «Β» ;;;; 2 1 3 4 25 45 20 10 1 2 3 4 50 25 15 10 1 3 2 4 40 20 25 15 1 4 2 3 35 15 30 20
ΝΕΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΣΤΟ MANAGEMENT 1. Μείωση κόστους: Παραμένει η 1 η προτεραιότητα. Πρέπει να συνεχιστεί ανεξαρτήτου της πορείας της επιχείρησης 2. Ευελιξία: Το μέλλον δεν είναι ξεκάθαρο. Απαιτείται συνεχής ικανότητα αναπροσαρμογής σε νέες καταστάσεις 3. Καινοτομία: Η διαφοροποίηση θα παίξει καθοριστικό ρόλο σε ένα ακόμα πιο ανταγωνιστικό περιβάλλον 4. Ποιότητα: Υψηλές απαιτήσεις ποιότητας ισοδυναμούν με υψηλά κόστη για τα οποία δεν υπάρχουν περιθώρια
ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΤΑΣΕΙΣ ΣΤΟ MANAGEMENT (BAIN & COMPANY, 2015) 1. Η ικανότητα αναπροσαρμογής αποτελεί σημαντικό συγκριτικό πλεονέκτημα 75% 2. Η υψηλή πολυπλοκότητα των διαδικασιών αυξάνει το κόστος 60% 3. Οι ενέργειες βιωσιμότητας αυξάνουν την ανάπτυξη και τη κερδοφορία μας 59%
ΠΟΙΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΔΙΑΠΙΣΤΩΝΕΤΕ ΩΣ ΠΛΕΟΝ ΣΗΜΑΝΤΙΚΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ ΣΥΝΟΛΙΚΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΙΒΟΛΗ ΤΩΝ CAPITAL CONTROLS; 1. Ακύρωση υφισταμένου cash flow 48% 2. Ακύρωση υφισταμένου budget 3. Σημαντική μείωση τζίρου 4. Αδυναμία πληρωμής προμηθευτών εξωτερικού 5. Υποαπασχόληση προσωπικού 6. Δραστική μείωση αξιοπιστίας επιχείρησης 22% 40% 38% 33% 32%
ΠΟΙΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΔΙΑΠΙΣΤΩΝΕΤΕ ΩΣ ΠΛΕΟΝ ΣΗΜΑΝΤΙΚΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΙΒΟΛΗ ΤΩΝ CAPITAL CONTROLS; 1. Ελαχιστοποίηση των πιστωτικών ορίων από τους προμηθευτές 2. Αδυναμία εισαγωγών ετοίμων, α υλών και υλικών συσκευασίας λόγω capital controls 3. Μείωση αποθηκευτικού έργου, υπο-απασχόληση χώρων και προσωπικού 4. Αύξηση logistics cost λόγω συχνότερων και μικρότερων παραδόσεων στους πελάτες 5. Μπλοκάρισμα εμπορευμάτων στις πύλες εισόδου 6. Αδυναμία εύρεσης μεταφορικού μέσου για εξαγωγή ή εισαγωγή προϊόντων 13% 17% 27% 25% 43% 47%
ΠΟΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΠΟΣΟΤΙΚΗΣ ΕΥΕΛΙΞΙΑΣ ΣΚΕΦΤΕΣΤΕ ΝΑ ΕΦΑΡΜΟΣΕΤΕ ΚΑΤΑ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΤΗ ΜΕΙΩΣΗ ΤΟΥ ΣΥΝΟΛΙΚΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ; 1. Μειώσεις αποδοχών εργαζομένων 2. Απολύσεις προσωπικού 3. Εθελουσία έξοδος προσωπικού 4. Άδειες άνευ αποδοχών 5. Εποχιακό προσωπικό 6. Συμβάσεις ορισμένου χρόνου 7. Διαθεσιμότητα προσωπικού 8. Εκ περιτροπής εργασία 9. Μερική απασχόληση 0. Outsourcing/ προσωρινή απασχόληση 9% 32% 28% 26% 25% 21% 21% 19% 15% 38%
ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΤΟΧΟΠΟΙΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΚΑΝΟΝΑΣ 1: Όπως οι γιατροί πριν μία σοβαρή εγχείρηση κάνουν ιατρικό συμβούλιο, ή όπως οι στρατιωτικοί πριν (αλλά και κατά τη διάρκεια) της μάχης κάνουν πολεμικό συμβούλιο, έτσι και οι επιχειρήσεις πρέπει να κάνουν ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΚΡΙΣΗΣ (ΕΣΑΚ) Η διάρκειά του πρέπει να είναι 4μηνη. Μάχες διάρκειας έτους δεν υπάρχουν πλέον ΚΑΝΟΝΑΣ 2: Το ΕΣΑΚ προτείνουμε να συνεδριάζει κάθε δεύτερη Τρίτη, δεδομένου ότι τα νέα, δηλαδή οι διαφοροποιήσεις στο επιχειρησιακό περιβάλλον ανακοινώνονται κατά κανόνα Σαββατοκύριακο ΚΑΝΟΝΑΣ 3: Το ΕΣΑΚ αναθέτει projects. Τα projects αναλαμβάνουν ομάδες από 2-3 στελέχη του με υπεύθυνο τον καθ ύλην αρμοδιότερο. ΚΑΝΟΝΑΣ 4: Τα projects στοχοποιούνται top-down ΚΑΝΟΝΑΣ 5: Οι προτάσεις που θα έρχονται στο ΕΣΑΚ θα πρέπει να είναι πάντα διαδιάστατες τουλάχιστον δηλαδή προτεινόμενη λύση C1 και το Contingency Plan αυτής C2. 19
Η THINK TANK (ΔΕΞΑΜΕΝΗ ΣΚΕΨΗΣ) ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ Το συνέδριο και τα πορίσματά του είναι προϊόν συλλογικής προσπάθειας Ιδιαίτερες ευχαριστίες στα μέλη που προσκλήθηκαν και κατά πλειοψηφία ανταποκρίθηκαν Έγιναν δύο συνεδριάσεις του Think Tank και μία των facilitators. Επίσης περιφορά των πορισμάτων Οι εμπειρίες που συγκεντρώθηκαν ήταν συναρπαστικές Οι προτάσεις αντιμετώπισης της κρίσης δομικές Εμπειρίες και προτάσεις θα παρουσιαστούν από τους facilitators Οι ερωτήσεις του televoting βασίσθηκαν στις εμπειρίες & προτάσεις του Think Tank
ΤΑ ΜΕΛΗ ΤΟΥ THINK TANK Αναγνωστόπουλος Αλέξανδρος, Warehousing Director, ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ/DELHAIZE GROUP Ανδριανόπουλος Παναγιώτης, Associate Manager, PLANNING Βλάσσης Θανάσης, Warehouse & Logistics Manager, OTE GROUP Ζησιμάτος Λευτέρης, Διευθυντής Logistics, METRO AEBE Καζαμίας Νίκος, Διευθυντής Προμηθειών, VIVECHROM/AKZONOBEL Καπνίσης Πέτρος, Logistics Manager, ELBISCO Κυριακούλιας Σταύρος, Supply Chain, Quality, Safety, Health & Environment Manager South EU, BEIERSDORF SOUTHERN EUROPE Κυρούσης Σπύρος, SVP Logistics Greece, ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ/DELHAIZE GROUP Λάμπρου Κώστας, Logistics Specialist, PLANNING Λάμπρου Μαρίκα, Γενική Διευθύντρια Business Imaging & Professional Print Division, INTERSYS Παπαγιαννόπουλος Σταύρος, CEO, EXL CONSULTING Παπαθανασίου Βασίλης, Project Manager, ΕΛΑΪΣ UNILEVER HELLAS Παπαϊωάννου Δημήτρης, Διευθύνων Σύμβουλος, ΟΚΤΑΒΙΤ Παπαϊωάννου Θέμης, SC Special Projects Manager, ΠΑΠΑΣΤΡΑΤΟΣ PHILIP MORRIS Ράντικ Μιχάλης, Customer Service & Logistics Snr Manager GR. Balkans, PEPSICO Σταυρόπουλος Τάσος, Production & Logistics Manager, KERAKOLL HELLAS Τσιλιγιάννης Σπύρος, Sr Manager Distribution Iberia, Greece & Morocco, AVON COSMETICS Χαλικάς Νίκος, Διευθυντής Εφοδιαστικής Αλυσίδας, ΕΛΑΣΤΙΚΑ PIRELLI Χατζημανωλάκης Μιλτιάδης, Γενικός Διευθυντής Ιχθυοκαλλιεργειών, ΝΗΡΕΥΣ ΙΧΘΥΟΚΑΛΛΙΕΡΓΕΙΕΣ
Η ΜΟΡΦΗ ΡΟΗ ΤΟΥ ΣΥΝΕΔΡΙΟΥ Όπως πάντα το συνέδριο είναι διαδραστικό Είναι χωρισμένο σε 3 ενότητες: (Α) INBOUND SUPPLY CHAIN, (Β) OUTBOUND SUPPLY CHAIN, (Γ) WAREHOUSING / LOGISTICS Σε κάθε ενότητα ένας facilitator παρουσιάζει τις εμπειρίες και τις προτάσεις του THINK TANK. Επιλογή της οργανωτικής επιτροπής ήταν facilitator να είναι νέοι Logistics Managers, κάτω των 40 ετών, δίνοντας το βήμα στη νέα γενιά Ακολουθούν CASE STUDIES από μέλη του THINK TANK και ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ Έπεται televoting με βάση την ανάλυση και τις προτάσεις του THINK TANK. Το televoting προτεραιοποιεί τις προτάσεις με βάση τη δυναμική των συμμετεχόντων στο συνέδριο Επίλεκτα μέλη του THINK TANK σχολιάζουν τις απαντήσεις προτεραιότητες των συμμετεχόντων και απαντούν στις ερωτήσεις τους Οι ερωτήσεις υποβάλλονται ηλεκτρονικά καθ όλη τη διάρκεια του συνεδρίου Όλων των παρουσιάσεων προηγείται η παρουσίαση του κ. Δημήτρη Παπαϊωάννου, owner & CEO της ΟΚΤΑΒΙΤ, που παρουσιάζει την οπτική των Γενικών Διευθυντών, τη στρατηγική και τις προτεραιότητες αντιμετώπισης της ΚΡΙΣΗΣ Β. ΚΑΛΗ ΑΠΟΛΑΥΣΗ