1 η ΕΡΕΥΝΑ CUSTOMER SERVICE EXCELLENCE

Transcript

1 1 η ΕΡΕΥΝΑ CUSTOMER SERVICE EXCELLENCE Ταυτότητα της έρευνας: ιοργάνωση: Ινστιτούτο Εφοδιαστικής Αλυσίδας Νοτιοανατολικής & Κεντρικής Ευρώπης, επιστηµονικός συνεργάτης: Planning A.E. είγµα συµµετεχόντων: 97 σύνεδροι του 1oυ Forum Customer Service Excellence through Advanced Supply Chains Επαγγελµατικές ιδιότητες συµµετεχόντων: επιχειρηµατίες, Γενικοί ιευθυντές, Εµπορικοί ιευθυντές, ιευθυντές Πωλήσεων, ιευθυντές Customer Service, ιευθυντές Εφοδιαστικής Αλυσίδας και Logistics Managers Εκπροσωπούµενοι οικονοµικοί κλάδοι: παραγωγή και εµπορία προϊόντων ευρείας κατανάλωσης, τροφίµων / ποτών, φαρµάκων / καλλυντικών, αυτοκινητοβιοµηχανίας, κλωστοϋφαντουργίας, χηµικών βιοµηχανιών, υαλουργίας, δοµικών υλικών, επιπλοποιίας, ένδυσης / υπόδησης, ειδών υγιεινής. Συµµετείχαν, επίσης, αλυσίδες σούπερ µάρκετ, εταιρείες πληροφορικής, 3 rd Party Logistics Providers, εταιρείες µεταφορών και διανοµών Χρόνος διεξαγωγής: Τετάρτη, 9 Απριλίου 2008 Σκοπός της έρευνας: Η αποτύπωση του status της σχέσης Εµπορικής ιεύθυνσης και ιεύθυνσης Εφοδιαστικής Αλυσίδας στην ελληνική επιχείρηση.

2 Βασικά συµπεράσµατα της έρευνας: ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ CUSTOMER SERVICE Πρώτη προτεραιότητα αναδεικνύεται η έγκαιρη παράδοση των προϊόντων: οι πελάτες δηλώνουν διατεθειµένοι να καταβάλλουν ένα ελαφρώς υψηλότερο τίµηµα, εάν πεισθούν ότι θα έχουν on time τα παραγγελθέντα προϊόντα, στη σωστή ποσότητα και ποιότητα (πίνακας 1). Π1 ΚΑΝΑΛΙΑΚΗ ΙΑΣΤΑΣΗ Πολιτικές καναλιακής δοµής: Οι επιχειρήσεις προτιµούν να έχουν τόσο τη /νση Πωλήσεων όσο και τα Logistics υπό ένα ενιαίο µοντέλο διοίκησης (και οι δύο in house ή και οι δύο outsourced). Κατά δεύτερο λόγο, εάν θα ανέθεταν σε τρίτη εταιρεία µία από τις δύο λειτουργίες, αυτή θα ήταν τα Logistics και όχι οι Πωλήσεις (πίνακας 2). Π2

3 Βαθµός συµµετοχής στην υλοποίηση καναλιακής δοµής: (α) Κατά συντριπτικό ποσοστό, η Εµπορική ιεύθυνση επιλέγει, µε αποκλειστική ευθύνη, τους τοπικούς συνεργάτες, εξετάζοντας και προδιαγραφές αυτών που αφορούν σε υποδοµές logistics. (β) Η Εµπορική ιεύθυνση επιλέγει τους εµπορικούς όρους της συµφωνίας µε τον τοπικό συνεργάτη, συνήθως δίχως να υπολογίζει το logistics cost. (γ) Στους supply chain όρους της συµφωνίας (συχνότητα τροφοδοσίας τοπικού συνεργάτη, διατήρηση αποθέµατος ανά κωδικό κ.λπ.), η ευθύνη είναι ισόποσα καταµερισµένη. (δ) Σχεδόν αποκλειστική ευθύνη της Εµπορικής /νσης είναι η συµφωνία των οικονοµικών όρων και η διαδικασία αξιολόγησης του τοπικού συνεργάτη (πίνακας 3). Π3 Επιλογή τοπικών συνεργατών Εµπορικοί όροι συµφωνίας Supply chain όροι συµφωνίας Οικονοµικοί όροι συµφωνίας ιαδικασίες αξιολόγησης συνεργάτη Βαθµός συµµετοχής στο σχεδιασµό των διαδικασιών εξυπηρέτησης πελατών: (α) Επισκεψιµότητα πελατολογίου: παρότι εµπεριέχει και την επισκεψιµότητα του οχήµατος διανοµής, η Εµπορική ιεύθυνση αποφασίζει σχεδόν εξ ολοκλήρου. εν υπάρχει συντονισµός µεταξύ των πωλητών ως προς τις γεωγραφικές περιοχές που πρέπει στη συνέχεια να επισκεφθεί η /νση Logistics, µε αποτέλεσµα η τελευταία να καλείται να εξυπηρετεί ταυτόχρονα γεωγραφικά αντίθετα σηµεία πώλησης.

4 (β) Minimum order κατά την παραγγελιοληψία: το supply chain συµµετέχει λιγότερο απ ό,τι θα έπρεπε (γ) απόφαση για την ελάχιστη ποσότητα χορήγησης ανά κωδικό (σπάσιµο σε τεµάχιο): ισοµοιρασµένη η ευθύνη (δ) παρά τα πιο πάνω, το supply chain καλείται να παραδώσει γρήγορα και σωστά τις παραγγελίες (ε) Eκπτώσεις στον πελάτη: δεν συµµετέχει ενεργά το supply chain αν και ορισµένες προϋποθέσεις αφορούν άµεσα σε θέµατα logistics (π.χ. παραγγελία full truck, full pallet κ.λπ.). (πίνακας 4) Π4 Επισκεψιµότητα πελατολογίου Min order κατά την παραγγελιοληψία Απόφαση για την ελάχιστη ποσότητα χορήγησης ανά κωδικό Υποσχόµενος χρόνος εκτέλεσης των παραγγελιών (lead time) Εκπτώσεις στον πελάτη αν τηρούνται ορισµένες προϋποθέσεις Μέσω στενότερης συνεργασίας Εµπορικής ιεύθυνσης και ιεύθυνσης Εφοδιαστικής Αλυσίδας, µπορούν να ανιχνευθούν εστίες κόστους στις συµφωνίες των Εµπορικών ιευθυντών, οι οποίες (εστίες) ανάγονται σε θέµατα Logistics, αλλά δεν είναι εµφανείς γιατί δεν ζητείται η γνώµη των ιευθυντών Εφοδιαστικής Αλυσίδας έγκαιρα. Πολιτικές τροφοδοσίας από την κεντρική αποθήκη: Περίπου το 70% των ερωτηθέντων τροφοδοτεί όπως ακριβώς ζητούν οι πελάτες ή οι τοπικοί συνεργάτες τους, ασχέτως του κόστους που αυτό συνεπάγεται. εν υπάρχει διαφάνεια (visibility) ανάµεσα στα αποθέµατα του πελάτη και του προµηθευτή, µε αποτέλεσµα τη δηµιουργία surplus και στους δύο «κρίκους»

5 της εφοδιαστικής αλυσίδας. Η έννοια του extended enterprise δεν έχει ακόµα διαδοθεί (πίνακας 5). Π5 Βαθµός συµµετοχής στις διαδικασίες εξυπηρέτησης πελατών: (α) το stock control των παραγγελιών είναι «καθαρή» ευθύνη του supply chain, ενώ σε περιπτώσεις έλλειψης προϊόντων, η έρευνα δείχνει ότι δεν υπάρχει συγκεκριµένη στρατηγική ως προς την απόδοση της ευθύνης κατανοµής µεταξύ των παραγγελιών: έτσι η ευθύνη δείχνει ισοµοιρασµένη µεταξύ Εµπορικής /νσης και Supply Chain. (β) Το credit control παραγγελιών αποτελεί ευθύνη των Εµπορικών /ντών και ο έλεγχος πραγµατοποιείται ανά µεµονωµένη παραγγελία (ασχέτως εάν ο πελάτης είναι εντός του πλαφόν που έχει δοθεί), καθυστερώντας το έργο των Logistics. (γ) Βack orders (τοποθέτηση παραγγελίας από τον πελάτη αλλά παράδοσή της όταν τα προϊόντα είναι διαθέσιµα από τον προµηθευτή): ενισχυµένος ο ρόλος του supply chain σε αντίθεση µε τα παράπονα πελατών που χειρίζονται εξίσου Εµπορικοί ιευθυντές και Logisticians (πίνακας 6).

6 Π6 Stock control των παραγγελιών που λάβατε Κατανοµή αποθεµάτων µεταξύ των παραγγελιών σε περιπτώσεις έλλειψης Credit control παραγγελιών Χειρισµός των back orders των παραγγελιών Χειρισµός παραπόνων πελατών ως προς την εκτέλεση των παραγγελιών Mηχανογραφικά εργαλεία παραγγελιοληψίας: Το 43,04% των ερωτηθέντων δηλώνει ότι χρησιµοποιεί φορητά τερµατικά PDA, χωρίς όµως αυτά να υποστηρίζονται από ανάλογες επενδύσεις λογισµικού εντός της επιχείρησης (πίνακας 7) Π7 Μέθοδοι αξιολόγησης του customer service level: οι επιχειρήσεις χρησιµοποιούν µόνο εσωτερικούς δείκτες αξιολόγησης (72,15%) και η γνώµη των πελατών τους προστίθεται στην agenda της συζήτησης των καθιερωµένων επισκέψεων των πωλητών προς αυτούς. εν επιδιώκεται η

7 αξιολόγηση βάσει δεικτών από τους πελάτες, πόσω µάλλον δοµηµένες έρευνες συγκριτικής αξιολόγησης (πίνακας 8) Π8 Κατανοµή logistics cost σε πελάτες: ενθαρρυντική είναι η διαπίστωση ότι το 47,06% των ερωτηθέντων χρησιµοποιούν τη µέθοδο Activity Based Costing, το 39,22% ισοµερίζει το ποσοστό σε όλους τους πελάτες, ενώ υψηλό είναι το ποσοστό αυτών που δεν διαµορφώνουν καν δείκτη P&L για τους πελάτες τους. Αξίζει να σηµειωθεί ότι υπήρξαν επιχειρήσεις που δήλωσαν περισσότερες της µιας µεθόδου κατανοµής logistics cost ανά κατηγορία πελατών (πίνακας 9). Π9

8 Χρήση υπηρεσιών outsourcing: το συντριπτικό ποσοστό (81,25%) αφορά στη διαδικασία της διανοµής, γεγονός που αποτυπώνει την επιλογή των εµποροβιοµηχανικών επιχειρήσεων να µην διατηρούν ιδιόκτητο στόλο. Ακολουθούν η αποθήκευση (36,25%) και τα reverse logistics (30%). Όσο προχωράµε σε άλλες διαστάσεις του customer service, πλην της διανοµής και της αποθήκευσης (παραγγελιοληψία, εισπράξεις απαιτήσεων), τόσο µειώνεται το ποσοστό ανάθεσης αυτών σε τρίτους (πίνακας 10). Π10 Κριτήρια επιλογής 3PL συνεργάτη: ως αναµενόταν, πρώτη προτεραιότητα αποδεικνύεται το κόστος υπηρεσιών, αλλά πολύ σηµαντική είναι επίσης η µόρφωση και η εµπειρία του προσωπικού του 3PL συνεργάτη, όπως και η διάθεση κατάλληλων µηχανογραφικών (WMS, ERP κ.λπ.) και κτιριακών υποδοµών (πίνακας 11)

9 Π11 Αξιολόγηση χρήσης συνδυασµένων µεταφορών κατά τη διανοµή: ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει το συµπέρασµα ότι το 58% τοποθετείται θετικά στη χρήση των συνδυασµένων µεταφορών (κυρίως του σιδηροδρόµου) υπό την προϋπόθεση ύπαρξης αξιόπιστων λύσεων (πίνακας 12). 21% 37% Π12 12% 9% 21% Πολύ θετικά, αν υπ άρχουν αξιόπ ιστες λύσεις Θετικά Αδιάφορα Αρνητικά, δεν βλέπ ω να αναπ τύσσονται αξιόπ ιστες λύσεις εν βρίσκω π εριθώριο εφαρµογής στην επ ιχείρησή µας

10 Παράγοντες που δυσχεραίνουν τη λειτουργία της επιχείρησης σε ξένες αγορές: Η ανεύρεση κατάλληλου προσωπικού για τις logistics δραστηριότητες αποτελεί το βασικότερο εµπόδιο για τις επιχειρήσεις, όπως και η ανεύρεση αξιόπιστων 3PL εταιρειών (πίνακας 13) Π13 ΠΡΟΪΟΝΤΙΚΗ ΙΑΣΤΑΣΗ Βαθµός συµµετοχής στις διαδικασίες διαµόρφωσης προϊοντικής γκάµας: (α) Οι Εµπορικοί ιευθυντές αποφασίζουν κατά κύριο λόγο για το πλήθος και το µέγεθος του κωδικολογίου. (β) Σε αρκετές εταιρείες, οι supply chain directors ισότιµα συµµετέχουν στην κατάργηση κωδικών που έφθασαν στο τέλος της οικονοµικής τους ζωής (γ) Στις προωθητικές ενέργειες ωστόσο, δεν ερωτάται ο supply chain director παρά το γεγονός ότι µια απόφαση προωθητικής ενέργειας συνεπάγεται µια σειρά logistics ενεργειών (ανασυσκευασία, picking κ.ά.). (δ) Το supply chain έχει πλέον ρόλο στο σχεδιασµό ακόµα και της πρωτογενούς συσκευασίας των προϊόντων, ενώ όπως αναµενόταν, κύρια ευθύνη του, θεωρείται ο σχεδιασµός της συσκευασίας µεταφοράς και διακίνησης (πίνακας 14)

11 Π14 Πλήθος & µέγεθος κωδικολογίου Κατάργηση κωδικών που έφθασαν στο τέλος της οικονοµικής τους ζωής Σχεδιασµός προωθητικών ενεργειών για τα προϊόντα Σχεδιασµός συσκευασίας των προϊόντων Σχεδιασµός των µονάδων διακίνησης των προϊόντων - κιβωτίων Βαθµός συµµετοχής στο χειρισµό προβληµατικών προϊόντων: (α) Η απόφαση για απαξίωση ή πρωτόκολλο καταστροφής προβληµατικών προϊόντων ανήκει κυρίως στους /ντές Εφοδιαστικής Αλυσίδας σε αντίθεση µε την απόφαση για συλλογή επιστροφή από την αγορά, παλαιών σειρών προϊόντων που αντικαθίσταται µε νέες, όπου τον πρώτο λόγο έχουν οι Εµπορικοί /ντές. Η έρευνα δείχνει να µην υπάρχει κατάλληλη συνεργασία ως προς την ενηµέρωση που πρέπει να έχουν οι Logisticians σχετικά µε τις ποσότητες παλαιών κωδικών που υπάρχουν ακόµα στην αγορά και πρέπει να συλλέξουν (β) Η απόφαση για ανάκληση προβληµατικών ποιοτικά παρτίδων προϊόντων από την αγορά ανήκει και αυτή στους Εµπορικοί /ντές, οι οποίοι όµως µπορούν να έχουν κρίσιµη πληροφόρηση από τους /ντές Εφοδιαστικής Αλυσίδας χάρη στα συστήµατα ιχνηλασιµότητας που εφαρµόζουν (δ) Παρότι οι supply chain directors έχουν πλήρη εικόνα του υπερβάλλοντος stock και του dead stock που µπορούν να αποτελέσουν τη βάση προωθητικών ενεργειών, οι Εµπορικοί /ντές χειρίζονται αποκλειστικά το θέµα, µην ζητώντας πολλές φορές, κρίσιµη πληροφόρηση από τον Logistician της επιχείρησής τους. Το ίδιο ισχύει και για την προώθηση παρτίδων προϊόντων που πλησιάζουν στη λήξη τους σε συγκεκριµένες αγορές (πίνακας 15).

12 Π15 Απόφαση για απαξίωση ή πρωτόκολλο καταστροφής προβληµατικών προϊόντων Απόφαση για συλλογή - επιστροφή από την αγορά, παλαιών σειρών προϊόντων που αντικαθίστανται µε νέες Απόφαση για ανάκληση προβληµατικών ποιοτικά παρτίδων προϊόντων από την αγορά Απόφαση για προωθητικές ενέργειες διάθεσης του υπερβάλλοντος stock ή του dead stock Απόφαση για προώθηση παρτίδων προϊόντων που πλησιάζουν στη λήξη τους σε συγκεκριµένες αγορές Μ.Ο , , , , , Βαθµός συµµετοχής στην κωδικοποίηση και περιγραφή προϊόντων Το supply chain συµµετέχει πολύ ενεργά στην κωδικοποίηση και περιγραφή, σχεδόν ισότιµα µε την Εµπορική ιεύθυνση (πίνακας 16). Π16

13 Πρόγνωση πωλήσεων: το forecasting εξακολουθεί να πραγµατοποιείται αποκλειστικά από τους Εµπορικούς ιευθυντές (42,11%) και µόνο ένα επιπλέον 25% αυτών ζητά την άποψη και του Supply Chain. (πίνακας 17) Π17 Αστοχία στην πρόγνωση πωλήσεων: προς το παρόν, ο υπολογισµός της αστοχίας δείχνει να κινείται σε γενικό επίπεδο εταιρείας και όχι ανά κωδικό συγκεκριµένα. Σε αυτό το πλαίσιο, οι περισσότερες εταιρείες δηλώνουν αστοχία µεταξύ 5-10% (πίνακας 18)

14 Π18 Μηχανογραφικά εργαλεία στην πρόγνωση πωλήσεων: περίπου οι µισές εταιρείες που απάντησαν (47,13%) δήλωσαν ότι χρησιµοποιούν απλά ένα spreadsheet τύπου Excel και το 24,14% ένα ειδικό module του εταιρικού ERP. Το 26,44% χρησιµοποιεί εξειδικευµένο πακέτο για την έκδοση της πρόγνωσης της ζήτησης (πίνακας 19). Π19 Αιτίες δηµιουργίας υψηλών αποθεµάτων: η αστοχία στην πρόγνωση των πωλήσεων αποτελεί το Νο1 αιτία δηµιουργίας surplus µε τα υψηλά minimum

15 batches που θέτουν οι προµηθευτές να ακολουθούν (πίνακας 20). Αίτια υψηλών αποθεµάτων θεωρούνται επίσης η αστοχία παραδόσεων σε προµηθευτές, η συχνή ανανέωση του κωδικολογίου της εταιρείας, καθώς και οι ευκαιριακές αγορές και ανατιµήσεις (πίνακας 20). Π20 Επίπεδο αποθέµατος για να θεωρηθεί ένας κωδικός ως dead stock : η έρευνα δείχνει ότι η ελληνική αγορά σκοτώνει νωρίς τα προϊόντα της. Μόλις 6-12 µήνες αρκούν για να θεωρεί ως dead stock ένα προϊόν, όπως δηλώνει το 57% των ερωτηθέντων. Λιγότεροι από τους µισούς (43%) δηλώνει ότι επιτρέπει κωδικούς που έχουν κλείσει ένα χρόνο ζωής (πίνακας 21).

16 15% 4% 3% Π21 21% 57% µήνες µήνες µήνες µήνες 30 µήνες Αιτίες µη υλοποίησης της έννοιας extended enterprise : οι επιχειρήσεις στη χώρα µας στερούνται κουλτούρας συνεργασίας µε προµηθευτές και πελάτες, ενώ παράλληλα, αποδεικνύεται ιδιαίτερα δύσπιστες στην ανταλλαγή πληροφοριών. Παράµετροι που δυσχεραίνουν τη συνεργασία µεταξύ των διαφορετικών κρίκων της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι, επίσης, οι οργανογραµµατικές δυσκαµψίες, οι µηχανογραφικές δυσκολίες και τα προβλήµατα στην κωδικοποίηση των προϊόντων (πίνακας 22). Π22 Αιτίες δηµιουργίας υψηλών αποθεµάτων σχετικές µε τη µεταφορά: οι επιχειρήσεις που συµµετείχαν στην έρευνα δηλώνουν ευκολία ως προς την ανεύρεση µεταφορέων αλλά σηµαντική αιτία δηµιουργίας υψηλού αποθέµατος τις καθυστερήσεις παράδοσης είτε από τους ίδιους τους προµηθευτές είτε

17 από τις µεταφορικές εταιρείες µε τις οποίες αυτοί συνεργάζονται, σε συνδυασµό µε την έλλειψη αξιοπιστίας ως προς την ακρίβεια του δηλούµενου χρόνου παράδοσης. Οι δυσκαµψίες συγκοινωνιακών κόµβων (λιµένες, αεροδρόµια κ.λπ.) έπονται στην κρίση των ερωτηθέντων, όπως και οι γραφειοκρατικές διαδικασίες (τελωνειακοί έλεγχοι και εκτελωνισµοί) (πίνακας 23). Π23 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 3,68 3,78 Χρον ική διάρκεια µεταφοράς Αξιοπιστία διάρκειας µεταφοράς 2,18 Ευκολία αν εύρεσης µεταφορέων - µεταφορικών µέσων 3,08 Αξιοπιστία συγκοιν ων ιακών κόµβων (λιµάν ια, τελων εία, κλπ) 2,05 Γραφειοκρατικές διαδικασίες εισαγωγής (εκτελων ισµοί, έλεγχ οι, κλπ) Χρονική διάρκεια µεταφοράς Αξιοπιστία διάρκειας µεταφοράς Ευκολία ανεύρεσης µεταφορέων - µεταφορικών µέσων Αξιοπιστία συγκοινωνιακών κόµβων (λιµάνια, τελωνεία, κλπ) Γραφειοκρατικές διαδικασίες εισαγωγής (εκτελωνισµοί, έλεγχοι, κλπ) Κατανοµή logistics cost στα προϊόντα: όπως στην καναλιακή διάσταση, έτσι και στην προϊοντική, οι επιχειρήσεις δείχνουν να χρησιµοποιούν τη µέθοδο του Activity Based Costing (πίνακας 24)

18 Π24 Επίδραση outsourcing στο ύψος των αποθεµάτων: oι απαντήσεις των εταιρειών ενισχύει την αξιοπιστία των outsourcers, καθώς το 48,48% δηλώνει ότι δεν επηρεάζεται το ύψος των αποθεµάτων από µια συνεργασία µε 3PL, ενώ ένα 28% δηλώνει τα αποθέµατα µπορούν και να µειωθούν µέσα από µια συνεργασία µε 3PL (πίνακας 25).

19 Π25 Σηµείωση: υπήρξαν ερωτήσεις που δεν απαντήθηκαν από το σύνολο του δείγµατος, γεγονός που εξηγεί την ύπαρξη διαφορετικών αθροισµάτων σε ορισµένους από τους πίνακες Συµπερασµατικά: Πρώτη προτεραιότητα στο customer service είναι η έγκαιρη παράδοση Η καναλιακή δοµή και οι συµφωνίες µε τους τοπικούς συνεργάτες διαµορφώνονται κυρίως από την Εµπορική ιεύθυνση, µε τους ιευθυντές Εφοδιαστικής Αλυσίδας να έχουν νευραλγικό ρόλο σε θέµατα συχνότητας τροφοδοσίας, διατήρησης αποθέµατος ανά κωδικό και άλλους supply chain όρους Μεγαλύτερη είναι η συµµετοχή της Εµπορικής ιεύθυνσης και στο σχεδιασµό των διαδικασιών εξυπηρέτησης πελατών, µε τα Logistics να συµµετέχουν ισότιµα στην απόφαση για ελάχιστη ποσότητα χορήγησης ανά κωδικό Προµηθευτής και πελάτης δεν αποκαλύπτουν τα αποθέµατα που αµφότεροι διατηρούν µε αποτέλεσµα τη δηµιουργία surplus

20 Οι ιευθυντές Εφοδιαστικής Αλυσίδας ελέγχουν θέµατα stock control και back orders και συµµετέχουν ισότιµα στην ευθύνη κατανοµής µεταξύ παραγγελιών σε περιπτώσεις έλλειψης προϊόντων καθώς και στη διαχείριση παραπόνων πελατών Οι επιχειρήσεις επιλέγουν τις λύσεις πληροφορικής, πολύ δε περισσότερο τις λύσεις hardware Η αξιολόγηση του customer service level γίνεται µόνο ενδοεπιχειρησιακά Για την κατανοµή του logistics cost στους πελάτες, χρησιµοποιείται ευρέως το Activity Based Costing Το συντριπτικό ποσοστό του outsourcing αφορά στη διανοµή Περισσότεροι από τους µισούς ερωτηθέντες τοποθετείται θετικά στις συνδυασµένες µεταφορές Το supply chain συµµετέχει ενεργά στην κατάργηση κωδικών, στο σχεδιασµό πρωτογενούς συσκευασίας και συσκευασίας µεταφοράς Περιορισµένη είναι η συµµετοχή των ιευθυντών Εφοδιαστικής Αλυσίδας στον σχεδιασµό προωθητικών ενεργειών Στον χειρισµό προβληµατικών προϊόντων, τον πρώτο λόγο έχει η Εµπορική ιεύθυνση Αντίθετα, το supply chain συµµετέχει ενεργά στην κωδικοποίηση και την περιγραφή Το forecasting πραγµατοποιείται σχεδόν αποκλειστικά από τους Εµπορικούς ιευθυντές Βασική αιτία δηµιουργίας υψηλών αποθεµάτων αναδεικνύεται η αστοχία στην πρόγνωση των πωλήσεων Μόλις 6-12 µήνες αρκούν για να θεωρηθεί ένα προϊόν ως dead stock Οι επιχειρήσεις στη χώρα µας στερούνται κουλτούρας συνεργασίας µε προµηθευτές και πελάτες Πρόβληµα για τις εµποροβιοµηχανικές επιχειρήσεις οι καθυστερήσεις παράδοσης των προϊόντων και η έλλειψη τήρησης του δηλούµενου χρόνου παράδοσης Η συνεργασία µε µια εταιρεία 3PL δεν δηµιουργεί υψηλότερα αποθέµατα, αντίθετα µπορεί να οδηγήσει σε µείωσή τους