Μείωση αποθεμάτων: η καλύτερη επένδυση σήμερα

Μείωση αποθεμάτων: η καλύτερη επένδυση σήμερα Τα βασικότερα συμπεράσματα του εξειδικευμένου σεμιναρίου του Supply Chain Institute και της Planning για τη διαχείριση αποθεμάτων σε περίοδο οικονομικής κρίσης Ανταποκρινόμενο στις τρέχουσες ανάγκες της αγοράς, το Supply Chain Institute με την επιστημονική υποστήριξη της Planning, διοργάνωσε για πρώτη φορά, στις 8 & 9 Απριλίου στο Holiday Inn Αττικής Οδού, στοχευμένο σεμινάριο ειδικά για τη διαχείριση αποθεμάτων σε περίοδο οικονομικής κρίσης. Η συμμετοχή μεγάλων εταιρειών όπως οι Coca Cola 3E, Γρ. Σαράντης, Cosmote, Neotex, Barilla, Sika Hellas, Swarovski, Adidas, Sanofi-Aventis, Αττικό Μετρό, ΟΚ Any Time Market, Μοτοδυναμική, Elmec Sport, Shelman, Schuco κ.ά. αντικατοπτρίζει την ανάδειξη του θέματος στην κορυφή των προτεραιοτήτων διοίκησης γι αυτήν την περίοδο. Αιτίες υψηλών αποθεμάτων Το σεμινάριο πραγματοποιήθηκε με εισηγητή τον κο Σταμάτη Ανδριανόπουλο, executive consultant της PLANNING ο οποίος ξεκίνησε την παρουσίασή του με τις αιτίες που δημιουργούν σήμερα υψηλά αποθέματα όπως, ενδεικτικά: a) ο προμηθευτής δεν μπορεί να προβλέψει τη ζήτηση του πελάτη ή η ζήτηση αυτή είναι με έντονες εποχιακές διαφοροποιήσεις b) ο πελάτης δεν εμπιστεύεται τη διαθεσιμότητα αποθεμάτων του προμηθευτή και κρατά αποθέματα ασφαλείας c) οι χρόνοι αποστολής ενίοτε ξεφεύγουν από το σύνηθες αναμενόμενο με αποτέλεσμα να δημιουργούνται ελλείψεις (απεργίες λιμανιών, ζημιές κατά τη μεταφορά, κλπ) d) ο κύκλος της παραγγελιοδοσίας είναι μεγάλος (π.χ. 1 μήνας) και πρέπει στο ενδιάμεσο ο πελάτης να καλύψει τη ζήτηση από τα αποθέματά του e) ποιοτικά προβλήματα της αποστολής φέρνουν εκτός προδιαγραφών προϊόντα με κίνδυνο έλλειψης f) γίνεται «σπεκουλαριστική» πολιτική λόγω ανατίμησης της τιμής προμήθειας των προϊόντων g) ο προμηθευτής έχει ελάχιστη ποσότητα παραγγελίας παραγωγής που υποχρεώνει τον πελάτη να πάρει h) εξωγενείς παράγοντες (π.χ. φυσικές καταστροφές, οικονομικά κραχ κλπ), διαφοροποιούν έντονα τις παραμέτρους του συστήματος 1

«Σήμερα το θέμα των αποθεμάτων έχει γίνει πρώτη προτεραιότητα στις επιχειρήσεις του Δυτικού κόσμου» τόνισε ο κ. Στ. Ανδριανόπουλος συνεχίζοντας: «Οι επιχειρήσεις ξαναγίνονται LEAN & HUNGRY. Και για να το επιτύχουν αυτό, καταργούν ενδιάμεσους κρίκους εφοδιαστικής αλυσίδας, ελαχιστοποιούν τους προμηθευτές, μικραίνουν ουσιαστικά την προϊοντική γκάμα, διαφοροποιούν τα SLA s επιτρέποντας περισσότερες ελλείψεις, εφαρμόζουν πολιτικές VMI, κλπ. Η ιστορία δείχνει ότι ενώ τα προ του 2005 χρόνια είχαμε κάνει σημαντικά βήματα βελτίωσης στα αποθέματα και στο forecast, την τριετία 2005-2008 είχαμε χαλαρώσει επικίνδυνα και πρέπει να γυρίσουμε σε αυστηρότερα από αυτά του 2005 επίπεδα». Η αντιμετώπιση των αποθεμάτων πρέπει να γίνεται με άλλη φιλοσοφία για κάθε μια από τις κατηγορίες Α, Β,C και D: A προϊόντα: Είναι το 8%-20% των κωδικών που πραγματοποιούν περίπου το 75% του τζίρου. Είναι αυτά για τα οποία δεν επιτρέπεται έλλειψη. B προϊόντα: Είναι το 20%-40% των κωδικών που πραγματοποιούν περίπου το 20% του τζίρου. Τα μεσαία προϊόντα που είτε είναι νέα ανερχόμενα, είτε παλαιά Α σε πτώση, είτε προϊόντα μικρής εμβέλειας. C προϊόντα: Είναι το 40%-60% των κωδικών που πραγματοποιούν περίπου το 5% του τζίρου. Προϊόντα κατά κανόνα «γέροι» ή προϊόντα «φιλοδοξίες» του marketing που ποτέ δεν απέκτησαν το ρόλο τους, ενίοτε και προϊόντα «νέοι» που μόλις ξεκινούν την καριέρα τους. Μεγάλος προβληματισμός αν έχουν ρόλο στην προϊοντική γκάμα της εταιρείας. D προϊόντα: Ακίνητα προϊόντα που συμμετέχουν κατά 0% στο τζίρο και μπορεί να είναι από ελάχιστα έως και 20% του πλήθους των κωδικών αναλόγως του είδους της επιχείρησης και της ορθότητας διαχείρισης (dead stock). 2

Δείκτες αξιολόγησης Μετά την παράθεση ελληνικών εμπειριών, το σεμινάριο παρουσίασε δείκτες αξιολόγησης του κυκλώματος διαχείρισης αποθεμάτων: Ι. Δείκτης γυρίσματος που ελέγχει το υπερστοκάρισμα συνολικά στην επιχείρηση II. Δείκτης πληρότητας (διαθεσιμότητας) αποθεμάτων που ελέγχει την έλλειψη III. Δείκτης dead stock που ελέγχει την απαξίωση των αποθεμάτων IV. Δείκτης υπερβάλλοντος αποθέματος που ελέγχει το υπερστοκάρισμα σε ορισμένους κωδικούς V. Ηλικία κακού stock που ελέγχει τι ποσοστό των αποθεμάτων μη ενεργής γκάμας οδηγείται προς το bad stock VI. Δείκτης συνολικού κόστους διαχείρισης αποθεμάτων στην εταιρεία «Οι έξι αυτοί δείκτες είναι βασικοί και γενικοί για κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα. Από εκεί και πέρα μπορεί να υπάρξει και σωρεία άλλων δεικτών που να αγγίζουν τον διαχειριστή αποθεμάτων αλλά να μην είναι πρωταρχική ευθύνη του (π.χ. αξιοπιστία αποθέματος, δηλαδή σύγκριση φυσικού/λογιστικού αποθέματος, διαφορές απογραφής, απώλειες απαξιώσεις αποθεμάτων, αξιοπιστία πρόγνωσης ζήτησης, ποιοτικά προβλήματα παραλαβής αποθεμάτων, κοκ)», τόνισε ο κ. Ανδριανόπουλος προτεραιοποιώντας τους έξι δείκτες σε τέσσερις ομάδες: (a): (b): (c): (d): (I& IV) που μετρούν την υπεραποθεματοποίηση (II) που μετρά την έλλειψη (III& V) που μετρούν την απαξίωση του αποθέματος (VI) που μετρά το κόστος τροφοδοσίας της επιχείρησης Η γνώμη του εισηγητή ήταν ότι στους σημερινούς καιρούς κρίσης η σειρά προτεραιοποίησης θα πρέπει να είναι (c), (a), (d), (b) γιατί πρώτο από όλα «πονά» το dead stock όπου εκεί απαξιώνεται 100% το προϊόν. Στη συνέχεια δόθηκαν συγκεκριμένα παραδείγματα χρήσης και προτεραιοποίησης των παραπάνω δεικτών. Κόστος διαχείρισης αποθεμάτων Το επόμενο μεγάλο κεφάλαιο αφορούσε στο κόστος διαχείρισης των αποθεμάτων και στις τρεις διαστάσεις που το χαρακτηρίζουν: α) η διάσταση που αφορά το process της τροφοδοσίας της επιχείρησης. Εδώ περιλαμβάνονται τα κόστη που υπάρχουν μεταξύ προμηθευτή πελάτη και είναι αναγκαία για να δημιουργηθεί και να εκτελεσθεί η ροή υλικών από τον έναν στον άλλον (κόστος αναπαραγγελίας). 3

β) η διάσταση που αφορά το process της διατήρησης των αποθεμάτων στην επιχείρηση, μέχρι την προώθησή τους στον πελάτη (κόστος αποθεματοποίησης). γ) η διάσταση της έλλειψης αν το όλο κύκλωμα δεν λειτουργήσει ορθολογικά και δεν υπάρχουν επαρκή αποθέματα για να καλυφθούν οι ανάγκες των πελατών (κόστος έλλειψης). Στη συνέχεια του σεμιναρίου αναλύθηκαν διεξοδικά τα παραπάνω κόστη, ενώ δόθηκαν συγκεκριμένες κατευθύνσεις για τη διαχείρισή τους σε περίοδο κρίσης, όπως σταχυολογημένα: Προσοχή μήπως ασφαλίζονται πολύ υψηλότερα αποθέματα (λόγω παλαιότερης χειρότερης διαχείρισης) από ότι πραγματικά υπάρχουν. Να αναπροσαρμόζεται η αξία των ασφαλιζόμενων αποθεμάτων συνεχώς. Και βέβαια ελαχιστοποίηση ζημιών φθορών κλοπών απωλειών. Τα fixed cost σήμερα πρέπει να αποφεύγονται, ειδικά αν υπάρχουν άδειες αποθήκες της επιχείρησης. Η κρίση επιτρέπει να βρεθούν φθηνές λύσεις outsourcing. Χαρακτηριστικά, πριν την κρίση τα ενοίκια των αποθηκών κυμαίνονταν γύρω στα 6 /m2, και τώρα είναι γύρω στα 4 /m2 (πτώση κατά 33%). Ηλεκτρονικοποίηση των παραγγελιών. Κατάργηση της γραφειοκρατίας. Άμεση συνεννόηση με τον προμηθευτή. Μείωση της πολυτυπίας των προμηθευτών. Εφαρμογή αρχών VMI, κοκ. Όσον αφορά στο κόστος έλλειψης, η κρίση επιβάλλει χαλάρωση των SLA s. Δεν στοιχίζει και φοβερά η «ελεγχόμενη» έλλειψη. Ο πελάτης συγχωρεί ελλείψεις του 2% ή 3%, ακόμη και του 10% - 20% στους C κωδικούς και είναι πρόθυμος να περιμένει, αρκεί στους Α κωδικούς το service level να είναι 100%. Για όλες τις παραπάνω κατευθύνσεις δόθηκαν συγκεκριμένα παραδείγματα. Προϊοντική γκάμα Στη συνέχεια, η παρουσίαση πέρασε στην προϊοντική γκάμα με τη συζήτηση να εστιάζει στην ABC ανάλυση και στις αρχές της. «Στην όλη πολιτική προβλέψεων και διαχείρισης αποθεμάτων θα διαχειριζόμαστε χωριστά τα A από τα B και τα C προϊόντα. Άλλα αποθέματα ασφαλείας θα θέτουμε ανά κατηγορία, άλλα ανεκτά ποσοστά ελλείψεων, άλλους δείκτες γυρίσματος, άλλους δείκτες αξιολόγησης επιτυχίας forecast, κοκ» τόνισε ο κ. Ανδριανόπουλος συνεχίζοντας: «Ορθολογικότερη από την ABC ανάλυση είναι η XYZ ανάλυση όπου η κατάταξη των ειδών (σορτάρισμα) γίνεται όχι με βάση τη συμμετοχή τους στον τζίρο της εταιρείας, αλλά τη συμμετοχή τους στα κέρδη. Αυτό όμως προϋποθέτει Activity Based Costing ώστε να γίνεται σωστή κατανομή του κόστους ανά προϊόν και όχι ένα γενικό ποσοστό π.χ. logistics cost σε όλα τα προϊόντα. Η XYZ ανάλυση είναι πολύ ανώτερη της ABC, και όταν παράγεται βγάζει καταπληκτικά αποτελέσματα, απαιτεί όμως αρκετό κόπο». 4

Παράλληλα, τονίσθηκε ότι ABC ανάλυση δεν πρέπει να γίνεται μόνο στα προϊόντα, αλλά και στους πελάτες. Παρατηρείται δε ότι κατά κανόνα ισχύουν τα ίδια ποσοστά. Ενδιαφέρον είναι σε ποιους από τους ABC πελάτες πωλούνται τα ABC προϊόντα έτσι ώστε να ελαχιστοποιηθούν επιστροφές και διαχειριστικό κόστος. Τονίσθηκε παράλληλα, η έννοια της πολλαπλής ABC(D) ανάλυσης δεδομένου ότι μονοδιάστατα ο τζίρος δεν αρκεί ως κριτήριο. Επιπλέον, έγινε λόγος για το «χρωματολόγιο» των αποθεμάτων καθώς: Το μεγάλο πρόβλημα είναι τα C προϊόντα που συνήθως καταλήγουν D. Και στα C προϊόντα το κύριο πρόβλημα είναι με τα προϊόντα γέροι που διένυσαν την καμπύλη ζωής τους, σύμφωνα με την καμπύλη marketing. Γι αυτό προτείνεται κατ αρχάς το κλείδωμα της προϊόντικής γκάμας. Προτείνεται να συμφωνηθεί ότι οι ενεργοί κωδικοί θα είναι σε πλήθος ένας προκαθορισμένος κλειδωμένος αριθμός. Αυτή η γκάμα λέγεται ΠΡΑΣΙΝΗ. Όποτε το marketing θέλει να φέρει μερικούς νέους κωδικούς, θα πρέπει ισόποσο πλήθος κωδικών να οδηγηθεί εκτός ενεργής γκάμας στα ΚΙΤΡΙΝΑ. Τα κίτρινα απαγορεύεται να ξαναπαραγγελθούν και πρέπει να γίνουν προωθητικές ενέργειες για πώληση των αποθεμάτων τους. Βέβαια τα είδη δεν μπορούν να μείνουν για άπειρο διάστημα σε status κίτρινο. Συνήθως υπάρχει ορισμένος χρόνος που τους επιτρέπεται (π.χ. 2 μήνες) και μετά οδηγούνται σε άλλο status το ΚΟΚΚΙΝΟ, όπου πρέπει να γίνουν ακόμα εντονότερες προσπάθειες απομάκρυνσης. Στα κόκκινα τα είδη πάλι μένουν για ένα περιορισμένο χρονικό διάστημα (π.χ. 4 μήνες) και μετά πλέον γίνονται ΜΑΥΡΑ, δηλαδή υποψήφια dead stock. Με αυτό το χρωματολόγιο μπορεί ο Supply Chain Manager και ο CEO να παρακολουθούν τι ύψος αποθεμάτων έχει σε κάθε κατηγορία, και ανάλογα να στοχοποιούν τους υφισταμένους τους. Crisis Forecasting Το σεμινάριο έδωσε ιδιαίτερη έμφαση στον ρόλο του forecasting σε περίοδο οικονομικής κρίσης επισημαίνοντας ότι η ανάγκη της ορθολογικής πρόβλεψης ή σωστότερης πρόγνωσης, είναι σήμερα επιτακτικότερη λόγω της αστάθειας της αγοράς. «Γι αυτό προτείνουμε σε περιόδους κρίσης να ξεφεύγουμε από το εμπειρικό «excelοειδές» forecast των εμπορικών και να καταφεύγουμε σε απλές μεν αλλά αρκετά υποβοηθητικές μεθόδους στατιστικής ανάλυσης του παρελθόντος. Και επειδή οι εμπορικοί συνήθως δεν είναι τόσο φίλιοι με τις στατιστικές μεθόδους, προτείνεται την αρχική επεξεργασία να την κάνει το τμήμα Supply Chain που να παράγει την αρχική πρόγνωση και να τη δίνει στους εμπορικούς να την επηρεάσουν. Στη σύγχρονη λοιπόν οργάνωση το forecast ξεκινά από τον Supply Chain Manager με βάση ανάλυση στατιστικών στοιχείων και ολοκληρώνεται από το εμπορικό με βάση τα αναμενόμενα γεγονότα», τόνισε ο κ. Ανδριανόπουλος ο οποίος 5

παρότρυνε η πρόγνωση να γίνεται ανά Key Account και για τους μικρότερους πελάτες ανά περιοχή. Στη συνέχεια αναλύθηκε η καμπύλη των πωλήσεων και παρουσιάσθηκαν μοντέλα υπολογισμού της εποχικότητας και της τάσης. Στο τέλος αυτής της ενότητας, προτάθηκε συνολικό μοντέλο πρόβλεψης της ζήτησης, ενώ στη συνέχεια έγινε λόγος για τους δείκτες μέτρησης της αξιοπιστίας πρόγνωσης της ζήτησης. Πολιτικές διαχείρισης αποθεμάτων Μετά την υπενθύμιση των απαραίτητων ορισμών (σημείο αναπαραγγελίας, ύψος αναπαραγγελίας, ποσότητα αναπαραγγελίας, αριθμός παραγγελιών ανά έτος, lead time, χρόνος επιθεώρησης, απόθεμα ασφαλείας, ετήσια ζήτηση, τιμή κτήσης προϊόντος κ.ά.) και τους βασικούς παράγοντες που παίζουν ρόλο στους υπολογισμούς, αναλύθηκαν οι διαφορετικές πολιτικές διαχείρισης αποθεμάτων και συγκεκριμένα οι: (ι) Πολιτικές με απόθεμα ασφαλείας (EOQ) που διαχωρίζονται σε πολιτικές συνεχούς επιθεώρησης και σε πολιτικές περιοδικής επιθεώρησης (ιι) πολιτικές MRP (ιιι) πολιτικές συνεργειακής διαχείρισης αποθεμάτων (VMI) Στη συνέχεια, υπολογίσθηκαν με συγκεκριμένα παραδείγματα, το σημείο αναπαραγγελίας (min) σε συνεχές σύστημα, το σημείο αναπαραγγελίας S (max) στο περιοδικό σύστημα όπως και ο υπολογισμός του αριθμού παραγγελιών ανά n έτος. Συμπερασματικά, δόθηκαν οι παρακάτω 10 κατευθύνσεις: 1. Ελαχιστοποιείστε το κόστος αναπαραγγελίας. Αυτό θα σας επιτρέψει μεγαλύτερο αριθμό παραγγελιών n, άρα χαμηλότερο μέσο απόθεμα. Η ελαχιστοποίηση του μπορεί να επιτευχθεί μέσω: επικέντρωσης σε core προμηθευτές και όχι συνεχείς διαγωνιστικές διαδικασίες, ελαχιστοποίηση διαδικασιών ενημέρωσης προμηθευτή με ανάγκες της επιχείρησης (ηλεκτρονικοποίησης), παραγωγικότητα τμήματος προμηθειών, απλούστευση γραφειοκρατίας, e-commerce, marketplaces, e- procurement, κοκ. 2. Αναπτύξτε σχέσεις συνεργασίας με τον προμηθευτή ώστε να μην τηρείτε και οι δύο υψηλά αποθέματα ασφαλείας. Εφαρμόστε πολιτικές VMI, cross docking, CRP, κλπ. 3. Προβλέψτε όσο το δυνατόν πιο αξιόπιστα τη ζήτηση. Η βασική αιτία του αποθέματος ασφαλείας είναι η αναξιοπιστία της πρόβλεψης ζήτησης. 4. Ελαχιστοποιήστε την αναξιοπιστία του Lead Time. Επιλέξτε αξιόπιστους προμηθευτές που δεν σας οδηγούν σε υψηλά αποθέματα ασφαλείας. 5. Διαφοροποιήστε το επιτρεπτό ποσοστό έλλειψης ανά κατηγορία ABC προϊόντων. Μην υπερβάλλετε στα επιδιωκόμενα SLA s. 6. Εκποιήστε όσο είναι νωρίς (κίτρινα) τα προς κατάργηση προϊόντα. Όταν προχωρήσουν στις ζώνες του κόκκινου-μαύρου κινδυνεύετε να χάσετε το 100% της αξίας τους. Διενεργείτε τακτικό (π.χ. ανά εξάμηνο) ξεσκαρτάρισμα της αποθήκης. 6

7. Μην πέφτετε στην παγίδα των προσφορών παρά μόνο κατόπιν ενδελεχούς μελέτης. Σε περιόδους έλλειψης μετρητού μπορεί να «σκάσετε από έλλειψη οξυγόνου χρήματος» αλλά με τις αποθήκες σας γεμάτες με προϊόντα ευκαιρίες. 8. Πιο καλά αγοράστε ακριβότερα μικρότερες ποσότητες, παρά φθηνότερα τα min batch που ορίζει ο προμηθευτής και εσείς θα κάνετε καιρό να αναλώσετε και ίσως γίνουν bad απόθεμα. 9. Σταθεροποιήστε την προϊοντική σας γκάμα κατά μήκος του χρόνου και κατά το δυνατόν «θανατώστε» C κατηγορίας κωδικούς με αρνητικό P/L και αρνητικές επιπτώσεις στα αποθέματα. 10. Θέστε υψηλούς στόχους μείωσης των αποθεμάτων. Πάντα μπορείτε περισσότερο. Στη διάρκεια του σεμιναρίου τον λόγο έλαβε και η κα Αθανασία Κλουτσινιώτη, Consulting team leader - Logistics planning & execution solution- Solutions division της MANTIS η παρουσίαση της οποίας είχε τον τίτλο «Demand forecasting and replenishment planning». Η κα Κλουτσινιώτη παρουσίασε συγκεκριμένο case διαχείρισης αποθεμάτων στον ΠΕΙΦΑΣΥΝ με τα αποτελέσματα που σημειώθηκαν στο απόθεμα, την πορεία των πωλήσεων και το service level. Αντίστοιχα, δόθηκε το case study της Technocar και συνοπτικά μερικών ακόμη επιχειρήσεων όπως των εταιρειών Vacar, Καυκάς και Electrolux. Εφαρμόζοντας MBO στα αποθέματα Η τελευταία ενότητα του σεμιναρίου εστίασε στο Management by Objectives (MBO), καθώς ο διαδεδομένος τρόπος διοίκησης μέσω στόχων δύναται να εφαρμοστεί και στην περίπτωση των αποθεμάτων. Το ΜΒΟ, ως ένα σύστημα αξιολόγησης, προϋποθέτει την αξιολόγηση του προσωπικού βάσει επίτευξης προκαθορισμένων στόχων, οι οποίοι συναποφασίζονται από τον αξιολογούμενο και τον άμεσα προϊστάμενό του. Ο κ. Σταμάτης Ανδριανόπουλος αναφέρθηκε στα τρία βασικά χαρακτηριστικά του συστήματος που είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων, η συμμετοχή του αξιολογούμενου στη διαδικασία καθορισμού των δικών του στόχων και η αντικειμενική ανατροφοδότηση (objective feedback) και αναλύθηκαν μέθοδοι υλοποίησης MBO. ΔΥΟ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΑ ΠΑΙΓΝΙΑ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ Κατά τη διάρκεια του σεμιναρίου, οι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να δοκιμάσουν την κρίση τους αναφορικά με τη διαχείριση αποθεμάτων λαμβάνοντας μέρος σε δύο ενδιαφέροντα επιστημονικά παίγνια. Το πρώτο παίγνιο αφορούσε σε σενάριο άσκησης διαχείρισης αποθεμάτων σε περιβάλλον Extended Enteprise (προμηθευτής πελάτης) και ο σκοπός ήταν η καλύτερη δυνατή συνεργασία των δύο πλευρών σε συγκεκριμένα θεματικά πεδία ώστε να επιτυγχάνεται βέλτιστη τροδοφοσία χωρίς υπερβάλλον απόθεμα. Το δεύτερο παίγνιο αφορούσε στην επιλογή μεθόδων αναπλήρωσης αποθεμάτων στην αποθήκη και σκοπός του παιγνίου η διατήρηση όσο το δυνατόν χαμηλότερων αποθεμάτων με απώτερο στόχο το μεγαλύτερο δυνατό γύρισμα. Ταυτόχρονα έπρεπε να περιοριστούν τα back orders, με στόχο τη βελτιστοποίηση του customer service. 7