Οργάνωση & Διοίκηση των Πωλήσεων 1. Διοίκηση Πωλήσεων & Στρατηγική Μάρκετινγκ 2. Πώληση & Διοίκηση των Πωλήσεων 3. Μοντέλο Οργάνωσης & Διοίκησης των Πωλήσεων 4. Λίγα Στατιστικά Στοιχεία 1
Διοίκηση Πωλήσεων & Στρατηγική Μάρκετινγκ Πηγή εσόδων Συνδετικός κρίκος αγοράς επιχείρησης Σημαντικός ο ρόλος στην υλοποίηση της επιχειρηματικής στρατηγικής Στόχοι Επιχείρησης Στόχοι Μάρκετινγκ Στρατηγική Μάρκετινγκ Σχεδιασμός Μίγματος Μάρκετινγκ Προϊόν Τιμή Προβολή Διάθεση Διαφήμιση Δημόσιες Σχέσεις Προσωπική Πώληση Προώθηση Πωλήσεων 2
Διοίκηση Πωλήσεων & Στρατηγική Μάρκετινγκ ø Στόχοι επιχείρησης: Τι προσδοκά να πετύχει η επιχείρηση ø Στόχοι Μάρκετινγκ: Στόχους διαφήμισης, τιμής, διανομής, πωλήσεων, εξυπηρέτησης πελατών ø Στρατηγική Μάρκετινγκ: Καθορίζει τις διαδικασίες & μεθόδους που πρέπει να ακολουθήσουν για να μπορέσει το τμήμα Μάρκετινγκ να φτάσει στην επίτευξη των στόχων (π.χ. ηγεσία κόστους, διαφοροποίηση, εστίαση) ø Σχεδιασμός Μίγματος Μάρκετινγκ: το σύνολο των τακτικών που θα επιλεγούν για την υλοποίηση της στρατηγικής, οι οποίες εξαρτώνται από τη στρατηγική που έχει επιλεγεί Έρευνα έχει δείξει ασυμφωνία μεταξύ στρατηγική Μάρκετινγκ & στόχων πώλησης και δραστηριοτήτων πώλησης Γιατί; 3
Η διαφορά μεταξύ πώλησης & Διοίκησης πωλήσεων Πώληση & Διοίκηση των Πωλήσεων Δραστηριότητα Πώληση Διοίκηση Πωλήσεων Κύρια Υπευθυνότητα Σχέσεις Ανάπτυξη Λογαριασμών Μοναχικός Ανάπτυξη Ανθρώπων Μέσω άλλων Ρόλος Παίκτης Coach Διοίκηση Άλλες Υπευθυνότητες Όχι απαραίτητα Αναζήτηση νέων πελατών, πώληση, εξυπηρέτηση Πρέπει να πείσει πωλητές για εταιρικούς στόχους Ανάπτυξη ανθρώπων (επιλογή, πρόσληψη, εκπαίδευση, υποκίνηση, συνεργασία με άλλα 4 τμήματα
Ικανότητες του Διευθυντή Πωλήσεων Διοικητικές Ικανότητες (Management Skills) ü Επίβλεψη περιοχών πώλησης ü Προϋπολογισμός ü Sales Meetings ü Αξιολόγηση ü Επιλογή/ Πρόσληψη ü Εκπαίδευση ü Time Management Ηγετικές Ικανότητες (Leadership Skills) ü Υποκίνηση ü Αναγνώριση ü Καθοδήγηση ü Επιβράβευση ü Δημιουργία Ιδανικού Εργασιακού Κλίματος Διαπροσωπικές Ικανότητες (People Skills) ü Λεκτική & μη Λεκτική επικοινωνία ü Ανθρώπινες Σχέσεις 5
Ικανότητες του Πωλητή Ικανότητες Χαρακτηριστικά ü Επίτευξη στόχων ü Αποτελεσματικότητα (δουλεύει έξυπνα, όχι πολύ) ü Εκπαίδευση (προϊόν, τεχνικές πωλήσεων, ανάγκες πελάτη) ü Καινοτομική προσέγγιση ü Καλός προγραμματισμός ü Λεκτική & μη λεκτική επικοινωνία ü Πειθώ ü Μετακινήσεις- Ταξίδια ü Time management ü Επαγγελματισμός ü Φιλόδοξος ü Να παίρνει πρωτοβουλίες 6
Πώληση & Διοίκηση των Πωλήσεων Τύποι πωλητών (ταξινόμηση Αυλωνίτη, Κουρεμένου, Κρίντα, Αποστολόπουλος, 1992) Ä Εμπορικός Πωλητής αύξηση πωλήσεων σε υπάρχοντες & νέους πελάτες, μερτσαντάιζινγκ, δημιουργία μακροχρόνιων σχέσεων Ä Ιεραπόστολος αύξηση πωλήσεων μέσω πληροφόρησης σχετικά με το προϊόν δεν παίρνει παραγγελίες αλλά δημιουργεί παραγγελίες μέσα από τις δημόσιες σχέσεις & προωθητικές ενέργειες Απευθύνεται σε έμμεσους πελάτες Ä Τεχνικός Πωλητής Ασχολείται κυρίως με υπάρχοντες πελάτες αυξάνει τις πωλήσεις μέσω παροχής τεχνικών πληροφοριών & συμβουλών αλλά και τεχνικής υποστήριξης πωλητές βιομηχανικών προϊόντων 7
Πώληση & Διοίκηση των Πωλήσεων Τύπος Πώλησης Εμπορική Πώληση Περισσότερο Σημαντικά Χαρακτηριστικά Ηλικία, Ωριμότητα, Ικανότητα να μπαίνει στην θέση του πελάτη, Γνώση του Πελάτη Λιγότερο Σημαντικά Χαρακτηριστικά Επιθετικότητα, Τεχνικές Ικανότητες, Γνώση προϊόντος, Πειστικότητα Ιεραποστολική Πώληση Τεχνική Πώληση Νεότητα, Ενεργητικότητα & Επιμονή, Πειστικότητα, Ευχέρεια λόγου Εκπαίδευση, Γνώση του προϊόντος και του πελάτη, εξυπνάδα Ικανότητα να μπαίνει στη θέση του άλλου, Γνώση του Πελάτη, Ωριμότητα, Προηγούμενη εμπειρία στις πωλήσεις Πειστικότητα, Επιθετικότητα, Ηλικία 8
Μοντέλο Οργάνωσης & Διοίκησης Πωλήσεων Προγραμματισμός/ Σχεδιασμός Πρόβλεψη Πωλήσεων Καθορισμός στόχων πώλησης Σχεδιασμός περιοχής Πώλησης Καθορισμός δύναμης Πωλητών Οργάνωση δύναμης πωλητών Υλοποίηση/ Εφαρμογή Επιλογή & πρόσληψη Πωλητών Εκπαίδευση & επιμόρφωση Πωλητών Αμοιβή πωλητών Υποκίνηση πωλητών Αξιολόγηση/ Έλεγχος Ανάλυση πωλήσεων Ανάλυση κόστους Αξιολόγηση απόδοσης πωλητών Feedback 9
Πρόβλεψη Πωλήσεων(1) Ορισμός βασικών εννοιών Επιχείρηση Προσδοκώμενες Πωλήσεις Πρόβλεψη Πωλήσεων Μέγιστες πιθανές πωλήσεις Δυνητικές Πωλήσεις Ταξινόμηση Μεθόδων Πρόβλεψης Πωλήσεων Κλάδος Πρόβλεψη Αγοράς Δυνητική Αγορά Μέθοδοι Πρόβλεψης Πωλήσεων Υποκειμενικές/ Ποιοτικές Διευθυντικές εκτιμήσεις - Μέθοδος Δελφών Εκτιμήσεις πωλητών Προθέσεις πελατών Αντικειμενικές/ Ποσοτικές Δοκιμαστικές Αγορές Ανάλυση χρονολογικών σειρών Στατιστική ανάλυση 10
Καθορισμός Στόχων Πωλήσεων(2) Σκοποί που εξυπηρετούνται.. Κατευθύνουν τις ενέργειες & τις προσπάθειες των πωλητών Δίνουν κίνητρα στους πωλητές (απαιτείται συμμετοχική διαδικασία στο σχεδιασμό τους) Ελέγχονται οι δραστηριότητες των πωλητών Αξιολογείται η απόδοση των πωλητών (σύγκριση προκαθορισμένων & επιτεύξιμων στόχων) Συμβάλλουν στην αποτελεσματικότητα των συστημάτων αμοιβής Ελέγχονται οι δαπάνες πωλήσεων 11
Καθορισμός Στόχων Πωλήσεων(2) Χαρακτηριστικά ενός καλού συστήματος στόχων ü Εφικτοί, ικανοί να παρακινήσουν τους πωλητές ü Ακριβείς, καθορισμένοι με βάση τα στοιχεία της αγοράς ü Κατανοήσιμοι, καθώς πρέπει πωλητές & στελέχη να μιλούν την ίδια «γλώσσα» προκειμένου να μην υπάρχουν προβλήματα επικοινωνίας ü Ελαστικοί, ώστε να προσαρμόζονται σε εξώ- και εσώ- επιχειρησιακές συνθήκες ü Δίκαιοι, ώστε να λαμβάνονται υπόψη διάφοροι παράγοντες, όπως ικανότητες πωλητών, φόρτος εργασίας, συνθήκες αγοράς κ.α. ü Σαφείς, ώστε να καλύπτονται όλα τα κριτήρια που θα χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση της απόδοσης των πωλητών 12
Καθορισμός Στόχων Πωλήσεων(2) Διαδικασία Καθορισμού Στόχων I. Επιλογή Τύπου Στόχου Στόχοι πωλήσεων: -στόχοι σε αξία (όταν υπάρχει μεγάλος αριθμός προϊόντων & οι πωλητές έχουν την ευκαιρία να μειώσουν από μόνοι τους την τιμή) -στόχοι σε μονάδες πωλούμενου προϊόντος (τα προϊόντα είναι λίγα και ακριβά, όταν υπάρχουν μεγάλες διακυμάνσεις στην τιμή) -στόχοι σε πόντους (όταν επιδιώκεται η προώθηση συγκεκριμένων προϊόντων) Στόχοι Δραστηριοτήτων (λαμβάνονται υπόψη και άλλες δραστηριότητες) Στόχοι Κέρδους (κατευθύνει προς υψηλότερα κέρδη) Στόχοι Δαπανών (όταν δεν υπάρχει περιθώριο για μεγαλύτερη διείσδυση στην αγορά) Στόχοι Συνδυασμών (όταν υπάρχουν μεγάλες διαφοροποιήσεις στις περιοχές πώλησης) 13
Καθορισμός Στόχων Πωλήσεων(3) II. Καθορισμός Σπουδαιότητας Στόχων ø Μέσος όρος: δίνει την ίδια βαρύτητα σε όλους τους τύπους στόχων ø Σταθμικός μέσος όρος: δίνει διαφορετική βαρύτητα στους διαφορετικούς τύπους στόχων III. Καθορισμός Επιπέδου Στόχων Πως υπολογίζουμε στόχους πωλήσεων; Επιβάλουμε ποσοστιαία αύξηση με βάση τις προβλέψεις πωλήσεων Βάσει των δυνατοτήτων των περιοχών πώλησης Βάσει των εκτιμήσεων των διευθυντικών στελεχών Συμμετοχή των ίδιων των πωλητών Πως υπολογίζουμε στόχους δραστηριοτήτων; Συνθήκες που επικρατούν σε κάθε περιοχή πώλησης Εμπειρίες του προϊσταμένου & του πωλητή Βάσει αναφορών παρελθόντων ετών των πωλητών Βάσει μελετών & ερευνών Πως υπολογίζουμε στόχους δαπανών; Βάσει των πραγματικών δαπανών του προηγούμενου έτους & ιδιαιτεροτήτων 14 κάθε περιοχής
Σχεδιασμός Περιοχής Πώλησης(3) Στόχος: Οι περιοχές να είναι ισοδύναμες ως προς (1) τις δυνητικές πωλήσεις, (2) τη δυσκολία κάλυψης & το συνεπαγόμενο φόρτο εργασίας και (3) τις δυνατότητες/ ικανότητες των πωλητών. Παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη κατά τη διαδικασία: Ö Οι περιοχές να έχουν λογικό μέγεθος Ö Να λαμβάνονται υπόψη οι δυνητικές πωλήσεις κάθε περιοχής Ö Να συνταιριάζονται οι ικανότητες του πωλητή με τις ιδιαιτερότητες της κάθε περιοχής 15
Σχεδιασμός Περιοχής Πώλησης(3) Διαδικασία Σχεδιασμού Περιοχής Πώλησης 1) Επιλογή Μονάδας Ελέγχου Είναι μικρότερες μιας περιοχής πώλησης. Χρησιμοποιούνται συνήθως ταχυδρομικοί τομείς, πόλεις, νομοί, γεωγραφικά διαμερίσματα Γιατί γεωγραφική προσέγγιση της μονάδας ελέγχου; ü Δε χρειάζεται να δημιουργεί γεωγραφικά όρια ü Ορισμένα προϊόντα διατίθενται σε ορισμένες μόνο περιοχές ü Υπάρχουν χονδρέμποροι που καλύπτουν αποκλειστικά κάποια γεωγραφική περιοχή 2) Καθορισμός Δυνητικών Πωλήσεων σε κάθε μονάδα ελέγχου (με βάση κάποια μέθοδο πρόβλεψης) 3) Ομαδοποίηση μονάδων ελέγχου σε προσωρινές περιοχές Συνήθως συνδυάζονται γειτονικές περιοχές & επιδιώκεται ισοδυναμία αρχικά ως προς τις δυνητικές πωλήσεις, αγνοώντας διαφορές στο φόρτο εργασίας και στις δυνατότητες των πωλητών. Είναι σχεδόν απίθανο η λύση αυτή να οδηγήσει σε ισοδύναμες δυνητικές πωλήσεις 16
Σχεδιασμός Περιοχής Πώλησης(3) 4) Ανάλυση Φόρτου Εργασίας Παράγοντες που λαμβάνουμε υπόψη μας Η φύση της δουλειάς Η φύση του προϊόντος Η φύση του καναλιού διανομής Η φάση ανάπτυξης της αγοράς Η ένταση κάλυψης της αγοράς Ο ανταγωνισμός Μέθοδοι αξιολόγησης των πελατών για τον υπολογισμό του χρόνου που θα τους αφιερώσουμε 1. Μέθοδος ABC ð η συχνότητα των επισκέψεων καθορίζεται από τη σπουδαιότητα του πελάτη 2. Μέθοδος της Μήτρας ð ο πελάτης κατατάσσεται με βάση το βαθμό ελκυστικότητας και την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης Φόρτος Εργασίας= Σ (Συχνότητα επισκέψεων* αριθμός πελατών) 17
Μήτρα ανάλυσης του φόρτου εργασίας Υψηλή Ελκυστικότητα Πελάτη Χαμηλή Ανάλυση (1) Ο πελάτης παρουσιάζει καλή ευκαιρία, αφού έχει υψηλές δυνητικές πωλήσεις και η επιχείρηση έχει συγκριτικό πλεονέκτημα Στρατηγική Χρησιμοποίηση πολλών πόρων για την κάλυψη του πελάτη Ανάλυση (2) Ο πελάτης παρουσιάζει σταθερή ευκαιρία, αφού η επιχείρηση έχει συγκριτικό πλεονέκτημα Στρατηγική Χρησιμοποίηση ικανοποιητικών πόρων στην κάλυψη του πελάτη για τη διατήρηση του συγκριτικού πλεονεκτήματος Ανάλυση (3) Ο πελάτης παρουσιάζει καλή ευκαιρία, αν η επιχείρηση καταφέρει να ξεπεράσει τις αδυναμίες της ώστε να εκμεταλλευθεί την ευκαιρία που προσφέρει ο πελάτης Στρατηγική Χρησιμοποίηση πόρων για τη βελτίωση της θέσης της επιχείρησης ώστε να καταστεί δυνατή η κάλυψη του πελάτη, ή χρησιμοποίηση των πόρων για κάλυψη άλλων πελατών Ανάλυση (4) Ο πελάτης παρουσιάζει μικρή ευκαιρία, αφού έχει χαμηλές δυνητικές πωλήσεις και η επιχείρηση έχει συγκριτικό μειονέκτημα Στρατηγική Χρησιμοποίηση ελάχιστων πόρων για την κάλυψη του πελάτη. Πιθανή διακοπή συνεργασίας Ισχυρή Ανταγωνιστική Θέση Ασθενής 18
Σχεδιασμός Περιοχής Πώλησης(3) 5) Αναπροσαρμογή Προσωρινών Περιοχών Στο στάδιο αυτό αναπροσαρμόζουμε τις περιοχές προκειμένου να είναι ισοδύναμες όχι μόνο ως προς τις δυνητικές πωλήσεις, αλλά και ως προς το φόρτο εργασίας 6) Ανάθεση περιοχών σε πωλητές, λαμβάνοντας υπόψη τις διαφορετικές δυνατότητες/ ικανότητες κάθε πωλητή 19
Καθορισμός Μεγέθους Δύναμης Πωλητών(4) Απόφαση 1η : Είναι προς το συμφέρον της επιχείρησης να έχει δικούς της πωλητές ή να χρησιμοποιήσει αντιπροσώπους; Αποφάσισε να προσλάβει δικούς της πωλητές Παράγοντες που πρέπει να λάβει υπόψη της Χρήση άλλων καναλιών πωλήσεων και διάθεσης Παραγωγικότητα των Πωλητών Αριθμός & Μέγεθος Πελατών Συχνότητα Επισκέψεων Ποσοστό Αποχώρησης Πωλητών Άλλοι παράγοντες (επιθυμητή ή εφικτή κάλυψη αγοράς, οι στόχοι των πωλήσεων, οι ενέργειες του ανταγωνισμού, ο τρόπος αμοιβής των πωλητών, η σχέση κόστους/ απόδοσης πωλητή) 20
Καθορισμός Μεγέθους Δύναμης Πωλητών(4) Μέθοδοι Καθορισμού του Μεγέθους της Δύναμης των Πωλητών 1. Μέθοδος του φόρτου εργασίας (Workload Method) 2. Οριακή Μέθοδος (Incremental Method) 3. Μέθοδος επιμερισμού των πωλήσεων (Breakdown Method) 21
Οργάνωση Δύναμης Πωλητών(5) Τύποι Οργάνωσης Δύναμης Πωλητών Καθήκοντα που απαιτούν εξειδίκευση Καθήκοντα που δεν απαιτούν εξειδίκευση Καθήκοντα Ρουτίνας & Επαναλαμβανόμενα Εξειδικευμένο Δίκτυο Πωλητών Τηλε-μάρκετινγκ Εμπορικοί Αντιπρόσωποι Μη επαναλαμβανόμενα καθήκοντα Εμπορικοί Αντιπρόσωποι, Δίκτυο Πωλητών για τους μεγάλους Πελάτες Μεσάζοντες 22
Οργάνωση Δύναμης Πωλητών(5) Εξειδικευμένο Δίκτυο Πωλητών 1. Η Γεωγραφική Οργάνωση χρησιμοποιείται όταν. ü Οι πελάτες είναι γεωγραφικά διασκορπισμένοι ü Υπάρχουν σημαντικές τοπικές διαφορές στη συμπεριφορά των πελατών ü Οι διαπροσωπικές σχέσεις είναι πολύ σημαντικές ü Οι επιχειρήσεις είναι μικρού μεγέθους ü Τα προς πώλησης προϊόντα είναι περιορισμένα σε αριθμό & μη τεχνικά 2. Η Οργάνωση κατά Προϊόν χρησιμοποιείται όταν. ü Τα προϊόντα είναι ανόμοια μεταξύ τους ü Υπάρχουν πολυάριθμα προϊόντα ü Τα προϊόντα είναι πολύπλοκα & υψηλής τεχνολογίας ü Απαιτείται συντονισμός των δραστηριοτήτων του Μκτ στο επίπεδο του πελάτη ü Νέα προϊόντα εισάγονται συνεχώς στην αγορά ü Υπάρχουν μεγάλες διαφορές στα στάδια του ΚΖΠ ü Τα προϊόντα είναι πολύ σημαντικά για την επιχείρηση ώστε να απαιτούν ειδική μεταχείριση 23
3. Η Οργάνωση κατά Αγορά διακρίνεται σε. Προγραμματισμός/ Σχεδιασμός Οργάνωση Δύναμης Πωλητών(5) Ü Οργάνωση κατά Πελάτη, η οποία χρησιμοποιείται όταν. ü Τα προϊόντα είναι πολλαπλών χρήσεων ü Οι πελάτες έχουν διαφορετικές ανάγκες & χαρακτηριστικά που συνεπάγονται διαφορετικές μεθόδους πώλησης ü Οι κατηγορίες των πελατών είναι αρκετά μεγάλες που να δικαιολογούν την ύπαρξη ξεχωριστού δικτύου πωλητών για κάθε κατηγορία ü Δίνεται έμφαση σε καινούριες αγορές & πελάτες Ü Οργάνωση κατά Δίκτυο Διανομής, η οποία χρησιμοποιείται όταν. ü Η επιχείρηση διαθέτει τα προϊόντα της μέσω διαφορετικών καναλιών διανομής (π.χ. χονδρέμποροι & λιανέμποροι), που απαιτούν ξεχωριστές γνώσεις, ικανότητες & μεθόδους πώλησης 24
Οργάνωση Δύναμης Πωλητών(5) Τηλεμάρκετινγκ: Αναφέρεται στην «επαφή» που έχουν οι πωλητές της επιχείρησης με πελάτες, χρησιμοποιώντας τις σύγχρονες μεθόδους τηλεπικοινωνίας, χωρίς να είναι αναγκαία η πρόσωπο- με- πρόσωπο επαφή Το τηλεμάρκετινγκ χρησιμοποιείται όταν. Το κόστος που συνεπάγεται η διατήρηση ενός εξειδικευμένου δικτύου πωλητών είναι υψηλό Πολλοί πελάτες το προτιμούν από την προσωπική επαφή όταν πρόκειται για αγορές ρουτίνας, όπως επαναληπτικές παραγγελίες, πληροφορίες για το προϊόν κ.α. Η χρήση του τηλεμάρκετινγκ για αγορές ρουτίνας, δίνει τη δυνατότητα στους πωλητές της επιχείρησης να αφιερώσου περισσότερο χρόνο για την εξεύρεση νέων πελατών ή για τις πωλήσεις σε μεγάλους πελάτες κ.α. 25
Οργάνωση Δύναμης Πωλητών(5) Εμπορικοί Αντιπρόσωποι: Είναι ανεξάρτητοι επιχειρηματίες και όχι υπάλληλοι των επιχειρήσεων που αντιπροσωπεύουν. Συνήθως οι εμπορικοί αντιπρόσωποι αντιπροσωπεύουν διάφορες επιχειρήσεις που παράγουν παρόμοια αλλά όχι ανταγωνιστικά προϊόντα Οι Εμπορικοί Αντιπρόσωποι χρησιμοποιούνται όταν. ø Η εταιρία «ρίχνει» στην αγορά ένα καινούριο προϊόν και όταν προσπαθεί να εισέλθει σε μια καινούρια αγορά ø Η εταιρία είναι μικρή σε μέγεθος, καθώς οι δαπάνες είναι συγκριτικά μικρότερες από το να διατηρεί δικό της τμήμα πωλητών ø Αναφερόμαστε σε εξαγωγικές επιχειρήσεις, οι οποίες δραστηριοποιούνται σε διεθνείς αγορές, γεωγραφικά διασπαρμένες και μικρές, και το προϊόν είναι καινούριο και η ζήτηση αβέβαιη και όταν η επιχείρηση δεν έχει εμπειρία στο διεθνές μάρκετινγκ 26
Οργάνωση Δύναμης Πωλητών(5) Μεσάζοντες, όπως για παράδειγμα οι χονδρέμποροι, οι οποίοι αγοράζουν τα προϊόντα των επιχειρήσεων και κατόπιν τα μεταπουλάνε στους πελάτες Οι μεσάζοντες χρησιμοποιούνται όταν ð Οι πελάτες είναι πολυάριθμοι ð Τα προϊόντα αποθηκεύονται εύκολα ð Οι τελικοί πελάτες αγοράζουν σε μικρές ποσότητες ð Οι αγοραστές δεν είναι εξειδικευμένοι ð Απαιτείται γρήγορη διανομή των προϊόντων και εξυπηρέτηση των πελατών 27
Λίγα Στατιστικά Στοιχεία. Ανάγκη για καθοδήγηση των πωλητών 96% Δεν κλείνουν την πώληση 89% Δε γνωρίζουν τα προϊόντα 85% Δεν έχουν empathy 82% «Αγνοούν» τους πελάτες τους 83% Δεν καθορίζουν τη διάρκεια της κάθε πώλησης 72% Δεν καθορίζουν στόχους για τους πελάτες τους 51% Δεν αναλύουν τον αριθμό των επισκέψεων σε σχέση με τις πωλήσεις για κάθε πελάτη 25% Δεν ταξινομούν τους πελάτες ανάλογα με σπουδαιότητα 28
Προσδιοριστικοί Παράγοντες της Απόδοσης των Πωλητών κατά σειρά Σπουδαιότητας 1. Επιχειρηματικοί/ Περιβαλλοντικοί Παράγοντες 2. Προσωπικά Χαρακτηριστικά 3. Αντίληψη Ρόλου 4. Υποκίνηση 5. Επίκτητες Δεξιότητες 6. Έμφυτες Κλίσεις - Ικανότητες 29
Σχέση Τύπου Πώλησης και Περιβάλλοντος Ιεραπόστολος Εμπορικός Τεχνικός Πολυπλοκότητα Αγοραστικής Διαδικασίας α 3,83 3,03 3,75 Σημαντικότητα Πωλητή στην Αγοραστική Απόφαση α 3,67 3,60 4,11 Σημαντικότητα Πωλητή στο Μίγμα Προβολής α 3,37 2,86 3,00 Αριθμός Γραμμών Προϊόντων/ Πωλητή α 3,07 4,14 3,98 α Κλίμακα Likert 1= Διαφωνώ πλήρως 5= Συμφωνώ Πλήρως 30