ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ «ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ & ΘΕΩΡΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΣΕ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ/ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ» ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΔΙΑΜΑΝΤΙΔΗΣ Α. ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΓΕΩΡΓΟΠΟΥΛΟΣ ΦΩΤΙΟΣ (ΑΕΜ:04) ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2010 1
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 1.1 Εισαγωγή Βασικές έννοιες και Ορισμοί 1.2 Παράγοντες που επηρεάζουν την αποδοτικότητα και την παραγωγικότητα των συστημάτων παραγωγής 10 1.3 Η λειτουργία της παραγωγής και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα 1.4 Παραγωγικά Συστήματα Διακρίσεις 1.4.1 Συστήματα παραγωγής συνεχούς ροής (flow-shop) 1.4.2 Συστήματα παραγωγής κατά παραγγελία (job-shop) 1.4.3. Συστήματα κατασκευής έργων (projects) 1.4.4. Συστήματα γραμμής συναρμολόγησης (assembly lines) 1.5 Σχεδιασμός Δυναμικότητας Παραγωγικών Συστημάτων 1.5.1 Παράμετροι του σχεδιασμού της Δυναμικότητας 1.5.2 Επίπεδα σχεδιασμού Δυναμικότητας 1.5.2.1 Στρατηγικό Επίπεδο 1.5.2.2 Τακτικό Επίπεδο 1.5.2.3 Λειτουργικό Επίπεδο 1.5.3 Προβλήματα σε θέματα σχεδιασμού της παραγωγικής δυναμικότητας 1.6 Χωροταξικός Σχεδιασμός Παραγωγικών Συστημάτων 1.6.1 Κριτήρια αξιολόγησης Χωροταξικού Σχεδιασμού 1.6.2 Τύποι Χωροταξίας 1.6.3 Τεχνικές Χωροταξικού Σχεδιασμού 25 8 13 15 16 16 17 17 17 18 19 19 20 20 21 22 23 24 2
1.7 Μηχανική αξία και Ανάλυση αξίας προϊόντος 1.8 Βελτίωση της Παραγωγικότητας των συστημάτων παραγωγής 1.9 Στρατηγικές και Στόχοι Παραγωγής 26 27 28 ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΘΕΩΡΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΣΕ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 2.1 Εισαγωγή 2.2 Βασικές έννοιες και διακρίσεις κόστους 2.2.1 Γενική διάκριση κόστους 2.2.2 Διάκριση του κόστους με βάση τη συμπεριφορά του 2.2.3 Διάκριση του κόστους με βάση τον καταλογισμό του στα διάφορα αντικείμενα κόστους 36 31 32 33 35 2.2.4 Διάκριση κόστους για τη λήψη αποφάσεων 2.2.5 Επιμέρους διακρίσεις μεταβλητού κόστους 2.3 Κόστος προϊόντος και λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων 2.4 Μέθοδοι κοστολόγησης 2.4.1 Κοστολόγηση πλήρους απορρόφησης 2.4.2 Κοστολόγηση μεταβλητού κόστους 2.4.3 Κοστολόγηση με βάση τις δραστηριότητες 36 37 37 38 38 39 39 2.4.3.1 Βασικά συστατικά της ABC 2.4.3.2 Πλεονεκτήματα της μεθόδου ABC 2.4.3.3 Μειονεκτήματα της μεθόδου ABC 2.5 Σύγκριση των μεθόδων κοστολόγησης από εμπειρική σκοπιά 45 2.6 Balanced Scorecard and Activity-Based Costing 48 41 43 45 3
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 3.1 Εισαγωγή 3.2 Διαστάσεις Μέτρησης της Αποδοτικότητας 3.3 Εκτίμηση του βαθμού ελκυστικότητας της βιομηχανίας 3.3.1 Μέγεθος Αγοράς (Market Size) 3.3.2 Ανάπτυξη της Αγοράς (Market Growth) 3.3.3 Κύκλος Ζωής Προϊόντος (Product Life Cycle) 3.3.4 Κυκλικότητα των Πωλήσεων (Cyclicality) 3.3.5 Εποχικότητα των Πωλήσεων (Seasonality) 3.3.6 Βαθμός Συγκέντρωσης (Concentration) 3.3.7 Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών 3.3.8 Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών 3.3.9 Απειλή από υποκατάστατα προϊόντα (substitute products) 3.3.10 Απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών 3.3.11 Οικονομίες κλίμακας (Economies of scale) και Οικονομίες φάσματος (Economies of scope) 56 50 51 53 53 54 54 55 55 55 55 55 56 56 3.3.12 Αποτέλεσμα εμπειρίας (Experience Effect) 3.3.13 Διαφοροποίηση προϊόντος (Product Differentiation) 3.3.14 Κεφαλαιακά εμπόδια 3.3.15 Εμπόδια εξόδου 3.4 Πρόβλεψη της ζήτησης 3.5 Material Requirements Planning (MRP) 56 58 58 59 59 60 4
3.5.1 Στόχοι του Συστήματος MRP 3.5.2 Μεθοδολογία MRP συστήματος 3.5.3 Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα MRP 3.6 Περιθώριο Συνεισφοράς και η Ανάλυση Νεκρού Σημείου Ισορροπίας 3.7 Λειτουργική μόχλευση και επιμερισμός του κόστους 3.8 Ανάλυση Χαρτοφυλακίου Προϊόντων 3.9 Παραγωγική ικανότητα του Συστήματος 3.10 Το πρόβλημα διάταξης των ενδιάμεσων χώρων αποθήκευσης (Buffer allocation Problem) 74 3.10.1 Αλγόριθμοι κατανομής των ενδιάμεσων αποθηκευτικών χώρων 3.10.2 Δομή αλγορίθμων 3.11 Οικονομική ανάλυση παραγωγής και ο ρόλος της αξίας της μάρκας (Brand Equity) 79 61 61 62 63 65 67 70 76 79 3.12 Στρατηγικοί Στόχοι και Δυναμική της Τιμολόγησης Προϊόντων 3.13 Συμπεράσματα ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΑ 82 84 88 89 5
ΠΡΟΛΟΓΟΣ Η λειτουργία της παραγωγής αποτελεί μια από τις σημαντικότερες επιχειρηματικές λειτουργίες λόγω της ικανότητάς της να προσφέρει βάση ανάπτυξης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Η παραγωγή ως μια επιχειρηματική λειτουργία θα πρέπει να ευθυγραμμίζεται λειτουργικά με τις υπόλοιπες στα πλαίσια του στρατηγικού σχεδιασμού. Η μελέτη της αποδοτικότητας των συστημάτων παραγωγής είναι καθοριστικής σημασίας για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων που σχετίζονται με την παραγωγή ενός προϊόντος (produce or buy decision), το μίγμα των προϊόντων που θα παραχθούν, την ποσότητα παραγωγής του κάθε προϊόντος, την κοστολόγηση των προϊόντων και συνεπώς την τιμολογιακή πολιτική που θα ακολουθηθεί.. Η βελτίωση της παραγωγικότητας αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της συνολικής επιχειρηματικής στρατηγικής. Στηρίζεται στο συνεχή έλεγχο τόσο του εξωτερικού όσο και του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης και συμβάλει στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Στην παρούσα εργασία, η οικονομική ανάλυση των συστημάτων παραγωγής δεν θα αντιμετωπιστεί απλώς ως ένα μαθηματικό πρόβλημα βελτιστοποίησης, αλλά θα επιδιωχθεί να γίνει σύνδεση της αποδοτικότητας της παραγωγής με τη γενικότερη επιχειρηματική στρατηγική. Στην πρώτη ενότητα παρουσιάζονται βασικές έννοιες σχετικά με την οργάνωση και τη διοίκηση των συστημάτων παραγωγής. Προσδιορίζονται οι σημαντικότεροι παράγοντες καθορισμού της αποτελεσματικότητας των συστημάτων παραγωγής και διερευνάται ο ρόλος της λειτουργίας της παραγωγής στα πλαίσια της ευρύτερης επιχειρηματικής στρατηγικής. Στη δεύτερη ενότητα γίνεται μια συνοπτική παρουσίαση των εννοιών του κόστους και της κοστολόγησης ως εργαλείου λήψης επιχειρηματικών αποφάσεων. Είναι γνωστό ότι υπάρχει μια ισχυρή αλληλεξάρτηση μεταξύ συστήματος κοστολόγησης και επιχειρηματικής στρατηγικής, αφού το σύστημα κοστολόγησης καταδεικνύει τον τρόπο επιμερισμού του κόστους και συντονίζει τη συνολική οικονομική ανάλυση του παραγωγικού συστήματος. Η οικονομική ανάλυση ενός συστήματος παραγωγής και κατ επέκταση ολόκληρης της επιχείρησης μπορεί να γίνει με διαφορετικές προσεγγίσεις. Στην τρίτη 6
ενότητα της παρούσας εργασίας γίνεται προσπάθεια συνδυασμού όλων των προσεγγίσεων οικονομικής ανάλυσης των συστημάτων παραγωγής, σύμφωνα με τις αρχές της ενοποίησης και της ευθυγράμμισης όλων των λειτουργιών στα πλαίσια του μακροχρόνιου στρατηγικού σχεδιασμού. Πιο συγκεκριμένα παρουσιάζονται οι διαστάσεις μέτρησης της αποδοτικότητας ενός συστήματος παραγωγής και εξετάζεται η επίδραση των παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος. Αναλύεται η χρήση του κόστους ως εργαλείου οικονομικής ανάλυσης σε συνδυασμό με την ευρύτερη επιχειρηματική στρατηγική. Προσδιορίζονται τα προβλήματα που δημιουργούνται σχετικά με την παραγωγική ικανότητα των συστημάτων και αναφέρονται τρόποι αντιμετώπισης μέσω μοντέλων βελτιστοποίησης. Τέλος, δίνεται ιδιαίτερη βαρύτητα στη συνολική αξία της επιχείρησης ως εργαλείου αύξησης της αποδοτικότητας των παραγωγικών συστημάτων. 7
ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 1.1 Εισαγωγή Βασικές έννοιες και Ορισμοί Η Οργάνωση και Διοίκηση Παραγωγής (Production and Operations management) ασχολείται με το σχεδιασμό, τον προγραμματισμό, τη λειτουργία και τη βελτίωση των συστημάτων παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών. Ως σύστημα παραγωγής (operation system) καλείται κάθε οργανωμένο σύνολο διαδικασιών που ως αντικειμενικό στόχο έχει την παραγωγή προϊόντων ή την προσφορά υπηρεσιών. Με τον όρο παραγωγή (production) ορίζεται κάθε οργανωμένη δραστηριότητα που ως στόχο έχει την μετατροπή των πόρων / εισροών (resources / inputs) σε χρήσιμα προϊόντα (products) ή υπηρεσίες (services). Μια γραμμή παραγωγής (production line) αποτελείται από ένα διατεταγμένο σε σειρά σύνολο σταθμών εργασίας (μεταξύ των οποίων παρεμβάλλονται ενδιάμεσοι αποθηκευτικοί χώροι) καθώς και από το σύνολο όλων των απαραίτητων μονάδων (α ύλες, συστατικά στοιχεία, ημικατεργασμένα προϊόντα κλπ.) που κινούνται διαδοχικά μεταξύ των σταθμών εργασίας, επεξεργάζονται και διαμορφώνουν το τελικό προϊόν. Επομένως σε μια γραμμή παραγωγής κάθε σταθμός εργασίας συμβάλει στη δημιουργία προστιθέμενης αξίας για το παραγόμενο προϊόν. Από οικονομικής σκοπιάς πολύ μεγάλη σημασία έχει η μελέτη της αποδοτικότητας και της παραγωγικότητας των γραμμών παραγωγής. Ως αποδοτικότητα (efficiency) ορίζουμε το λόγο του συνόλου των εκροών που παράχθηκαν στη μονάδα του χρόνου προς το αναμενόμενο ή πρότυπο σύνολο εκροών (Sink και Tuttle 1989). Η αποδοτικότητα, λοιπόν, εξετάζει το πόσο καλά αξιοποιεί ένα σύστημα παραγωγής το σύνολο των πόρων του, συγκρίνοντας το πραγματικό αποτέλεσμα με το αναμενόμενο δεδομένου του δείκτη αξιοποίησης των παραγωγικών πόρων (utilization). Ως παραγωγικότητα (productivity) ορίζουμε το δείκτη των εκροών μιας παραγωγικής διαδικασίας προς τις εισροές του συστήματος. Με τον όρο δυναμικότητα / ικανότητα (capacity) παραγωγής ορίζουμε την ποσότητα εκροών, προϊόντων ή υπηρεσιών ενός συστήματος παραγωγής σε μια ορισμένη χρονική περίοδο. Ο μέγιστος αριθμός παραγόμενων προϊόντων στη μονάδα του χρόνου σε οικονομικές συνθήκες λειτουργίας καλείται δραστική δυναμικότητα (effective capacity) του συστήματος, ενώ 8
δυναμικότητα αιχμής (peak capacity) είναι η δυναμικότητα παραγωγής σε ιδανικές συνθήκες. Ο αριθμός των παραγόμενων μονάδων σχετίζεται σημαντικά με τον επιμερισμό του συνολικού κόστους παραγωγής. Όσο πιο αποδοτικό είναι ένα σύστημα παραγωγής τόσο περισσότερα προϊόντα παράγει στη μονάδα του χρόνου και άρα το συνολικό κόστος επιμερίζεται σε περισσότερα προϊόντα, με αποτέλεσμα το ανά μονάδα κόστος του παραγόμενου προϊόντος να είναι μικρότερο. Η παραγωγικότητα με τη σειρά της έχει να κάνει και αυτή με το ανά μονάδα κόστος του τελικού προϊόντος, αφού καταδεικνύει το πόσο αποτελεσματικά χειρίζεται το σύστημα παραγωγής το σύνολο των εισροών. Επομένως, η μελέτη των δυο αυτών δεικτών είναι καθοριστικής σημασίας για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων που σχετίζονται με την παραγωγή ή την προμήθεια ενός προϊόντος (produce or buy decision), το μίγμα των προϊόντων που θα παραχθούν, την ποσότητα παραγωγής του κάθε προϊόντος, την κοστολόγηση των προϊόντων και συνεπώς την τιμολογιακή πολιτική που θα ακολουθηθεί. Μια μικρή μεταβολή σε έναν από τους δυο αυτούς δείκτες επιφέρει άμεση και σημαντική μεταβολή στους δείκτες περιθωρίου συνεισφοράς και επομένως στα τελικά καθαρά κέρδη. Συνεπώς, για τη λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων κρίνεται επιτακτική η γνώση των παραγόντων που επηρεάζουν τους δείκτες αποδοτικότητας και παραγωγικότητας καθώς και η ευαισθησία των δεικτών περιθωρίου συνεισφοράς και καθαρών κερδών στις μεταβολές αυτές. Σύμφωνα με την οικονομική θεώρηση, τα συστήματα παραγωγής προσεγγίζονται με βάση τις αρχές της βελτιστοποίησης. Αποτελούν δηλαδή μαθηματικά προβλήματα βελτιστοποίησης με περιορισμούς. Αρχικά πρέπει να εντοπιστούν εκείνοι οι παράγοντες που επηρεάζουν την αποδοτικότητα και την παραγωγικότητα του συστήματος ή της γραμμής παραγωγής και έπειτα να προσδιοριστεί η βέλτιστη λύση που μεγιστοποιεί την αποδοτικότητα του συστήματος και επομένως μεγιστοποιεί τα κέρδη. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η αύξηση της παραγωγικότητας ενός συστήματος δεν συνεπάγεται αυτόματα και αύξηση των κερδών. Αυτό συμβαίνει διότι πολλές φορές η αυξημένη παραγωγικότητα δεν μετουσιώνεται σε πωλήσεις αλλά παραμένει στις αποθήκες του οργανισμού ως δεσμευμένο κεφάλαιο. Επομένως, καίριας σημασίας είναι η διεξαγωγή προβλέψεων σχετικά με τη συνολική ζήτηση. Η ζήτηση είναι αυτή που θα καθορίσει τη 9
δυναμικότητα του παραγωγικού συστήματος και άρα θα θέσει κάποιους περιοριστικούς παράγοντες. Έτσι, με βάση την παρατήρηση ότι η αυξημένη παραγωγικότητα οδηγεί στην αύξηση των παραγόμενων προϊόντων, αλλά δεν συνεπάγεται αυτόματα και αύξηση της κερδοφορίας τα προβλήματα βελτιστοποίησης των παραγωγικών συστημάτων προσεγγίζονται με δυο διαφορετικές αντιλήψεις: 1) αύξηση του παραγωγικού αποτελέσματος και καλύτερη αξιοποίηση των παραγωγικών πόρων (προβλήματα μεγιστοποίησης) και 2) μείωση του κόστους παραγωγής ελέγχοντας τα στοιχεία κόστους (προβλήματα ελαχιστοποίησης). Τα προβλήματα βελτιστοποίησης των παραγωγικών συστημάτων αποτελούν προβλήματα καθορισμού της δυναμικότητάς τους. Επομένως, δεν θα πρέπει να αντιμετωπίζονται μόνο ως μαθηματικά προβλήματα, αλλά ταυτόχρονα θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και να αξιολογούνται οι μεταβλητές του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν τις στρατηγικές αποφάσεις. Για παράδειγμα, η αυξομείωση της δυναμικότητας του παραγωγικού συστήματος αποτελεί ένα από τα βασικότερα εργαλεία που χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις ώστε να θέτουν εμπόδια εισόδου σε νέους ανταγωνιστές. Επίσης, το ύψος της δυναμικότητας της συνολικής αγοράς αποτελεί και σημαντικό παράγοντα για τον καθορισμό της ανώτερης τιμής πώλησης (upper price border of market). Στην παρούσα εργασία, η οικονομική ανάλυση των συστημάτων παραγωγής δεν θα αντιμετωπιστεί απλώς ως ένα μαθηματικό πρόβλημα βελτιστοποίησης, αλλά θα επιδιωχθεί να γίνει σύνδεση της αποδοτικότητας της παραγωγής με τη γενικότερη επιχειρηματική στρατηγική. 1.2 Παράγοντες που επηρεάζουν την αποδοτικότητα και την παραγωγικότητα των συστημάτων παραγωγής Οι παράμετροι που επηρεάζουν την αποδοτικότητα των συστημάτων παραγωγής και οι οποίοι πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά το σχεδιασμό αλλά και κατά τον έλεγχο της αποτελεσματικότητας είναι: 1. το μέγεθος, το εύρος και το βάθος της γραμμής παραγωγής, 2. το μέγεθος καθώς και η κατανομή των ενδιάμεσων χώρων αποθήκευσης, 10
3. ο αριθμός και η θέση των στενωμάτων στη γραμμή παραγωγής (bottlenecks), 4. η αξιοπιστία των σταθμών εργασίας και 5. η διαφορά του χρόνου επεξεργασίας μεταξύ των διαφόρων σταθμών. Όσο πιο μεγάλο είναι το μέγεθος μιας γραμμής παραγωγής τόσο αυξάνεται η πιθανότητα σπατάλης λόγω χρόνων αναμονής, πολλαπλών μεταφορών ή κινήσεων. Οι ενδιάμεσοι χώροι αποθήκευσης και η κατανομή των χώρων αυτών είναι καθοριστικής σημασίας και επηρεάζουν σημαντικά τη συνολική αποδοτικότητα του συστήματος. Κάθε σταθμός εργασίας χαρακτηρίζεται από συγκεκριμένη αποδοτικότητα. Η συνολική αποδοτικότητα του συστήματος παραγωγής θα ήταν ίση με αυτήν του σταθμού με τη χαμηλότερη αποδοτικότητα σε περίπτωση που δεν υπήρχαν ενδιάμεσοι χώροι αποθήκευσης. Με τη χρήση ενδιάμεσων αποθηκευτικών χώρων ένα σύστημα παραγωγής μπορεί να λειτουργεί με μεγαλύτερη αποδοτικότητα και ταυτόχρονα μπορεί να αντιμετωπίζει αποτελεσματικότερα τις βλάβες και τις δυσλειτουργίες των σταθμών. Το γεγονός ότι οι σταθμοί εργασίας χαρακτηρίζονται από διαφορετικούς δείκτες αποδοτικότητας οδηγεί στη δημιουργία στενωμάτων στη γραμμή παραγωγής καθώς οι πρώτες ύλες μετακινούνται από κάποιο σταθμό εργασίας με μεγαλύτερη της μέσης αποδοτικότητα προς κάποιο σταθμό εργασίας με δείκτη αποδοτικότητας μικρότερο του μέσου. Στενώματα (bottlenecks) στη διαδικασία της παραγωγής μπορεί να δημιουργηθούν λόγω του διαφορετικού χρόνου επεξεργασίας μεταξύ των σταθμών αλλά και λόγω της ανομοιογένειας των σταθμών εργασίας ως προς την αξιοπιστία τους. Τα στενώματα αυτά επηρεάζουν τη συνολική αποδοτικότητα του συστήματος αλλά δύναται να αντιμετωπιστούν όπως θα αναλυθεί στην τρίτη ενότητα της παρούσης εργασίας. Οι Conway et al. (1988) υποστηρίζουν ότι το μέγεθος των ενδιάμεσων αποθηκευτικών χώρων και η θέση αυτών αποτελούν τους καθοριστικότερους παράγοντες που επηρεάζουν το τελικό αποτέλεσμα του συστήματος. Σε ένα σύστημα παραγωγής, διακοπή ή μεγάλη μεταβλητότητα στους χρόνους λειτουργίας σε οποιοδήποτε μηχάνημα (ή σταθμό)μπορεί να προκαλέσει κατάρρευση όλου του συστήματος. Αυτές οι συνεχόμενες διακοπές και η μεταβλητότητα μπορεί να έχουν ως αποτέλεσμα σημαντικές απώλειες στην ικανότητα όλου του συστήματος παραγωγής. Είναι γνωστό ότι η τοποθέτηση ενδιάμεσων αποθηκευτικών μονάδων σε ένα σύστημα μπορεί να μειώσει τα 11
δυσμενή αποτελέσματα και να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα του συστήματος. Ωστόσο, ο ενδιάμεσος αποθηκευτικός χώρος μπορεί να είναι ακριβός και να υπάρχει γενικά ένα φυσικό εμπόδιο στονχώρο.γι αυτό το λόγο για ένα μεγάλο σύστημα παραγωγής με πολλές μηχανές και μεγάλες ενδιάμεσες αποθηκευτικές μονάδες, η βέλτιστη τοποθέτηση των ενδιάμεσων αποθηκευτικών μονάδων ανάμεσα στους σταθμούς παραγωγής, ώστε να επιτυγχάνεται το μέγιστο αποτέλεσμα τους συστήματος, είναι ένα πολύ σημαντικό πρόβλημα του σχεδιασμού παραγωγής. Σύμφωνα με τους Martikainen, Nikkinen και Vahamaa 1 (2009) ακόμη ένας παράγοντας που επηρεάζει την παραγωγικότητα των συστημάτων παραγωγής είναι το καθεστώς ιδιοκτησίας τους. Χρησιμοποιώντας στοιχεία του δείκτη S&P 500 για τις εταιρείες παραγωγής διερεύνησαν με βάση τη χρηματοοικονομική προσέγγιση (όπου χρησιμοποίησαν για τον έλεγχο χρηματοοικονομικούς δείκτες όπως ROA και EBIDTA) την παραγωγικότητα των επιχειρήσεων, αφού πρώτα τις διέκριναν σε οικογενειακές και μη. Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι δεν υπάρχουν σημαντικές διαφορές όσον αφορά την τεχνολογία παραγωγής μεταξύ των δυο αυτών ομάδων επιχειρήσεων και άρα η αυξημένη παραγωγικότητα οφείλεται σε καλύτερη αξιοποίηση των πόρων από τις οικογενειακές επιχειρήσεις λόγω του ισχυρότερου ελέγχου. Τέλος, η συνολική στρατηγική που ακολουθεί μια επιχείρηση με κύριο οδηγό τη στρατηγική μάρκετινγκ είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες που καθορίζουν την παραγωγικότητα μιας επιχείρησης. Όπως αναφέρθηκε παραπάνω η παραγωγικότητα ορίζεται ως ο λόγος των εκροών προς τις εισροές. Όσο αυξάνονται οι εκροές και όσο μειώνονται οι εισροές του παραγωγικού συστήματος τόσο αυξάνεται η συνολική παραγωγικότητά του. Αν μετρήσουμε τις εισροές και τις εκροές σε αξία τότε γίνεται άμεσα αντιληπτός ο ρόλος του περιθωρίου συνεισφοράς στον καθορισμό της παραγωγικότητας. Όσο μεγαλύτερο είναι το περιθώριο συνεισφοράς τόσο αυξάνεται και η παραγωγικότητα της επιχείρησης. Το περιθώριο συνεισφοράς αυξάνεται τόσο με τη μείωση των στοιχείων κόστους, όσο και με την αύξηση της τελικής τιμής. Η συνολική στρατηγική μάρκετινγκ με κύρια εργαλεία την τμηματοποίηση, τη στόχευση και την 1 Martikainen M., Nikinen J.,Vahamaa S., Production functions and productivity of family firms: Evidence from the S&P 500, The Quarterly Review of Economics and Finance, 2009, Vol. 49 pp. 295-307 12
τοποθέτηση των προϊόντων συμβάλει στην αύξηση της αντιληπτής αξίας του προϊόντος, αλλά και της συνολικής αξίας της επιχείρησης (brand equity), με αποτέλεσμα την ικανότητα επιβολής μεγαλύτερης τιμής. Επιπλέον, η τμηματοποίηση της αγοράς προλαμβάνει τα φαινόμενα κανιβαλισμού μεταξύ προϊόντων, η διαδικασία της στόχευσης βοηθά στον καθορισμό της συνολικής παραγωγικής δυναμικότητας και οι ενέργειες της τοποθέτησης δημιουργούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και αντιληπτή προστιθέμενη αξία. 1.3 Η λειτουργία της παραγωγής και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Η λειτουργία της παραγωγής είναι καίριας σημασίας για τη βιωσιμότητα κάθε παραγωγικού οργανισμού διότι μέσω αυτής της λειτουργίας συντελείται η διαδικασία της φυσικής προστιθέμενης αξίας στο τελικό προϊόν. Η διαδικασία της παραγωγής θα πρέπει να ακολουθεί τους κανόνες της λειτουργικής ευθυγράμμισης (functional alignment), όπως και κάθε επιχειρηματική λειτουργία, ώστε να ενσωματώνει πλήρως τις επιχειρηματικές στρατηγικές, αξίες και διαδικασίες. Η παραγωγική διαδικασία είναι αυτή που θέτει τη βάση του επιχειρηματικού ανταγωνισμού, αφού μέσω αυτής καθορίζονται τα λειτουργικά προϊοντικά χαρακτηριστικά, η ποιότητα του τελικού προϊόντος / εκροής και φυσικά το κόστος του παραγόμενου προϊόντος με άμεσο αντίκτυπο στην τελική τιμή του και κατά συνέπεια στα περιθώρια συνεισφοράς της επιχείρησης. Η παραγωγική διαδικασία θα πρέπει να εκτελείται με το μικρότερο δυνατό κόστος (optimization) για τους δεδομένους στόχους του συστήματος παραγωγής, ενώ ταυτόχρονα θα πρέπει να διενεργείται έλεγχος ώστε να διασφαλίζεται ότι οι εκροές είναι σύμφωνες με τις απαιτήσεις που έχουν προκαθοριστεί. Η παραγωγή, επομένως, ως επιχειρηματική λειτουργία αποτελεί παράγοντα καθορισμού της αξιοπιστίας και της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης. Το κόστος κατασκευής και λειτουργίας κάθε παραγωγικού συστήματος αλλά και το επίπεδο παραγωγικότητάς του καθορίζουν τα περιθώρια επιβίωσής του. Ένα παραγωγικό σύστημα που είναι αποτελεσματικό όσον αφορά το κόστος παραγωγής αλλά και την ποιότητα των προϊόντων του, είναι ένας οργανισμός που μπορεί να επιβιώσει και να αναπτυχθεί στο σύγχρονο, ανταγωνιστικό, εθνικό ή διεθνές περιβάλλον. 13
Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα θα πρέπει να είναι σημαντικά (substantial) και διατηρήσιμα (sustainable) ώστε να αντιμετωπίζονται οι περιβαλλοντικές αλλαγές και οι ενέργειες των ανταγωνιστών. Ο Aaker (1989) υποστηρίζει ότι προκειμένου ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα να είναι πραγματικά διατηρήσιμο θα πρέπει να βασίζεται σε περιουσιακά στοιχεία (assets) και ικανότητες (skills) που κατέχει η επιχείρηση. Χωρίς την υποστήριξη των δυο αυτών βάσεων ανταγωνισμού (basis of competition) είναι απίθανο να υπάρξει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Aaker 2001, Prahalad and Hamel 1990, Kaplan 2002). Σύμφωνα με τις «γενικές» ή «αρχέτυπες» στρατηγικές του Porter (1985), δύο είναι οι ικανότητες που οδηγούν μια επιχείρηση στην απόκτηση ενός διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: 1. η ικανότητα να προσφέρει προϊοντικά οφέλη που οι ανταγωνιστές δεν μπορούν και 2. η ικανότητα να προσφέρει προϊοντικά οφέλη ισοδύναμα με τους ανταγωνιστές, αλλά σε τιμές που οι ανταγωνιστές αδυνατούν να ακολουθήσουν. 14
Ο Aaker (2001) συμπληρώνει ακόμη δυο ικανότητες 1) το δικαίωμα αγοραστικής προτίμησης (preemption), που στηρίζεται στα πλεονεκτήματα του «πρώτου εισελθόντα» (first mover advantage) και 2)την συνέργεια (synergy) που οδηγεί σε οικονομίες κλίμακας και αποτελέσματα εμπειρίας. Με βάση αυτές τις ικανότητες προκύπτουν και οι στρατηγικές που οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: Διαφοροποίηση Μάρκετινγκ (marketing differentiation) Ηγεσία κόστους (overall cost leadership) Εστίαση αγορά niche Και στις τρεις αυτές στρατηγικές βαρύνουσας σημασίας είναι η λειτουργία της παραγωγής. Πολλές φορές η διαφοροποίηση έρχεται μέσα από τις διαδικασίες και τις γραμμές παραγωγής, την ποιότητα του παραγόμενου προϊόντος ή την τεχνολογία και την τεχνογνωσία. Η ηγεσία κόστους πηγάζει από τα αποτελέσματα κλίμακας, τα αποτελέσματα εμπειρίας, τον αποτελεσματικό έλεγχο του κόστους και τους δείκτες παραγωγικότητας. Τέλος, η εστίαση σε κάποια αγορά σχετίζεται με την ικανότητα μιας επιχείρησης να ελέγχει τη συνολική ζήτηση, αλλά και με την τιμή του παραγόμενου προϊόντος (υψηλό περιθώριο συνεισφοράς) και τη διαμόρφωση του συνολικού χαρτοφυλακίου μίγματος προϊόντων. 1.4 Παραγωγικά Συστήματα Διακρίσεις Τα παραγωγικά συστήματα μπορούν να ταξινομηθούν κατά το είδος του παραγόμενου τελικού προϊόντος που μπορεί να είναι υλικά αγαθά ή υπηρεσίες, ή να ταξινομηθούν κατά τον βασικό σκοπό που μπορεί να είναι η επίτευξη κερδών ή η ικανοποίηση κοινωνικών αναγκών. Επίσης, μπορεί να διακριθούν με βάση το σχήμα της γραμμής παραγωγής σε συστήματα παραγωγής σε ευθεία και σε συστήματα σε σχήμα U. Ωστόσο ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει η ταξινόμησή τους σύμφωνα με τον τύπο της παραγωγικής διαδικασίας. Με βάση αυτή την ταξινόμηση τα παραγωγικά συστήματα διακρίνονται σε συστήματα συνεχούς ροής (flow-shop), σε συστήματα παραγωγής κατά παραγγελία / παρτίδα (batch) (job shop), σε συστήματα κατασκευής έργων (projects) και σε συστήματα γραμμής συναρμολόγησης (assembly lines). 15
1.4.1 Συστήματα παραγωγής συνεχούς ροής (flow-shop) Τα συστήματα αυτά παράγουν μεγάλους όγκους παραγωγής περιορισμένης ποικιλίας τυποποιημένων προϊόντων, τα οποία προορίζονται για ευρεία κατανάλωση. Συνήθως τα προϊόντα στα συστήματα αυτά παράγονται σε γραμμές παραγωγής και ακολουθούν την ίδια διαδρομή μέσα στο σύστημα, περνώντας μέσα από μια σειρά εξειδικευμένων μηχανών. Αυτό συνήθως συμβαίνει με την μεσολάβηση κάποιου αυτοματοποιημένου συστήματος εσωτερικών μεταφορών. Όλος ο παραγωγικός εξοπλισμός που απαιτείται οργανώνεται χωροταξικά σε γραμμική διάταξη. Ο μηχανικός εξοπλισμός είναι ειδικής χρήσης, ενώ ο βαθμός αυτοματοποίησης είναι μεγάλος με την ρομποτική να παίζει σημαίνοντα ρόλο. Το παραγωγικό σύστημα οργανώνεται έτσι ώστε να επιτρέπει τη συνεχή «ροή» κάθε κομματιού στην αλυσίδα παραγωγής. Ευνόητο είναι ότι στην κατηγορία αυτών των παραγωγικών συστημάτων είναι αδύνατη η κατασκευή εξειδικευμένων προϊόντων που να καλύπτουν τις ιδιαίτερες ανάγκες συγκεκριμένου πελάτη. Τέλος, ως παραγωγικά συστήματα συνεχούς ροής θεωρούνται και τα συστήματα εκείνα όπου οι εισροές τους μετασχηματίζονται σε ένα ή περισσότερα προϊόντα (π.χ. ένα διυλιστήριο ή μια μονάδα παραγωγής τσιμέντου). 1.4.2 Συστήματα παραγωγής κατά παραγγελία (job-shop) Τα συστήματα αυτά παράγουν μεγάλη ποικιλία προϊόντων σε μικρές ποσότητες σύμφωνα με τις προδιαγραφές του πελάτη. Μέσα στο σύστημα η ροή των προϊόντων διαφοροποιείται ανάλογα με την παραγγελία ή την παρτίδα παραγωγής. Ο μηχανικός παραγωγικός εξοπλισμός είναι γενικής χρήσης με περιορισμένο βαθμό αυτοματοποίησης, διότι υπάρχει μεγάλη ποικιλία προϊόντων. Κάθε φορά δηλαδή ο εξοπλισμός πρέπει να προσαρμόζεται και να χρησιμοποιείται ανάλογα με τις ανάγκες του προϊόντος προς παραγωγή. Υπάρχει λοιπόν, λειτουργική χωροταξική διάταξη του παραγωγικού εξοπλισμού, ο οποίος συνήθως διατάσσεται σε ομάδες παραγωγικών μονάδων που εκτελούν την ίδια λειτουργία. 16
1.4.3. Συστήματα κατασκευής έργων (projects) Η περίπτωση των συστημάτων κατασκευής έργων αφορά στην κατασκευή μιας μονάδας προϊόντος, συνήθως μεγάλου μεγέθους και αξίας που προορίζεται για έναν πελάτη (π.χ. το κράτος). Στην περίπτωση των συστημάτων κατασκευής έργων, το προϊόν είναι εκείνο που μένει ακίνητο ενώ τα μέσα παραγωγής είναι εκείνα που κινούνται γύρω από αυτό. Ο παραγωγικός εξοπλισμός είναι γενικής χρήσης και με μικρό βαθμό αυτοματοποίησης. 1.4.4. Συστήματα γραμμής συναρμολόγησης (assembly lines) Είναι συστήματα παραγωγής διακεκριμένων τεμαχίων που κινούνται από ένα σταθμό εργασίας στον επόμενο με ορισμένη σταθερή ταχύτητα και καθορισμένη σειρά ώστε να κατασκευασθεί το τελικό προϊόν. Τέλος, εκτός από τις παραπάνω βασικές κατηγορίες μπορούν να αναφερθούν και τα συστήματα με κύτταρα παραγωγής (production cells), καθώς και τα συστήματα παραγωγής σε παρτίδες (batch shop). Τα συστήματα αυτά συνδυάζουν πλεονεκτήματα από τις δύο πρώτες βασικές κατηγορίες συστημάτων που προαναφέραμε, καθώς έχουν χαρακτηριστικά και από τις δύο. 1.5 Σχεδιασμός Δυναμικότητας Παραγωγικών Συστημάτων Ο σχεδιασμός της δυναμικότητας ενός παραγωγικού συστήματος αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα θέματα του στρατηγικού σχεδιασμού. Η δυναμικότητα, ή αλλιώς, η παραγωγική ικανότητα ενός παραγωγικού συστήματος είναι η οριακή ικανότητά του να παράγει προϊόντα ή υπηρεσίες σε μια χρονική περίοδο. Είναι, δηλαδή, η μέγιστη ποσότητα των τελικών προϊόντων ή υπηρεσιών που μπορεί να παράγει το σύστημα σε ορισμένη χρονική περίοδο. Στην περίπτωση που δεν είναι δυνατόν να γίνει χρήση κοινής φυσικής μονάδας για τη μέτρηση της ποσότητας του τελικού προϊόντος, δυναμικότητα θεωρείται η μέγιστη ποσότητα του κρίσιμου πόρου που διαθέτει το σύστημα στη μονάδα του χρόνου. Η δυναμικότητα ενός παραγωγικού συστήματος μπορεί να μετρηθεί: 17
Με φυσικές μονάδες προϊόντων ή υπηρεσιών που παράγει το σύστημα στη μονάδα του χρόνου. Με μονάδες του κρίσιμου πόρου (π.χ. ανθρωποώρες) Ο σχεδιασμός της δυναμικότητας ενός συστήματος παραγωγής αποτελεί μέρος του μακροχρόνιου (long-term) στρατηγικού σχεδιασμού της επιχείρησης με σημαντικό αντίκτυπο στη μελλοντική της ανταγωνιστική θέση. Μια κατηγορία στρατηγικών που χρησιμοποιούνται για τη διοίκηση του επιπέδου έντασης του ανταγωνισμού είναι αυτή που περιλαμβάνει στρατηγικές ελέγχου της δυναμικότητας της βιομηχανίας. Η βιομηχανία γενικά διατηρεί ένα ικανοποιητικό επίπεδο πλεονάζουσας δυναμικότητας (excess capacity), ώστε αν εισέλθουν νέοι ανταγωνιστές οι υπάρχουσες επιχειρήσεις μπορούν να αυξήσουν τον όγκο παραγωγής, κάτι που θα οδηγήσει σε σημαντική μείωση του κόστους (λόγω αποτελεσμάτων κλίμακας) και κατά συνέπεια σε συμπίεση της τελικής τιμής. Η διαδικασία αυτή θα καταστήσει μη επικερδή τη δραστηριότητα των νέων ανταγωνιστών στον κλάδο εξαιτίας του μειωμένου περιθωρίου συνεισφοράς. Η στρατηγική αυτή χρησιμοποιείται όχι μόνο για τον έλεγχο της συνολικής δυνατότητας της αγοράς/ βιομηχανίας και την επιβολή εμποδίων εισόδου, αλλά και για τη στρατηγική τμηματοποίηση των αγορών και τον έλεγχο του μεριδίου. Αποτελεί δηλαδή τόσο στρατηγική πρόληψης (εμπόδια εισόδου) όσο και στρατηγική αντίδρασης σε ενδεχόμενη επίθεση του ανταγωνισμού (αύξηση παραγωγικής δυναμικότητας για τη δημιουργία οικονομιών κλίμακας). 1.5.1 Παράμετροι του σχεδιασμού της Δυναμικότητας Η σημαντικότερη παράμετρος που καθορίζει τον σχεδιασμό της δυναμικότητας ενός συστήματος παραγωγής είναι η ζήτηση που καλείται να ικανοποιήσει το σύστημα. Έτσι, τα διάφορα στοιχεία της ζήτησης επηρεάζουν έντονα αντίστοιχα στοιχεία της δυναμικότητας. Ειδικότερα, η ποσότητα, ο χρόνος, η ποιότητα και ο τόπος ζήτησης των προϊόντων ενός συστήματος αποτελούν βασικές παραμέτρους που λαμβάνονται υπ όψη κατά τη λήψη αποφάσεων σχετικά με τα χαρακτηριστικά του συστήματος. 18
1.5.2 Επίπεδα σχεδιασμού Δυναμικότητας Προβλήματα που σχετίζονται με τη δυναμικότητα συστημάτων εμφανίζονται και στα τρία επίπεδα λήψης αποφάσεων, στο στρατηγικό, το τακτικό και το λειτουργικό. Μια επιχείρηση σε θέματα μεταβολής της παραγωγικής της ικανότητας μπορεί να κάνει τις ακόλουθες επιλογές: 1. Μεταβολή στα επίπεδα των αποθεμάτων. Μπορεί να επιλεγεί η αύξηση των αποθεμάτων σε περιόδους χαμηλής ζήτησης ώστε να συναντάται η αυξημένη ζήτηση σε μελλοντικές περιόδους. Σε αυτήν την περίπτωση, όμως, αυξάνεται σημαντικά το κόστος αποθήκευσης, δεσμεύονται κεφάλαια και μειώνεται η ρευστότητα της επιχείρησης. Από την άλλη πλευρά, όμως, σε περίπτωση αύξησης της ζήτησης χαμηλά επίπεδα αποθεμάτων μπορεί να οδηγήσουν σε απώλειες πωλήσεων. 2. Μεταβολή στην εργατική δυναμικότητα με προσλήψεις και απομακρύνσεις. Οι προσλήψεις σε περιόδους αυξημένης ζήτησης οδηγούν σε υψηλότερο κόστος παραγωγής διότι οι νέοι εργαζόμενοι χρειάζονται εκπαίδευση κάτι που οδηγεί σε πτώση της παραγωγικότητας βραχυχρόνια. Οι απολύσεις, από την άλλη μεριά, μειώνουν το ηθικό των εργαζομένων κάτι που μπορεί να οδηγήσει σε μείωση της παραγωγικότητας μακροχρόνια. 3. Μεταβολή στους δείκτες παραγωγικότητας μέσω υπερωριών. Οι υπερωρίες είναι ένα δαπανηρό μέτρο το οποίο αυξάνει σημαντικά τα γενικά βιομηχανικά έξοδα που αναλογούν στο ανά μονάδα παραγόμενο προϊόν, ενώ είναι πιθανό το μέτρο αυτό να οδηγήσει σε συνολική πτώση της παραγωγικότητας. 4. Χρήση υπέρ-εργολάβων. Μια επιχείρηση μπορεί να διαχειρίζεται ζητήματα παραγωγικής ικανότητας με τη χρήση υπέρ-εργολάβων σε περιόδους αιχμής. 5. Χρήση εργαζομένων με τη μορφή της ημιαπασχόλησης. 1.5.2.1 Στρατηγικό Επίπεδο Το πρόβλημα αφορά στο σχεδιασμό της δυναμικότητας σε μακροχρόνια βάση (5 10 χρόνια) και με δεδομένα που αφορούν προβλεπόμενες μακροπρόθεσμες εξελίξεις στη ζήτηση. Επειδή ο σχεδιασμός βασίζεται σε προβλέψεις για μελλοντικά γεγονότα που 19
συχνά έχουν έντονο το στοιχείο της αβεβαιότητας, οι σχετικές αποφάσεις συνδέονται με σημαντικούς επιχειρηματικούς κινδύνους. Στο επίπεδο αυτό οι αποφάσεις που λαμβάνονται συνεπάγονται δέσμευση σημαντικών πόρων του συστήματος που επενδύονται σε πάγιες εγκαταστάσεις. 1.5.2.2 Τακτικό Επίπεδο Το πρόβλημα αφορά μεσοπρόθεσμη και περιορισμένη προσαρμογή της δυναμικότητας (1 2 χρόνια) και προκύπτει από εποχιακές διακυμάνσεις της ζήτησης, ή από έκτακτες ανάγκες της αύξησης της παραγωγής λόγω τυχαίας, δηλαδή μη συστηματικής, αύξησης της ζήτησης. Οι αποφάσεις που λαμβάνονται στο επίπεδο αυτό δεν συνεπάγονται δέσμευση σημαντικών πόρων του συστήματος. Το πρόβλημα της προσαρμογής της δυναμικότητας λύνεται με τη χρήση αποθεμάτων (δημιουργία αποθεμάτων κατά την περίοδο με τη χαμηλή ζήτηση και διάθεσή τους κατά την περίοδο της μεγάλης ζήτησης), χρήση μεταβλητής εργατικής δύναμης (εποχιακή απασχόληση προσωπικού), υπερωριών, δεύτερης και τρίτης βάρδιας, εργασίας στις αργίες ή προσφυγή σε εξωτερικούς υπεργολάβους (φασόν). Συνήθως, οι λύσεις αυτές συνεπάγονται αυξημένο λειτουργικό κόστος. Οι αποφάσεις που αφορούν την προσαρμογή της δυναμικότητας στο τακτικό επίπεδο βασίζονται σε προβλέψεις που χαρακτηρίζονται σε πολύ μικρότερο βαθμό από το στοιχείο της αβεβαιότητας. Γι αυτό και ο επιχειρηματικός κίνδυνος είναι μικρότερος σε σχέση με τις αποφάσεις που λαμβάνονται στο στρατηγικό επίπεδο. 1.5.2.3 Λειτουργικό Επίπεδο Το πρόβλημα αφορά σε μικρές προσαρμογές της παραγωγικής ικανότητας με καλύτερη αξιοποίηση των πόρων που ήδη διαθέτει το σύστημα. Προκύπτει όταν βραχυπρόθεσμες τυχαίες μεταβολές στη ζήτηση ή όταν τυχαίοι παράγοντες δημιουργούν την ανάγκη ανταπόκρισης του συστήματος στις ανάγκες της ζήτησης. Τέτοια φαινόμενα εμφανίζονται σε βραχυπρόθεσμη βάση (στη διάρκεια μιας εργάσιμης ημέρας ή μιας εβδομάδας). 20
1.5.3 Προβλήματα σε θέματα σχεδιασμού της παραγωγικής δυναμικότητας Μερικά από τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις σε σχέση με το σχεδιασμό της συνολικής δυναμικότητας της παραγωγής είναι: Η αντιμετώπιση τουτέλους της περιόδου ανάπτυξης. Με την πάροδο της περιόδου ανάπτυξης μειώνεται σταδιακά η συνολική ζήτηση της αγοράς. Εάν δεν αποκτηθούν μερίδια ανταγωνιστών ώστε η δυναμικότητα να παραμείνει στα ίδια επίπεδα τότε η μείωση της παραγωγής οδηγεί σε αύξηση του κόστους και μείωση του περιθωρίου συνεισφοράς. Ένας από τους τρόπους αντιμετώπισης είναι η διεύρυνση των στοχούμενων αγορών. Η αποφυγή δημιουργίας υπερβολικής πλεονάζουσας παραγωγικής ικανότητας. Ο σχεδιασμός της δυναμικότητας στηρίζεται σε προβλέψεις. Οι προβλέψεις πάντα εμπεριέχουν τον κίνδυνο σφάλματος. Οι πληροφορίες και τα στοιχεία στα οποία βασίζονται θα πρέπει να είναι αξιόπιστα διότι ένας λάθος σχεδιασμός οδηγεί σε πλεονάζουσα δυναμικότητα, κάτι που συνεπάγεται υψηλά σταθερά κόστη που η απόσβεσή τους θα οδηγήσει σε αύξηση του κόστους. Το ύψος της αρχικής επένδυσης αποτελεί και ισχυρό εμπόδιο εισόδου και επομένως λανθασμένη πρόβλεψη μπορεί να οδηγήσει σε δυσμενή ανταγωνιστική θέση και να θέσει μια επιχείρηση εκτός ανταγωνισμού. Η επιλογή μεταξύ προληπτικής ή αντιδραστικής στρατηγικής σε θέματα δυναμικότητας. Η αλλαγή στα επίπεδα δυναμικότητας είναι πολλές φορές χρονοβόρα και δαπανηρή. Προληπτική στρατηγική συνήθως εφαρμόζεται από τους ηγέτες της αγοράς (market leaders) ώστε να παγιώσουν τη θέση τους, ενώ αντιδραστικές στρατηγικές υιοθετούνται από τους ακόλουθους (followers) που ενστερνίζονται στρατηγικές απομίμησης (me too approach). Σε περίπτωση υπερβάλλουσας δυναμικότητας κρίσιμο στρατηγικό δίλλημα αποτελεί η επιλογή ανάμεσα στη μείωση της γραμμής παραγωγής (στρατηγική αποεπένδυσης και συγκομιδής της αγοράς) και στην υιοθέτηση στρατηγικών διαποίκιλσης (diversification) (ανάπτυξη νέων προϊόντων). 21
1.6 Χωροταξικός Σχεδιασμός Παραγωγικών Συστημάτων Ο χωροταξικός σχεδιασμός έχει ως αντικείμενο την τοποθέτηση των διαφόρων λειτουργιών στο εσωτερικό των εγκαταστάσεων και αποτελεί μέρος του γενικότερου προβλήματος σχεδιασμού παραγωγικών συστημάτων. Αναφέρεται στη χωροταξική διευθέτηση των μηχανημάτων, του λοιπού εξοπλισμού και του ανθρώπινου δυναμικού στις διάφορες θέσεις και επίπεδα του κυρίως παραγωγικού χώρου μιας μονάδας και γενικά στη μελέτη των παραγωγικών και λοιπών διαδικασιών (παραγωγή, ποιοτικός έλεγχος, συσκευασία, αποθήκευση, αποστολή εμπορευμάτων, φόρτωση, εκφόρτωση, έλεγχος παραλαβής, συντήρηση εξοπλισμού, μεταφορά κλπ) σε σχέση με το χώρο. Ο χωροταξικός σχεδιασμός σχετίζεται άμεσα και με τη διαχείριση υλικού, αφού σκοπεύει στην εξασφάλιση ικανοποιητικών συνθηκών ροής των υλικών εντός του παραγωγικού συστήματος. Το πρόβλημα του χωροταξικού σχεδιασμού προκύπτει στις ακόλουθες περιπτώσεις: Σχεδιασμός νέου παραγωγικού συστήματος. Ανασχεδιασμός των λειτουργιών στο χώρο σε υπάρχοντα συστήματα. Εκτός από τις παραπάνω περιπτώσεις, ο χωροταξικός σχεδιασμός μπορεί να οδηγήσει και στην επίλυση προβλημάτων που εμφανίζονται κατά την παραγωγική διαδικασία, των οποίων μια από τις αιτίες είναι η ακατάλληλη διάταξη μηχανημάτων, εξοπλισμού, ανθρώπων και υλικών στο χώρο. Τέτοια προβλήματα είναι: προβλήματα καθυστερήσεων και μη παραγωγικού χρόνου, προβλήματα στη διαχείριση των αποθεμάτων, προβλήματα στις ουρές αναμονής (συνωστισμός, μποτιλιαρίσματα σε ορισμένα σημεία των γραμμών παραγωγής), προβλήματα χρονικού προγραμματισμού, προβλήματα στη ροή υλικών. Οι Aase, Olson και Schniederjans (2004) 2 εξετάζουν την υπόθεση που διαμορφώθηκε από τους υποστηρικτές της μεθόδου διαχείρισης αποθεμάτων Just In 2 Aase G., Olson J., και Schneiderjans M., European Journal of Operation Research, 2004, Vol. 156, pp. 698-711 22
Time και της ευέλικτης παραγωγής σύμφωνα με την οποία η χωροταξική διάταξη μιας γραμμής παραγωγής σε σχήμα U είναι περισσότερο αποτελεσματική από μια αντίστοιχη διατεταγμένη σε ευθεία γραμμή. Το πείραμα που διεξήγαγαν επιβεβαιώνει την υπόθεση της αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας σε περιορισμένο, όμως, βαθμό. Αλλά στις περιπτώσεις όπου υφίσταται βελτίωση της παραγωγικότητας της εργασίας η βελτίωση ξεπερνά το 10%. 1.6.1 Κριτήρια αξιολόγησης Χωροταξικού Σχεδιασμού Τα κριτήρια με βάση τα οποία θεωρείται καλός ή μη ο χωροταξικός σχεδιασμός (τα κριτήρια, δηλαδή, που καθορίζουν αν πέτυχε ο χωροταξικός σχεδιασμός τους στόχους του ή όχι) είναι τα ακόλουθα: Αποτελεσματική διεξαγωγή της παραγωγικής διαδικασίας. Αυτό σημαίνει απρόσκοπτη πραγματοποίηση της διαδικασίας μετασχηματισμού των παραγωγικών εισροών σε προϊόντα, ομαλή ροή των υλικών, καθώς επίσης, εξασφάλιση των συνθηκών για παραγωγή καλής ποιότητας προϊόντων. Ελαχιστοποίηση των καθυστερήσεων. Οι καθυστερήσεις αυτές οφείλονται στην αποθήκευση και στη μεταφορά των υλικών κατά τη διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας και μπορεί να φτάνουν, ενδεικτικά, σε ποσοστό 80% του χρόνου παραμονής ενός κομματιού στο χώρο παραγωγής, που σημαίνει ότι μόνο 20% του χρόνου είναι παραγωγικό. Η ελαχιστοποίηση των καθυστερήσεων μπορεί να πραγματοποιηθεί με διάφορους τρόπους, όπως με εκμηχάνιση της παραγωγικής διαδικασίας. Εξασφάλιση ευελιξίας στο σύστημα. Ένας ακόμη στόχος του χωροταξικού σχεδιασμού είναι η ικανότητα του συστήματος να προσαρμόζεται σε μεταβολές στο παραγόμενο προϊόν ή στον όγκο παραγωγής. Αυτό, μεταξύ άλλων γίνεται και μέσω της πρόβλεψης επαρκούς δικτύου παροχών (ηλεκτρικής ενέργειας, καυσίμων κ.λπ.). Ελαχιστοποίηση του κόστους παραγωγής με παράλληλη ικανοποίηση των λειτουργικών απαιτήσεων της παραγωγής. Το κόστος αυτό είναι συνάρτηση, μεταξύ άλλων, του κόστους του απαιτούμενου εξοπλισμού, του μεγέθους του χώρου που απαιτείται στην παραγωγή και του εργατικού κόστους. Εξασφάλιση συνθηκών άνεσης και ασφάλειας. Αυτό το κριτήριο, εκτός από προϋπόθεση για την ανθρώπινη εργασία, αποτελεί και παράγοντα που συμβάλλει στη 23
μείωση του κόστους παραγωγής, αφού αποφεύγονται τυχόν ατυχήματα και αυξάνεται η παραγωγικότητα. Μέτρα που εξασφαλίζουν συνθήκες άνεσης και ασφάλειας είναι η εγκατάσταση εξοπλισμού που παράγει θόρυβο σε χώρους με ηχομόνωση, η στήριξη μηχανών που παράγουν κραδασμούς σε κατάλληλη βάση που τους αποσβένει, η χρήση εγκαταστάσεων κλιματισμού, θέρμανσης και αερισμού, ο κατάλληλος φωτισμός και η καθαριότητα του χώρου. Δυνατότητα ευχερούς ελέγχου του συστήματος. 1.6.2 Τύποι Χωροταξίας Α. Χωροταξία Προϊόντος Ο παραγωγικός εξοπλισμός διατάσσεται στο χώρο σύμφωνα με τη διαδικασία παραγωγής του προϊόντος. Με άλλα λόγια, η πρώτη ύλη εισάγεται στη γραμμή παραγωγής και οι διάφορες εργασίες εκτελούνται κατά σειρά, έως ότου το προϊόν εξέλθει ως έτοιμο προϊόν. Το προϊόν κινείται συνεχώς, συνήθως πάνω σε έναν ιμάντα μεταφοράς, περνώντας μέσα από διαδοχικούς σταθμούς εργασίας, όπου άνθρωποι και μηχανές εκτελούν τις απαραίτητες δραστηριότητες στη σειρά. Αφορά μαζική παραγωγή περιορισμένου αριθμού προϊόντων. Στα πλεονεκτήματα αυτού του τύπου χωροταξίας περιλαμβάνεται η διατήρηση των ενδιάμεσων προϊόντων σε χαμηλά επίπεδα, ο μικρός χρόνος παραγωγής, η ομαλή ροή του προϊόντος μέσα από την παραγωγική διαδικασία, η ελαχιστοποίηση των αποστάσεων και κατά συνέπεια, του μεταφορικού έργου, οι μικρές απαιτήσεις σε εξειδικευμένη εργασία και η ελαχιστοποίηση σε απαιτήσεις χώρου. Το βασικό μειονέκτημα της χωροταξίας προϊόντος είναι ότι μια βλάβη σε κάποιο σημείο της γραμμής παραγωγής έχει ως αποτέλεσμα τη διακοπή της παραγωγής στο τμήμα της γραμμής που έπεται ή και σε ολόκληρη τη γραμμή. Επίσης, ο ρυθμός παραγωγής της γραμμής καθορίζεται από τη θέση παραγωγής με τη μικρότερη παραγωγική ικανότητα. 24
Β. Χωροταξία Διαδικασίας Οι μηχανές ή οι υπηρεσίες του ίδιου τύπου τοποθετούνται μαζί σε γειτονικές θέσεις. Ο τύπος αυτός χρησιμοποιείται στην περίπτωση μικρής ποσότητας προϊόντων ή στην περίπτωση παραγωγής επί παραγγελία. Τα μεγαλύτερα πλεονεκτήματα του τύπου αυτού είναι η καλύτερη αξιοποίηση / χρησιμοποίηση του εξοπλισμού, καθώς και ο υψηλός βαθμός ευελιξίας όσον αφορά τη χρησιμοποίηση του εξοπλισμού ή του προσωπικού και η δυνατότητα που παρέχεται στο χειριστή για μεγαλύτερη ποικιλία στην απασχόληση. Αντίθετα, στα μειονεκτήματα συγκαταλέγεται η ανάγκη για μεγαλύτερα αποθέματα ενδιάμεσων προϊόντων και ο δυσχερής προγραμματισμός και έλεγχος της παραγωγής. Γ. Χωροταξία Σταθερής Θέσης Αντιστοιχεί στα συστήματα παραγωγής έργων (projects). Το παραγωγικό δυναμικό μεταβάλλει θέση με τρόπο που να εξυπηρετείται η παραγωγή ενός προϊόντος του οποίου η θέση δεν μεταβάλλεται. Ο μηχανικός εξοπλισμός είναι συνήθως γενικής χρήσης και ο βαθμός αυτοματοποίησης περιορισμένος, κάτι που συνεπάγεται αυξημένο χρόνο παραγωγής αλλά και σημαντική ευελιξία. 1.6.3 Τεχνικές Χωροταξικού Σχεδιασμού Κοινό χαρακτηριστικό όλων των τεχνικών είναι η χρήση ενός μέτρου αποτελεσματικότητας με το οποίο χαρακτηρίζεται η αξία κάθε εναλλακτικού σχεδίου και με τη βοήθεια του οποίου προκύπτει το βέλτιστο. Οι τεχνικές μπορούν να προσφέρουν σημαντική βοήθεια στη φάση της αναζήτησης λύσεων. Ωστόσο, δεν είναι απαλλαγμένες από περιορισμούς, που προέρχονται κυρίως από τις υποθέσεις στις οποίες στηρίζονται. Μια πολύ γνωστή τεχνική είναι η CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities Techniques), η οποία χρησιμοποιεί σαν μέτρο αποτελεσματικότητας το συνολικό κόστος διαχείρισης των υλικών, που θεωρείται γραμμική συνάρτηση των αποστάσεων που διανύονται. Η μέθοδος επιδιώκει να προσδιορίσει τη βέλτιστη λύση μέσω μιας διαδικασίας διαδοχικών βελτιώσεων. 25
Εξίσου δημοφιλείς τεχνικές είναι η ALDEP (Automated Layout Design Program) και η CORELAP (Computerized Relationship Layout Planning). Σε αυτές, μέτρο αποτελεσματικότητας είναι ο βαθμός στον οποίο κάθε σχέδιο ικανοποιεί τις απαιτήσεις για γειτνίαση των διαφόρων τμημάτων. Σε αυτές τις τεχνικές, το πρόγραμμα ξεκινάει με τυχαία επιλογή ενός τμήματος στο οποίο προστίθενται ένα-ένα τα υπόλοιπα τμήματα. Διαμορφώνονται λοιπόν, διάφορα εναλλακτικά σχέδια που αξιολογούνται για να επιλεγεί το καλύτερο. Εκτός από τις μεθόδους που χρησιμοποιούν ηλεκτρονικό υπολογιστή, συχνά χρησιμοποιείται η μέθοδος του Συστηματικού Χωροταξικού Σχεδιασμού SLP (Systematic Layout Planning). Η μέθοδος δίνει έμφαση στους ποιοτικούς παράγοντες που επηρεάζουν τον καθορισμό της σχετικής θέσης των τμημάτων ή των θέσεων εργασίας ενός συστήματος. Η μεθοδολογία στηρίζεται στα ακόλουθα στάδια: 1. Συγκέντρωση πληροφοριών. Σε αυτές συμπεριλαμβάνονται και αποφάσεις άλλων φάσεων του σχεδιασμού, όπως σχεδιασμός προϊόντος, σχεδιασμός μεθόδου κ.λπ. 2. Ανάλυση ροής. Αφορά τα ποσοτικά δεδομένα για την κίνηση. Σε αυτό το στάδιο χρησιμοποιούνται διαγράμματα ροής, συναρμολόγησης, συλλογικής δραστηριότητας, ροής διαδικασιών κ.λπ. 3. Ανάλυση δραστηριοτήτων. Αφορά τους ποιοτικούς παράγοντες που επηρεάζουν τη θέση των τμημάτων. Χρησιμοποιείται ένας κώδικας προτεραιότητας (έχει σύμβολα που εκφράζουν πόσο αναγκαία είναι η γειτνίαση μεταξύ δυο θέσεων εργασίας) και ένας κώδικας αιτιολόγησης (σύμβολα που αντιστοιχούν στους λόγους που κάνουν τη γειτνίαση αναγκαία). 4. Διαμόρφωση χωροταξικού σχεδίου. Στη αρχή διαμορφώνεται ένα αρχικό χωροταξικό σχέδιο, όπου δεν έχουν ληφθεί υπ όψη οι περιορισμοί διαστάσεων και μεγέθους, ενώ στη συνέχεια εκπονείται το τελικό. 1.7 Μηχανική αξία και Ανάλυση αξίας προϊόντος Ως προσφορά αξίας νοείται το σύνολο των απτών και μη χαρακτηριστικών του προϊόντος, η ποιότητα αυτών των χαρακτηριστικών, το επίπεδο της παρεχόμενης υπηρεσίας καθώς και η τελική τιμή διάθεσης του προϊόντος. Τα προϊόντα σχεδιάζονται 26
και τοποθετούνται με βάση την μηχανική αξία και την ανάλυση της αξίας ( Value Analysis / Value Engineering, VA/VE). Ο σκοπός τους είναι να απλοποιήσουν τα προϊόντα και τις διαδικασίες ώστε να επιτύχουν ίδια ή και καλύτερη απόδοση, με χαμηλότερο κόστος, ικανοποιώντας ταυτόχρονα τις απαιτούμενες προδιαγραφές. Η μηχανική αξία (VE) μελετά το προϊόν κατά τη διάρκεια της δημιουργίας του, όσο δηλαδή, αυτό σχεδιάζεται. Μετά τη δημιουργία του προϊόντος, αυτό θα υποστεί ανάλυση αξίας (VA). Η ανάλυση αξίας είναι μια μέθοδος με την οποία επιδιώκεται η αξιολόγηση της σχέσης που υπάρχει μεταξύ των χαρακτηριστικών ή λειτουργιών ενός προϊόντος για την ικανοποίηση των αναγκών του αγοραστή και του κόστους που αυτά δημιουργούν στη διαδικασία παραγωγής του. Σκοπός της ανάλυσης αξίας (ή αλλιώς της τεχνικής μελέτης αξίας) είναι να διαπιστωθεί αν το κόστος που απαιτείται για κάθε χαρακτηριστικό ή λειτουργία συμβάλλει ανάλογα στην προσφερόμενη αξία του για τον αγοραστή. Στην πραγματικότητα, το προϊόν μεταφέρεται συνέχεια μεταξύ της ανάλυσης αξίας και της μηχανικής αξίας. Και στα δυο αυτά στάδια προσδιορίζονται : Η αξία χρήσης του προϊόντος, δηλαδή πόσο κατάλληλο είναι το προϊόν για τη χρήση που προορίζεται. Η αξία παραγωγής του προϊόντος, δηλαδή πόση είναι η δαπάνη παραγωγής του και αν αυτή η δαπάνη αντικατοπτρίζεται στο αποτέλεσμα. Η αξία κύρους του προϊόντος, δηλαδή ποια είναι η αντίδραση των αγοραστών από την ύπαρξη των βασικών του χαρακτηριστικών. Η ανταλλακτική αξία του προϊόντος, δηλαδή πόσο χρήσιμο είναι για τον αγοραστή. 1.8 Βελτίωση της Παραγωγικότητας των συστημάτων παραγωγής Σύμφωνα με τους Sink και Tuttle 1989, Neely et al 1995, 3 η βελτίωση της παραγωγικότητας των συστημάτων παραγωγής μπορεί να επέλθει με έναν από τους παρακάτω τρόπους: 3 Alsyouf I., The role of maintenance in improving companies productivity and profitability, International Journal of Production Economics, 2007, 105, pp. 70-78 27
Αύξηση των εκροών με ταυτόχρονη μείωση των εισροών (ιδανική περίπτωση) Αύξηση των εκροών χρησιμοποιώντας την ίδια ποσότητα εισροών (working smarter) Η αύξηση των εκροών να είναι γρηγορότερη από την αύξηση των εισροών (managed growth) Οι εκροές να παραμείνουν σταθερές ενώ θα μειωθούν οι εισροές (greater efficiency) Η μείωση των εκροών να είναι μικρότερη από τη μείωση των εισροών (managed decline). Επομένως, η βελτίωση της παραγωγικότητας αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της συνολικής επιχειρηματικής στρατηγικής. Στηρίζεται στο συνεχή έλεγχο τόσο του εξωτερικού όσο και του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης και συμβάλει στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. 1.9 Στρατηγικές και Στόχοι Παραγωγής Κάθε επιχείρηση ανάλογα με τους στόχους, τη δομή του παραγωγικού συστήματος και σύμφωνα με τον κλάδο, το είδος και τη φύση του προϊόντος ακολουθεί διαφορετικές στρατηγικές παραγωγής. Κύριος οδηγός για το διαχωρισμό των στρατηγικών παραγωγής είναι ο συσχετισμός του χρόνου λήψης της παραγγελίας με το χρόνο ολοκλήρωσης της παραγωγής και της διάθεσης των προϊόντων προς παράδοση. Οι κύριες στρατηγικές παραγωγής είναι οι ακόλουθες: Make to stock strategy: σύμφωνα με αυτή την στρατηγική παράγονται προϊόντα σε συνεχή ροή ώστε να είναι άμεσα διαθέσιμα προς παράδοση. Assemble to order strategy: σύμφωνα με αυτήν τη στρατηγική παράγονται μέρη των τελικών προϊόντων ώστε αυτά να συναρμολογηθούν σύμφωνα με τις προδιαγραφές που θα οριστούν από τους πελάτες. Make to order strategy: σύμφωνα με αυτήν τη στρατηγική παράγονται προϊόντα σύμφωνα με τις προδιαγραφές του πελάτη μόνο ύστερα από την παραγγελία. 28
ΣΤΟΧΟΙ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑ Α ΥΛΕΣ ΠΕΡΙΟΥΣΙΑΚΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΧΡΟΝΟΣ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΕΛΑΤΩΝ ΕΚΤΕΛΕΣΗΣ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ ΑΜΕΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΜΜΕΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΑΠΟΘΕΜΑΤΑ ΡΕΥΣΤΟΠΟΙΗΣΙΜΑ ΠΕΡΙΟΥΣΙΑΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΑΓΙΑ ΠΕΡΙΟΥΣΙΑΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ Πηγή: Προσαρμογή από Eero E., Juho N., Economic aspects in production management, pp. 54 Σχήμα 1.2 Όπως φαίνεται από το παραπάνω διάγραμμα οι κύριοι παράγοντες βάσει των οποίων θα πρέπει να αναλύεται ένα σύστημα παραγωγής είναι: η ποιότητα των παραγόμενων προϊόντων, η συνολική παραγωγικότητα του συστήματος καθώς και η ικανότητα ελέγχου τόσο των εσωτερικών όσο και των εξωτερικών μεταβλητών. Η ποιότητα σχετίζεται με την τοποθέτηση της επιχείρησης στην αγορά και την ικανότητά της να δημιουργεί υπέρ-αξία για τα προϊόντα της. Το στοιχείο της ποιότητας αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους παράγοντες καθορισμού της ανταγωνιστικής θέσης μιας 29
επιχείρησης. Η παραγωγικότητα αναφέρεται στην ικανότητα αξιοποίησης των παραγωγικών πόρων με άμεσο αντίκτυπο στο ανά μονάδα κόστος προϊόντος και κατά συνέπεια στο περιθώριο συνεισφορά και την ικανότητα κερδοφορίας. Τέλος, η ικανότητα ελέγχου αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους παράγοντες καθορισμού της δυνατότητας ευελιξίας της επιχείρησης και παρακολούθησης των μεταβολών του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος. Επιπρόσθετα των στοιχείων της ποιότητας, της παραγωγικότητας και της ικανότητας ελέγχου, για την καλύτερη αξιολόγηση της απόδοσης ενός συστήματος παραγωγής, θα πρέπει να συνυπολογιστεί ο δείκτης επιχειρηματικής καινοτομίας προϊόντων και υπηρεσιών. 30
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο ΘΕΩΡΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΣΕ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 2.1 Εισαγωγή Μια από τις σημαντικότερες αποφάσεις κατά τη χάραξη της επιχειρηματικής στρατηγικής είναι ο καθορισμός της τιμής του προϊόντος. Η τιμή, ως ένα από τα στοιχεία του μίγματος μάρκετινγκ, αποτελεί και ένα πολύ σημαντικό παράγοντα τοποθέτησης του προϊόντος στην αγορά. Για να είναι όμως μια επιχείρηση σε θέση να καθορίσει την τιμή κάποιου προϊόντος θα πρέπει να είναι σε θέση να αξιολογήσει τα κόστη, τον ανταγωνισμό και την αξία προϊόντος για τον καταναλωτή - πελάτη. Η αξία που αντιλαμβάνεται ο καταναλωτής στην αγορά για ένα προϊόν αποτελεί και το ανώτατο ποσό που είναι διατεθειμένος να καταβάλει για την απόκτησή του. Έτσι, η τιμή του προϊόντος θα πρέπει να είναι μικρότερη από την αντιληπτή αξία (perceived value) ώστε ο αγοραστής να ενδιαφέρεται για την συναλλαγή. Επιπλέον, η τιμή του προϊόντος θα πρέπει να είναι παράλληλα μεγαλύτερη από το κόστος παραγωγής ώστε η συναλλαγή να είναι ενδιαφέρουσα και για τον πωλητή / επιχείρηση. Για τον καθορισμό της επιχειρηματικής στρατηγικής καθοριστικό ρόλο παίζει η δομή του κόστους. Η δομή του κόστους μιας επιχείρησης (cost structure) εκφράζεται με τη συνάρτηση κόστους παραγωγής (production cost function). Σημαντικότεροι παράμετροι της συνάρτησης του κόστους παραγωγής είναι τα στοιχεία του σταθερού κόστους, τα μεταβλητά κόστη και η σχετική συνολική ποσόστωση των δυο αυτών ειδών κόστους που επηρεάζουν και το σχήμα της συνάρτησης. Όταν τα σταθερά έξοδα αποτελούν το μεγαλύτερο τμήμα της δομής του συνολικού κόστους παραγωγής μιας επιχείρησης τότε αυτή χαρακτηρίζεται από υψηλή μόχλευση (leverage). Δηλαδή μια μικρή μεταβολή στον όγκο των πωλήσεων οδηγεί σε μεγαλύτερη μεταβολή των καθαρών κερδών. Επιχειρήσεις που χαρακτηρίζονται από υψηλή λειτουργική μόχλευση δεν μπορούν να λειτουργούν σε χαμηλά επίπεδα δυναμικότητας διότι αυτό οδηγεί σε μεγάλη απώλεια κερδών. Σε περιπτώσεις όπου τα προϊόντα χαρακτηρίζονται από υψηλή εποχικότητα, υψηλή κυκλικότητα πωλήσεων και ταυτόχρονα οι επιχειρήσεις χαρακτηρίζονται από υψηλή λειτουργική μόχλευση, 31