ΕΞΑΓΟΡΑ: : Η απόκτηση του ελέγχου µιας επιχείρησης, φιλική ή επιθετική (>50% του µετοχικού κεφαλαίου)

Slide 1 Εξαγορές & Συγχωνεύσεις ΕΞΑΓΟΡΑ: : Η απόκτηση του ελέγχου µιας επιχείρησης, φιλική ή επιθετική (>50% του µετοχικού κεφαλαίου) ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗ: Η ένωση δύο επιχειρήσεων µε σχηµατισµό µιας νέας (σχέση ανταλλαγής µετοχών) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΥΜΜΑΧΙΕΣ: Συµφωνίες συνεργασίας δύο ή περισσοτέρων επιχειρήσεων, για πρόσβαση σε αγορές και τεχνολογίες, Ε&Α, επιµερισµό κόστους και κινδύνων κ.α. ΣΥΜΠΡΑΞΕΙΣ/ΚΟΙΝΟΠΡΑΞΙΕΣ: Όπως οι συµµαχίες αλλά µε µερική ανταλλαγή µετοχών ή δηµιουργία από κοινού ανεξάρτητης επιχείρησης Slide 2 Slide 3 Είδη Εξαγορών Ανάλογα µε τον κλάδο που δραστηριοποιούνται οι επιχ. οδηγούν σε : Οριζόντια Ολοκλήρωση Κάθετη Ολοκλήρωση ιαφοροποίηση - Συσχετισµένη (concentric ή related mergers) - Ασυσχέτιστη (unrelated mergers ή conglomerates Ανάλογα µε τη στάση του management της επιχ.στόχου (target company) διακρίνονται σε : Φιλικές (Friendly) Εχθρικές (Hostile) Κίνητρα Εξαγορών 1. Οικονοµίες κλίµακας φάσµατος 2. Συνδυασµός πόρων/ εκµετάλλευση υπερβάλλουσας ρευστότητας 3. Αύξηση δυναµικής στην αγορά 4. Κόστος & χρόνος ανάπτυξης νέων προϊόντων 5. Υπέρβαση εµποδίων εισόδου 6. Αύξηση διαφοροποίησης/εξάλειψη χαµηλής αποδοτικότητας εταιρίας στόχου 7. Αποφυγή υπερβάλλοντος ανταγωνισµού

Slide 4 Λόγοι Αποτυχίας Εξαγορών 1. υσκολίες ενοποίησης 2. Ανεπαρκής αξιολόγηση εταιρίας στόχου 3. Υπερβολική προσήλωση σε εξαγορές 4. Αδυναµία αξιοποίησης συνεργειών 5. Ρόλος στελεχών- ιοικητική αλαζονεία 6. ηµιουργία πολύ µεγάλης επιχείρησης 7. Υπερβολικό χρέος Slide 5 Πριν & Μετά την Εξαγορά Πληροφορίες από πριν Οικονοµικά στοιχεία Οργανογράµµατα Πληροφορίες για ανώτατα στελέχη- αλλά λιγότερο για µεσαία Αµοιβές στελεχών Προϊόντα Εργοστάσια, εγκαταστάσεις Εταιρική εικόνα και φήµη Πληροφορίες µετά Εσωτερική φιλοσοφία και κουλτούρα Πραγµατική ποιότητα στελεχών Συστήµατα οργάνωσης και αµοιβών ιαδικασίες λήψης αποφάσεων Εσωτερικές σχέσεις, κρυφές διαµάχες Πραγµατικοί στόχοι που επιδιώκουν Slide 6 Βασικές Αρχές Επιτυχηµένων Ε& Σ 1. Η εξαγορά ως στρατηγική επιλογή της επιχ/σης 2. Έρευνα, Ανάλυση & Προγραµµατισµός της επιχ/σης στόχου µε βάση την προστιθέµενη αξία 3. Ξεκάθαρο Όραµα 4. Έµφαση στη διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων 5. Μυστικότητα και ταχύτητα των διαδικασιών 6. Επιλογή της κατάλληλης χρονικής στιγµής (timing) 7. Υποστήριξη των Μετόχων και των λοιπών ενδιαφεροµένων οµάδων 8. Έµφαση στη µελέτη της εταιρικής κουλτούρας 9. Έµφαση στις φιλικές διαδικασίες, έστω και εάν η προσφορά στην αρχή αντιµετωπίσθηκε µε εχθρικό τρόπο

Slide 7 Slide 8 ιαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων υσκολίες ενοποιήσεως των συγχωνευοµένων επιχ. οφείλονται επίσης : στη διαφορετική εταιρική κουλτούρα των επιχ/σεων στη διαφορετική οργανωτική δοµή, στυλ διοίκησης σε διαφορετικά µηχανογραφικά και λογιστικά συστήµατα, συστήµατα ελέγχου και παραγωγής στο ρόλο των στελεχών στο ρόλο των συνδικαλιστικών ενώσεων των εργαζοµένων στο αίσθηµα αβεβαιότητας & ανασφάλειας των εργαζοµένων στις ικανότητες του management ηµιουργούν Αξία οι Ε & Σ; Γενικά η εµπειρική έρευνα έχει αναδείξει ότι κατά µέσον όρο δηµιουργείται µικρή αξία για τους µετόχους της ενιαίας επιχ. (combined firm),, που είναι µεγαλύτερη στην περίπτωση των συσχετισµένων (related mergers) και διασυνοριακών συγχωνεύσεων (cross-borders M&A). Τα συµπεράσµατα όλων των εµπειρικών µελετών δείχνουν ότι κατ αρχήν υπάρχει µεταφορά αξίας από τους µετόχους της αγοράστριας εταιρίας στους µετόχους της εξαγοραζόµενης η τελική αξία όµως που δηµιουργείται λόγω των πάσης φύσεως συνεργειών µπορεί να αναστρέψει το φαινόµενο αυτό υπέρ των µετόχων της εταιρίας που προκύπτει µετά τη συγχώνευση Slide 9 Είδη Στρατηγικών Συµµαχιών Eίδη Σ.Σ Συµφωνίες αγοράς ή προµήθειας προϊόντων Συµφωνίες marketing και διανοµής προϊόντων Συµφωνίες κοινής παραγωγής προϊόντων Συµφωνίες παροχής διοικητικών υπηρεσιών Συµφωνίες απόκτησης άδειας χρήσης (Licencing)) know- how,, πατέντας, τεχνολογικών καινοτοµιών, παροχή τεχνικών υπηρεσιών, έρευνας, κ.λπ λπ. Franchising (π.χ. Coca-Cola, Cola, McDonalds) Joint Ventures κυρίως µε συµµετοχή κεφαλαίων συνήθως 50%-50% Consortia Joint-Ventures που δηµιουργήθηκαν για ένα συγκεκριµένο project (π.χ.( Τούνελ της Μάγχης, Airbus)

Slide 10 Κίνητρα Συµµαχιών ηµιουργία αξίας µε αξιοποίηση συµπληρωµατικών (παρά ανταγωνιστικών) πόρων και ικανοτήτων της συνεργαζόµενης εταιρείας ιαχείριση καινοτοµίας και µεταφορά τεχνογνωσίας Πρόσβαση σε νέες αγορές και τεχνολογίες Επιµερισµός κόστους και κινδύνων της Ε & Α. Αποφυγή των µειονεκτηµάτων των εξαγορών µεγαλύτερη ευελιξία οκιµαστικό στάδιο που συχνά οδηγεί σε εξαγορά της συνεργαζόµενης επιχείρησης Slide 11 Παράγοντες επιτυχίας ΣΣ Κατά τους Hamel, Doz & Prahalad (1989) η επιτυχία των ΣΣ εξαρτάται από : Τη σωστή στρατηγική πρόθεση (κίνητρο) των συµµάχων (π.χ. Ιαπωνικές/ υτικές επιχ.) Την καταλληλότητα των συνεισφεροµένων πόρων & ικανοτήτων (πιο δύσκολη η κατανόηση άυλων στοιχείων) Τη δεκτικότητα κάθε επιχείρησης για συνεργασία Την ύπαρξη αµοιβαίων και µετρήσιµων στόχων προς επίτευξη Slide 12 Παράγοντες επιτυχίας ΣΣ Οι Bleeke & Ernst (1993) επίσης συµπληρώνουν : Μειωµένη επικάλυψη (overlap)( δραστηριοτήτων (αγορές, προϊόντα) 62% των ΣΣ µε ελάχιστη επικάλυψη επέτυχαν, ενώ µόνο 25% από αυτές µε επικάλυψη επέτυχαν Συµπληρωµατικότητα πόρων, ικανοτήτων & αγορών Ιδιοκτησία µετοχικού κεφαλαίου και ιδίως ίση συµµετοχή (50%-50%) 50%) Άλλοι παράγοντες είναι : Η οµοιογένεια κουλτούρας Ισορροπία δυνάµεων µεταξύ των συµµάχων

Slide 13 Slide 14 Slide 15 Λόγοι ιάλυσης των ΣΣ Μη επίτευξη του σκοπού για τον οποίο έγινε Ύπαρξη διαφορών µεταξύ των συµµάχων στο στυλ διοίκησης, επιχειρησιακή κουλτούρα & ασυµφωνία σε επιµέρους σκοπούς (περίπτωση AT&T Olivetti 1980) Ρήξη της συµφωνίας λόγω της µη τήρησης των συµφωνηθέντων Η συµµαχία δεν εξυπηρετεί πλέον τους σκοπούς ενός από τους εταίρους (ή και των δύο) Χρηµατοοικονοµικά προβλήµατα κάποιου από τους εταίρους Εκπλήρωση του σκοπού της συµµαχίας Sandoz (Ελβετία) Sankyo (Ιαπωνία)( Αρχές Επιτυχηµένων ΣΣ Ξεκάθαροι στόχοι της συµµαχίας Επιλογή του κατάλληλου συνεργάτη (πόροι,( πόροι, ικανότητες, συµπληρωµατικότητα,, ελάχιστη επικάλυψη, κουλτούρα) Όχι µεγάλες διαφορές µεγέθους ή προστιθέµενης αξίας µε τον συνεργάτη Οι στρατηγικοί στόχοι πρέπει να συγκλίνουν, έστω και αν οι επιµέρους ανταγωνιστικοί στόχοι διαφέρουν Περιορισµός της δυνατότητας πρόσβασης του εταίρου στο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα Καθαρή επεξήγηση των δικαιωµάτων & υποχρεώσεων των εταίρων Αρχές Επιτυχηµένων ΣΣ Αµοιβαία διοχέτευση της γνώσης και της πληροφό- ρησης- (συνειδητοποίηση ότι και τα δύο µέρη πρέπει να κερδίσουν) Όχι τυχοδιωκτισµός αλλά συνεργασία (Co( Co-operation operation vs. opportunistic behaviour) Περιορισµός της γραφειοκρατίας και επιτάχυνση των διοικητικών αποφάσεων Προσοχή στις διαφορές κουλτούρας και στον ανθρώπινο παράγοντα Προσοχή στη στελέχωση της διοικητικής οµάδας Συνεχής παρακολούθηση της πορείας της συµµαχίας και εάν χρειασθεί επανεξέτασή της

Slide 16 Slide 17 Αποδοτικότητα των ΣΣ Η µελέτη των Pekar & Aliο (1994) δείχνει ότι σε ένα µεγάλο δείγµα αµερικανικών επιχ/σεων που συνήψαν ΣΣ, η µέση αποδοτικότητα των επενδεδυµένων κεφαλαίων (ROI)( των, ήταν κατά 53% υψηλότερη από το ROI των επιχ/σεων από µόνες τους λόγω του χαµηλότερου κόστους της επένδυσης και της λειτουργικής µόχλευσης (εκµετάλλευση πόρων & ικανοτήτων) Η µελέτη της McKinsey & Co. [ Bleeke & Ernst,1993] έδειξε ότι από ένα δείγµα 49 ιεθνών ΣΣ, το 51% αυτών εκρίθησαν επιτυχείς, ενώ το 33% ως αποτυχηµένες Μία ΣΣ κρίνεται γενικά, ως µη επιτυχής εάν διαλυθεί σε πρώϊµο στάδιο (πριν την ηµεροµηνία επανεξέτασης της συµφωνίας) Εξαγορές ή Συµµαχίες ; ΕΞΑΓΟΡEΣ Γρήγορη και µόνιµη επέκταση Αύξηση µεριδίου αγοράς Απόκτηση τεχνογνωσίας ιαφοροποίηση χαρτοφυλακίου Απόκτηση επωνυµιών ΣΥΜΜΑΧΙΕΣ Φθηνότερη από εξαγορά Περισσότερη ευελιξία Μικρότερος κίνδυνος Ευκολότερη ολοκλήρωση ύ σκολη η υπαναχώρηση Μεγαλύτερος κίνδυνος υ σκολία ολοκλήρωσης Υψηλό τερο κόστος Εύ κολη υπαναχώρηση Πι ο βραδεία επέκταση Πι θανόν χαλαρή δέσµευση Πι θανές δυσκολίες µεταφοράς τεχνογνωσίας Slide 18 Στρατηγικές Ανάπτυξης της EVEREST S.A. ΕΞΑΓΟΡΕΣ La Pasteria (2001): Επέκταση στην αγορά του καθιστικού εστιατορίου εξαγοράζοντας µια υγιή επιχείρηση µε καλή φήµη Olympic Catering (2002): Στρατηγικό όχηµα για την περαιτέρω ανάπτυξη στην αγορά εστίασης στους ακόλουθους τοµείς: τα κυλικεία το βιοµηχανικό catering το αεροπορικό catering

Slide 19 Στρατηγικές Ανάπτυξης της EVEREST S.A. ΣΥΜΜΑΧΙΕΣ/ΣΥΜΠΡΑΞΕΙΣ Medicafe(45%, 2000): ιείσδυση στις ιατρικές κλινικές (Ιατρικό ιαβαλκανικό Κέντρο) Olympus Plaza Catering LTD (25%)/( Hellenic Flying Dolphins (25( 25%): Εκµετάλλευση κυλικείων πλοίων και προµήθεια τροφίµων πληρωµάτων Olympus Plaza S.A. (34%): Ανάπτυξη Ανάπτυξη πολυχώρων εστίασης και αναψυχής σε κοµβικά σηµεία των ελληνικών αυτοκινητοδρόµων ΝΕΟΦΟΥΝΤ ΑΕΒΕ (20%): Ανάπτυξη των καταστηµάτων Delikiosk Anatron Food Services (20%): Εκµετάλλευση της επωνυµίας «Domino s«pizza» και ανάπτυξη κοινών καταστηµάτων σε Ελλάδα και Κύπρο Slide 20 Παράγοντες Επιτυχίας Ε&Σ του Οµίλου Everest Ανάπτυξη σε συσχετισµένες δραστηριότητες Αναζήτηση και αξιοποίηση υγιών επωνυµιών Αξιοποίηση συνεργειών Αναζήτηση και αξιοποίηση ικανών στελεχών Επιλογή εταιρειών µε κατάλληλη κουλτούρα