κεφάλαιο ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Αποτέλεσµα Μάθησης Μετά τη µελέτη του κεφαλαίου, ο αναγνώστης θα είναι σε θέση: Να κατανοεί θέµατα αλλαγών στις επιχειρήσεις. Να διακρίνει διαφορετικά είδη οργανωσιακών και στρατηγικών αλλαγών. Να διακρίνει τις οργανωσιακές από τις στρατηγικές αλλαγές. Να αξιολογεί τον τρόπο δράσης των επιχειρήσεων σε θέµατα διαχείρισης αλλαγών. Να προσαρµόζει τις θεωρητικές προσεγγίσεις σε παρεκκλίσεις που παρουσιάζει η πρακτική στις επιχειρήσεις.. Εισαγωγή Στο σηµερινό παγκοσµιοποιηµένο περιβάλλον η αλλαγή είναι µάλλον κανόνας παρά εξαίρεση. Συνδυάζοντας τοποθετήσεις σε επίπεδο θεωρίας, έρευνας και πρακτικής, το τρίτο κεφάλαιο παραθέτει µε σαφήνεια το θέµα της αλλαγής εντός επιχείρησης και αναλύει δύο ευρύτερες κατηγορίες αλλαγής, την οργανωσιακή και τη στρατηγική. Αναφορικά µε την πρώτη και τη δεύτερη κατηγορία αλλαγής
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ KAI ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ γίνεται ξεχωριστά εννοιολογική αποσαφήνιση, καταγραφή των ειδών και του τρόπου διαχείρισής τους. H αντιπαράθεση θεµάτων που αφορούν και τις δύο κατηγορίες αλλαγής µε τρόπο διακριτό παρέχει τη δυνατότητα κατανόησης των σηµείων τοµής και διαφορετικότητας µεταξύ τους. Το κεφάλαιο ολοκληρώνεται µε την τοποθέτηση δέκα προβληµατισµών για το επιχειρείν, οι οποίοι αντλούν από τις θεωρητικές απόψεις του κεφαλαίου παράλληλα µε θέµατα καινοτοµίας που συζητήθηκαν στο προηγούµενο κεφάλαιο (βλ. κεφάλαιο ). Στο τέλος του κεφαλαίου υπάρχουν θέµατα για συζήτηση, καθώς και αναφορές που µπορούν να αποτελέσουν χρήσιµη πηγή πρόσθετης πληροφόρησης.. Οργανωσιακή Αλλαγή Σήµερα, είναι σχεδόν απίθανο να συναντήσει κανείς επιχειρήσεις που δεν αλλάζουν. Οι επιχειρήσεις συνήθως αναζητούν την ισορροπία µεταξύ σταθερότητας και αλλαγής. Οι αλλαγές εκφράζουν τον αγώνα των επιχειρήσεων για συνεχή προσαρµογή σε νέες καταστάσεις, που θα τους εξασφαλίσει επιβίωση ή/και ανάπτυξη. Πως ορίζεται όµως η αλλαγή στις επιχειρήσεις; Ποια είδη αλλαγών παρατηρούνται; Πως µπορεί µία επιχείρηση να διαχειριστεί την αλλαγή; Αυτά τα κρίσιµα ερωτήµατα θα απαντηθούν στις υποενότητες που ακολουθούν... Έννοια Οργανωσιακής Αλλαγής Ως οργανωσιακή αλλαγή (organizational change) ορίζεται σε επίπεδο οργάνωσης η υιοθέτηση µίας νέας ιδέας ή συµπεριφοράς. Πρακτικά, αυτή µπορεί να επηρεάσει όλες τις πτυχές λειτουργίας της, από τους πόρους που διαθέτει έως και το βαθµό που τους αξιοποιεί. Η οργανωσιακή αλλαγή µπορεί να επιφέρει τροποποιήσεις στον τρόπο που τα διοικητικά στελέχη διευθετούν σηµαντικά θέµατα προγραµµατισµού, οργάνωσης, διεύθυνσης και ελέγχου πόρων, προκειµένου να επιτύχουν τους τιθέµενους στόχους, καθώς και στον τρόπο που εκτελούν τους διοικητικούς τους ρόλους. Εποµένως, η οργανωσιακή αλλαγή, όταν επιχειρείται, καθορίζει συνολικά το βαθµό, στον οποίο το µάνατζµεντ µίας οργάνωσης ασκείται αποδοτικά και αποτελεσµατικά.. Daſt ().. Συνηθέστερα χρησιµοποιείται η λέξη επιχείρηση αντί της λέξης οργάνωση, παρά το γεγονός ότι η τελευταία συνιστά ευρύτερη έννοια (βλ. κεφάλαιο,. ).. Βλ. κεφάλαιο,..
.. Είδη Οργανωσιακής Αλλαγής ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Ο Daſt () διακρίνει τέσσερα είδη οργανωσιακής αλλαγής, δηλαδή αλλαγή σε τεχνολογία, προϊόντα, δοµή και κουλτούρα-ανθρώπους. Οι οργανώσεις ενδέχεται να προβούν σε ένα ή περισσότερα είδη αλλαγών ανάλογα µε τις πιέσεις που δέχονται από το εξωτερικό ή/και εσωτερικό περιβάλλον, όπου δραστηριοποιούνται. Συνήθως, ένα είδος αλλαγής προκαλεί αλλαγές και σε άλλα είδη. Για παράδειγµα, ένα νέο προϊόν µπορεί να απαιτήσει αλλαγή σε τεχνολογία, για να παραχθεί, και αυτή µε τη σειρά της να απαιτήσει αλλαγή στην κουλτούρα, προκειµένου αυτό να προβληθεί αποτελεσµατικά. Το σχήµα. απεικονίζει γραφικά τον τρόπο που συνδέονται τα είδη αλλαγής. Στη συνέχεια, προσεγγίζεται το κάθε είδος αλλαγής µε µεγαλύτερη ανάλυση. οµή Προϊόντα Τεχνολογία Η αλλαγή σε τεχνολογία (technology change) συνδέεται µε τη διαδικασία παραγωγής, δηλαδή µε τον τρόπο που η επιχείρηση επιτελεί το έργο της. Οι τεχνολογικές αλλαγές αναφέρονται σε θέµατα παραγωγής και σε θέµατα διοίκησης, ενώ σχεδιάζονται µε τρόπο που να κάνουν την παραγωγή ενός προϊόντος ή την παροχή µίας υπηρεσίας πιο αποδοτική. Προκειµένου να ενθαρρύνονται αυτού του είδους οι αλλαγές εντός επιχείρησης, απαιτείται προσέγγιση από κάτω προς τα πάνω (bottom-up approach). Βάσει της συγκεκριµένης προσέγγισης, οι ιδέες εισάγονται από χαµηλότερα ιεραρχικά επίπεδα και προωθούνται σε υψηλότερα ιεραρχικά επίπεδα για έγκριση. Οι εργαζόµενοι σε χαµηλότερα επίπεδα της ιε- Κουλτούρα- Άνθρωποι Σχήµα.. Είδη Οργανωσιακής Αλλαγής.... Αλλαγή σε Τεχνολογία. Βλ. συναφές θέµα στο κεφάλαιο,....
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ KAI ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ραρχίας κατανοούν καλύτερα την τεχνολογία, καθώς διαθέτουν την απαιτούµενη εξειδίκευση για να προτείνουν σχετικές αλλαγές. Το αντίθετο συµβαίνει µε τους εργαζόµενους σε υψηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας που συνήθως δεν είναι οικείοι µε την παραγωγική διαδικασία και υστερούν σε εξειδίκευση θεµάτων συναφών µε τεχνολογικές εξελίξεις. Παραδείγµατα αλλαγών σε τεχνολογία από επιχειρήσεις που εντάσσονται σε διαφορετικούς τοµείς δραστηριότητας παρατίθενται στον πίνακα.. Τοµέας ραστηριότητας Μεταποίηση Εµπόριο Υπηρεσίες Περιγραφή παραδείγµατος Μία επιχείρηση παραγωγής έτοιµων ενδυµάτων: α) αυτοµατοποιεί την παραγωγική διαδικασία ή β) εισάγει πρόγραµµα λογισµικού για άµεση (online) καταχώρηση των παραγγελιών ή γ) εισάγει πρόγραµµα λογισµικού για τη διαχείριση των αποθεµάτων. Μία επιχείρηση εµπορίας & διανοµής τροφίµων: α) αυτοµατοποιεί το σύστηµα διανοµής ή β) αγοράζει φορητούς Η/Υ (laptops) στους πωλητές για το κλείσιµο παραγγελιών. Ένα ταχυδροµείο αυτοµατοποιεί τις θυρίδες συναλλαγής. Μία εταιρεία συµβούλων εισάγει ηλεκτρονική βάση πελατών. Πίνακας.. Παραδείγµατα Αλλαγών σε Τεχνολογία.... Αλλαγή σε Προϊόν Η συγκεκριµένη αλλαγή (product change) αφορά το προϊόν ή την υπηρεσία µίας επιχείρησης, και θεωρείται σχεδόν επιβεβληµένη, εάν αναλογιστεί κανείς ότι ο κύκλος ζωής των προϊόντων-υπηρεσιών γίνεται ολοένα µικρότερος σε διάρκεια. Συνολικά, οι αλλαγές σε προϊόντα αποτελούν τον πρωταρχικό τρόπο, µε τον οποίο οι επιχειρήσεις προσαρµόζονται στις αλλαγές της αγοράς, της τεχνολογίας και του ανταγωνισµού. Μία προσέγγιση για επιτυχηµένα νέα προϊόντα ονοµάζεται µοντέλο οριζόντιας σύνδεσης (horizontal linkage model). Το µοντέλο υποδεικνύει ότι τα τµήµατα/λειτουργίες Έρευνα & Ανάπτυξη, παραγωγής και µάρκετινγκ πρέπει να αναπτύσσουν νέα προϊόντα ταυτόχρονα. Οι εργαζόµενοι εντός αυτών των τµηµάτων συναντιούνται συχνά σε οµάδες έργου για να ανταλλάσσουν ιδέες και να επιλύουν προβλήµατα. Για παράδειγµα, οι εργαζόµενοι στην Έρευνα & Ανάπτυξη πληροφορούν τους εργαζόµενους στο µάρκετινγκ για νέες τεχνολογικές εξελίξεις, προκειµένου να µάθουν εάν θα είναι χρήσιµες στους πελάτες. Επίσης, οι εργαζόµενοι στο µάρκετινγκ µεταφέρουν παράπονα πελατών στους. Βλ. συναφές θέµα στο κεφάλαιο,.....
ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ εργαζόµενους της Έρευνα & Ανάπτυξη, για να τα συνυπολογίσουν στο σχεδιασµό νέων προϊόντων. Ακόµα, οι εργαζόµενοι στην παραγωγή πληροφορούν τα άλλα τµήµατα/λειτουργίες σχετικά µε το εάν µία ιδέα προϊόντος µπορεί να παραχθεί εντός των περιορισµών κόστους. Αυτή η κοινή προσέγγιση υιοθετείται από επιτυχηµένες επιχειρήσεις, παράλληλα µε τη συλλογή πληροφοριών από πελάτες, στρατηγικούς συµµάχους και προµηθευτές. Έτσι επιτρέπεται στην επιχείρηση να διοχετεύει στην αγορά προϊόντα-υπηρεσίες ταχύτερα από τον ανταγωνισµό διασφαλίζοντας σηµαντικό πλεονέκτηµα. Παραδείγµατα αλλαγών σε προϊόντα-υπηρεσίες από επιχειρήσεις που εντάσσονται σε διαφορετικούς τοµείς δραστηριότητας παρατίθενται στον πίνακα.. Τοµέας ραστηριότητας Μεταποίηση Εµπόριο Υπηρεσίες Περιγραφή παραδείγµατος Μία επιχείρηση παραγωγής αρτοσκευασµάτων εισάγει στην αγορά κρουασάν. Μία επιχείρηση παραγωγής χυµών εισάγει στην αγορά ανθρακούχα αναψυκτικά. Μία καλτσοβιοµηχανία εισάγει στην αγορά κάλτσες µε προστασία από τους µύκητες. Μία επιχείρηση εµπορίας & διανοµής συσκευασµένων τροφίµων παρέχει υπηρεσίες διανοµής πρώτων υλών σε αλυσίδα καταστηµάτων εστίασης. Ένα κατάστηµα λιανικής πώλησης ενδυµάτων πουλάει και υποδήµατα ή αξεσουάρ. Μία τράπεζα παρέχει και ασφαλιστικά προϊόντα. Μία αεροπορική εταιρεία παρέχει και ενοικίαση αυτοκινήτων. Πίνακας.. Παραδείγµατα Αλλαγών σε Προϊόν-Υπηρεσία.... Αλλαγή σε οµή Η αλλαγή σε δοµή (structural change) αφορά οποιαδήποτε µεταβολή του τρόπου, µε τον όποιο γίνεται διαχείριση σε µία επιχείρηση. Εµπλέκει αλλαγές στην ιεραρχία της εξουσίας, στα χαρακτηριστικά δοµής, σε διοικητικές διαδικασίες και σε συστήµατα διοίκησης (για παράδειγµα, προγραµµατισµού, ελέγχου). Οι επιτυχηµένες αλλαγές δοµής υλοποιούνται µε προσέγγιση από πάνω προς τα κάτω (top-down approach). Αυτό συµβαίνει γιατί η τεχνογνωσία για διοικητικές βελτιώσεις προέρχεται από τα µεσαία και ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα της εξουσίας. Οι εργαζόµενοι χαµηλότερου ιεραρχικού επιπέδου έχουν µικρό ενδιαφέρον ή εξειδίκευση σε διοικητικές διαδικασίες. Η προσέγγιση αυτή σηµαίνει ότι η εισαγωγή µίας ιδέας συµβαίνει στα ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα και εφαρµόζεται προς τα κάτω. Ωστόσο, δε συνεπάγεται ότι οι εργαζόµενοι χαµηλότερου ιεραρχικού επιπέδου δεν εκπαιδεύονται για την αλλαγή ή δεν επιτρέπεται να συµµετέχουν σε αυτή.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ KAI ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ Παραδείγµατα αλλαγών σε δοµή παρατίθενται στον πίνακα.. Μία επιχείρηση εξαλείφει το κατώτερο ιεραρχικό επίπεδο Η πυραµίδα διοίκησης µίας επιχείρησης από υψηλή γίνεται πεπλατυσµένη Μία επιχείρηση υιοθετεί σύστηµα αξιολόγησης εργαζοµένων. Μία επιχείρηση αλλάζει το σύστηµα επικοινωνίας µεταξύ εργαζοµένων. Μία επιχείρηση αλλάζει το στυλ διοίκησης από συγκεντρωτικό σε αποκεντρωµένο. Πίνακας.. Παραδείγµατα Αλλαγών σε οµή.... Αλλαγή σε Κουλτούρα -Ανθρώπους Η αλλαγή σε κουλτούρα-ανθρώπους (culture-people change) αφορά τον τρόπο, µε τον οποίο σκέφτονται οι εργαζόµενοι. Πρόκειται για αλλαγή στη σκέψη παρά σε τεχνολογία, δοµή ή προϊόν-υπηρεσία. Η αλλαγή σε κουλτούρα αφορά το σύνολο της οργάνωσης, δηλαδή στις αξίες, στους κανόνες, στις στάσεις, στα πιστεύω και στη συµπεριφορά (βλ. κεφάλαιο,... ). Η αλλαγή σε ανθρώπους µπορεί να αφορά µέρος της οργάνωσης. ύο εργαλεία χρησιµοποιούνται για την ενλόγω αλλαγή, προγράµµατα εκπαίδευσης & ανάπτυξης (training and development programs) και οργανωσιακή ανάπτυξη (organizational development). Τα προγράµµατα εκπαίδευσης και ανάπτυξης θεωρούνται µία από τις πιο συχνά χρησιµοποιούµενες προσεγγίσεις που σκοπεύουν να αλλάξουν την ατοµική συµπεριφορά και τις διαπροσωπικές ικανότητες, ενώ προσφέρουν αυξανόµενη δουλειά σε συµβούλους, πανεπιστήµια και εταιρείες εκπαίδευσης. Η οργανωσιακή ανάπτυξη αφορά µία προγραµµατισµένη, συστηµατική διαδικασία αλλαγής που χρησιµοποιεί τεχνικές της επιστήµης συµπεριφοράς (για παράδειγµα, δραστηριότητες ανάπτυξης οµάδας, αξιοποίηση ποσοτικής πληροφόρησης µέσω ερωτηµατολογίων σε εργαζόµενους), προκειµένου να βελτιώσει την υγεία και αποτελεσµατικότητα µίας επιχείρησης µέσα από την ικανότητα αντιµετώπισης αλλαγών στο περιβάλλον, βελτίωσης των εσωτερικών σχέσεων, καθώς και να ενισχύσει ικανότητες µάθησης και επίλυσης προβληµάτων. Εστιάζει σε ανθρώπινες και κοινωνικές πτυχές µίας επιχείρησης και επιδιώκει την αλλαγή ατοµικών στάσεων και σχέσεων µεταξύ εργαζοµένων. ιενεργείται συνήθως σε τρία στάδια, στο στάδιο του ξεπαγώµατος (unfreezing), στο στάδιο της αλλαγής (changing) και το στάδιο του επαναπαγώµατος (refreezing).. Βλ. κεφάλαιο,. και σχήµα... Βλ. κεφάλαιο,... Βλ. κεφάλαιο, υποσηµειώσεις και.. Βλ. συναφές θέµα στο κεφάλαιο,.....
ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Στο πρώτο στάδιο, οι εργαζόµενοι ενηµερώνονται για τα προβλήµατα και την ανάγκη για αλλαγή, προκειµένου να δείξουν προθυµία για αλλαγή στη συµπεριφορά τους. Συνήθως η διάγνωση προβληµάτων εµπεριέχει συλλογή και ανάλυση στοιχείων µε προσωπικές συνεντεύξεις, ερωτηµατολόγια και παρατήρηση από συσκέψεις (meetings). Αυτή γίνεται µε την παρέµβαση ενός εξωτερικού ειδικού (outside expert) που αποκαλείται πράκτορας αλλαγής (change agent). Στο δεύτερο στάδιο, οι εργαζόµενοι πειραµατίζονται µε τη νέα συµπεριφορά και µαθαίνουν νέες ικανότητες. Επιδιώκεται η ενδυνάµωση όλων των εργαζοµένων, η οποία επιτυγχάνεται µε την υλοποίηση σχεδίου εκπαίδευσης από τον πράκτορα αλλαγής. Στο τρίτο στάδιο, οι εργαζόµενοι ανταµείβονται για την απόκτηση της επιθυµητής νέας συµπεριφοράς. Οι αλλαγές εδραιώνονται στην οργανωσιακή κουλτούρα και οι εργαζόµενοι θεωρούν ότι η νέα κατάσταση αποτελεί µέρος του πως πρέπει να λειτουργεί η επιχείρηση... ιαχείριση Οργανωσιακής Αλλαγής Η αλλαγή είτε σε µέρος είτε στο σύνολο µίας επιχείρησης µπορεί να τύχει αντικεί- µενο διαχείρισης (βλ. κεφάλαιο, πίνακα. ). Παρατηρώντας τις τάσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος, τα υποδείγµατα και τις ανάγκες, τα διοικητικά στελέχη χρησιµοποιούν την προγραµµατισµένη οργανωσιακή αλλαγή (planned organizational change), προκειµένου να βοηθήσουν τις επιχειρήσεις να προσαρµοστούν βάσει εξωτερικών απειλών και ευκαιριών. Ένα ευρέως αποδεκτό µοντέλο διαχείρισης της προγραµµατισµένης οργανωσιακής αλλαγής (βλ. σχήµα. ) εµπεριέχει τέσσερα στάδια που συνιστούν την ακολουθία αυτής (Daſt, ). υνάµεις Περιβάλλοντος Ανάγκη για αλλαγή Εισαγωγή αλλαγής Υλοποίηση αλλαγής Σχήµα.. Μοντέλο ιαχείρισης Προγραµµατισµένης Οργανωσιακής Αλλαγής.. Βλ... για απόδοση έννοιας.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ KAI ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ... υνάµεις Περιβάλλοντος Στο πρώτο στάδιο γίνεται διάγνωση των δυνάµεων που πιέζουν µία επιχείρηση για αλλαγή. Οι δυνάµεις αφορούν τόσο το εξωτερικό, όσο και το εσωτερικό περιβάλλον µίας επιχείρησης. Η αποτύπωσή τους µπορεί να γίνει µε τη βοήθεια τεχνικών ή µοντέλων. Μία ευρέως αποδεκτή τεχνική είναι η ανάλυση S.W.O.T. που αντλεί την ονοµασία της από το πρώτο γράµµα τεσσάρων αγγλικών λέξεων (δηλαδή, strengths, weaknesses, opportunities, threats). Η συγκεκριµένη τεχνική χαρτογραφεί το περιβάλλον µίας επιχείρησης µέσω της καταγραφής δυνάµεων (strengths) και αδυναµιών (weaknesses) στο εσωτερικό περιβάλλον, καθώς και ευκαιριών (opportunities) και απειλών (threats) στο εξωτερικό περιβάλλον. Οι δυνάµεις-αδυναµίες προέρχονται από δράσεις της επιχείρησης. Ο εντοπισµός τους γίνεται ευκολότερος, εάν αναλυθούν µία προς µία οι λειτουργίες στην επιχείρηση (για παράδειγµα, οικονοµική, παραγωγής, µάρκετινγκ, πωλήσεων). Επιπλέον, θα µπορούσαν να χρησιµοποιηθούν µοντέλα του στρατηγικού µάνατζµεντ (βλ. κεφάλαιο, πίνακα. για στρατηγική ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος). Οι ευκαιρίες ή/και απειλές προέρχονται τόσο από το µακρο-, όσο και από το µικροπεριβάλλον, όπου δραστηριοποιείται η επιχείρηση (Παπαδάκης, ). Συγκεκριµένα, το µακροπεριβάλλον (ή γενικό περιβάλλον) συνιστά το γενικότερο πλαίσιο, εντός του οποίου εντάσσεται, ενώ το µικροπεριβάλλον (ή κλαδικό περιβάλλον) συνιστά το ειδικότερο πλαίσιο, εντός του οποίου εντάσσεται. Η ανάλυσή τους για τον εντοπισµό ευκαιριών ή/και απειλών µπορεί επίσης να γίνει µε χρήση µοντέλων του στρατηγικού µάνατζµεντ (βλ. κεφάλαιο, πίνακα. για στρατηγική ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος).... Ανάγκη για Οργανωσιακή Αλλαγή Πολλοί άνθρωποι στις επιχειρήσεις δεν είναι πρόθυµοι να αλλάξουν, παρά µόνο όταν αντιληφθούν σηµαντικό πρόβληµα ή κρίση. Τις περισσότερες φορές όµως δε χρειάζεται κρίση για να υποκινηθεί η αλλαγή. Επιπλέον, πολλά προβλήµατα, ακόµα και αν δε χαρακτηρίζονται σηµαντικά, µπορεί να είναι ύπουλα όταν παραµένουν άλυτα και εξελίσσονται. Για το λόγο αυτό, οι εργαζόµενοι και πολύ περισσότερο τα διοικητικά στελέχη πρέπει να αναγνωρίζουν τα προβλήµατα έγκαιρα και να παρέχουν επαρκή ενηµέρωση σε άλλους σχετικά µε την αναγκαιότητα της αλλαγής που απαιτεί η επίλυσή τους. Σε αυτή την κατεύθυνση συνεισφέρει ο έγκαιρος εντοπισµός χάσµατος απόδοσης (performance gap) που συνιστά οποιαδήποτε απόκλιση µεταξύ πραγµατικού και επιθυµητού επιπέδου απόδοσης. Η απόκλιση µπορεί να αφορά οποιοδήποτε οικονοµικό ή άλλο µέγεθος (για παράδειγµα, κύκλο εργασιών, κέρδος, επίπεδο εξυπηρέτησης πελάτη, ταχύτητα παράδοσης, αντιληπτική ποιότητα στον πελάτη).
ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Εποµένως, τα διοικητικά στελέχη στις επιχειρήσεις πρέπει να επαγρυπνούν, προκειµένου να αντιλαµβάνονται την ανάγκη για αλλαγή. Ο κίνδυνος ενδέχεται να είναι µεγαλύτερος όταν το περιβάλλον αλλάζει αργά, διότι τα διοικητικά στελέχη µπορεί να παραλείψουν να ανταποκριθούν. Κάτι τέτοιο παραπέµπει στο παράδειγ- µα του βατράχου. Συγκεκριµένα, όταν ένας βάτραχος τοποθετηθεί σε µία κατσαρόλα µε καυτό νερό πηδάει για να σωθεί. Αντιθέτως, όταν τοποθετηθεί σε νερό που σιγοβράζει, πεθαίνει πριν προλάβει να το καταλάβει.... Εισαγωγή Οργανωσιακής Αλλαγής Όταν γίνει αντιληπτή η ανάγκη για αλλαγή πρέπει, στη συνέχεια, να εισαχθεί στην επιχείρηση. Οι επιχειρήσεις πρέπει είτε να αναζητήσουν ή να δηµιουργήσουν τρόπους εισαγωγής. Οι έννοιες της αναζήτησης (search) και της δηµιουργικότητας είναι σηµαντικές. Η αναζήτηση συνιστά τη διαδικασία µάθησης για τρέχουσες εξελίξεις εντός ή εκτός επιχείρησης που µπορούν να χρησιµοποιηθούν για να ικανοποιήσουν µία εκφρασµένη ανάγκη για αλλαγή. Τα διοικητικά στελέχη στην προσπάθεια της αναζήτησης επικοινωνούν µε οµάδες ενδιαφεροµένων (stakeholders) και µε το οικείο περιβάλλον. Επίσης, ενηµερώνονται από επαγγελµατικές αναφορές (professional reports) και προσλαµβάνουν συµβούλους µε σχετική εµπειρία. Όταν η υπάρχουσα γνώση δεν επαρκεί, απαιτείται από την επιχείρηση να καλλιεργήσει τη δηµιουργικότητα των ατόµων και οµάδων (βλ. κεφάλαιο,... ), να ενθαρρύνει καινοτόµα άτοµα να εισάγουν νέες ιδέες ή να δηµιουργήσει ευέλικτα οργανωτικά σχήµατα. Η δηµιουργικότητα συνιστά τη γέννηση νεωτεριστικών ιδεών που µπορεί να ικανοποιήσουν εκφρασµένες ανάγκες ή να προσφέρουν ευκαιρίες στην επιχείρηση. Η δηµιουργικότητα σε επίπεδο ατόµου, τµήµατος ή επιχείρησης προϋποθέτει ορισµένα χαρακτηριστικά, όπως παρουσιάζονται στον πίνακα... Στις οµάδες ενδιαφεροµένων ανήκουν άτοµα που διατηρούν οποιασδήποτε µορφής συµφέροντα, όπως για παράδειγµα ανταγωνιστές, πελάτες και προµηθευτές.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ KAI ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ηµιουργικό Άτοµο εκτικότητα σε ιδέες Πρωτοτυπία Λιγότερη εξουσία, ανεξαρτησία, αυτοπεποίθηση Περιέργεια, φαντασία, πειρα- µατισµός Επιµονή, αφοσίωση, εστίαση στην επίλυση προβληµάτων ηµιουργικό Τµήµα ή ηµιουργική Επιχείρηση Ανοικτά κανάλια επικοινωνίας, επαφή µε εξωτερικές πηγές, καταιγισµός ιδεών (brainstorming) Ανάθεση επίλυσης προβληµάτων σε µη ειδικούς, ανοχή στην εκκεντρικότητα, χρήση οµάδων Αποκέντρωση, χαλαρός προσδιορισµός θέσεων, χαλαρός έλεγχος, ανοχή στα λάθη, κανόνες ανάληψης κινδύνου Ελευθερία στην επιλογή προβληµάτων προς επίλυση, ελευθερία στη συζήτηση ιδεών, κουλτούρα µε φαντασία, µακροχρόνιος προσανατολισµός Κατανοµή πόρων σε δηµιουργικό προσωπικό και έργα χωρίς άµεσο αποτέλεσµα, υιοθέτηση συστηµάτων ανταµοιβών για καινοτοµία, απαλλαγή περιφερειακών υπευθυνοτήτων Πίνακας.. Χαρακτηριστικά ηµιουργικότητας. Η αλλαγή δε συµβαίνει από µόνη της. Για να προωθηθεί επιτυχηµένα µία νέα ιδέα, απαιτούνται προσωπική ενέργεια και προσπάθεια. Συνήθως οι νέες ιδέες απορρίπτονται από τα διοικητικά στελέχη. Έτσι, συχνά υπάρχουν οι πρωταθλητές ιδεών (idea champions) που βλέπουν την ανάγκη για αλλαγή και ηγούνται της εισαγωγής της στην επιχείρηση. Αυτοί είναι παθιασµένα αφοσιωµένοι µε την ιδέα παρά την εναντίωση των υπολοίπων. Εκτός από τους πρωταθλητές ιδεών, οι επιχειρήσεις υιοθετούν ευέλικτα οργανωτικά σχήµατα για να εισάγουν την αλλαγή. Οι οµάδες νέας επιχειρηµατικής δράσης (new-venture teams) συστήνονται και λειτουργούν εκτός οργανογράµµατος µε υπευθυνότητα για την ανάπτυξη και εισαγωγή της αλλαγής. Συνήθως είναι µικρές, χαλαρά δοµηµένες και ευέλικτες. Ο Drucker () συµβουλεύει τις επιχειρήσεις που επιθυµούν να εισάγουν αλλαγές να χρησιµοποιούν διαφορετικές οµάδες ή τµήµατα. Συγκεκριµένα ισχυρίζεται: Για να είναι ικανή µία επιχείρηση να καινοτοµεί πρέπει να έχει δοµή που να επιτρέπει στα άτοµα να λειτουργούν επιχειρηµατικά Αυτό σηµαίνει ότι το νέο πρέπει να οργανωθεί ξεχωριστά από το παλιό και το υπάρχον. Όποτε επιχειρήσαµε να κάνουµε µία υπάρχουσα µονάδα φορέα του επιχειρηµατικού έργου, αποτύχαµε.... Υλοποίηση Οργανωσιακής Αλλαγής Για να γίνει αποτελεσµατική διαχείριση της διαδικασίας υλοποίησης, τα διοικητικά στελέχη πρέπει να γνωρίζουν τους λόγους που οι εργαζόµενοι αντιστέκονται,. Θεωρείται ότι είναι πιο αντικειµενικοί.
ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ προκειµένου να χρησιµοποιήσουν κατάλληλες τεχνικές για να εξασφαλίσουν τη συνεργασία τους. Οι βασικότεροι λόγοι, για τους οποίους αντιστέκονται οι εργαζόµενοι περιγράφονται στον πίνακα.. Η κατανόησή τους από την πλευρά των διοικητικών στελεχών παρέχει βοήθεια για πιο αποτελεσµατική υλοποίηση της αλλαγής. Προσωπικό συµφέρον Έλλειψη κατανόησης και εµπιστοσύνης Αβεβαιότητα ιαφορετικές αξιολογήσεις και στόχοι Οι εργαζόµενοι αντιστέκονται γιατί πιστεύουν ότι θα χάσουν κάτι που αξίζει. Αυτό µπορεί να αφορά δύναµη, κύρος (prestige), µισθό ή άλλα εταιρικά οφέλη. Η αντίσταση λόγω προσωπικών συµφερόντων συνιστά το σηµαντικότερο εµπόδιο στην υλοποίηση αλλαγής. Οι εργαζόµενοι αντιστέκονται γιατί δεν κατανοούν τον επιδιωκόµενο στόχο ή δεν έχουν εµπιστοσύνη στις προθέσεις που υπάρχουν. Η στάση τους µπορεί να προκύπτει από προγενέστερες ανεπιτυχείς προσπάθειες υλοποίησης αλλαγής ή προγενέστερες αλλαγές που δεν είχαν θετικό αποτέλεσµα. Οι εργαζόµενοι αντιστέκονται γιατί δεν έχουν επαρκείς πληροφορίες σχετικά µε µελλοντικά γεγονότα. Συχνά η αντίσταση προέρχεται από φόβο για το άγνωστο και για τη δυνατότητα ανταπόκρισης στις νέες συνθήκες. Τα άτοµα που πρωτίστως αντιστέκονται χαρακτηρίζονται από χαµηλή προθυµία για νεωτερισµό. Οι εργαζόµενοι αντιστέκονται γιατί αξιολογούν διαφορετικά την κατάσταση από εκείνους που προτείνουν την αλλαγή. Εάν, για παράδειγµα, η αλλαγή αφορά νέο προϊόν και προτείνεται από το τµήµα µάρκετινγκ, οι πωλητές µπορεί να αντισταθούν γιατί εκτιµούν διαφορετικά το αποτέλεσµα που θα έχει το νέο προϊόν στην αγορά. Πίνακας.. Λόγοι Αντίστασης Εργαζοµένων. ύο προσεγγίσεις υπάρχουν για την επιτυχή υλοποίηση µίας αλλαγής. Η πρώτη προσέγγιση εµπεριέχει την ανάλυση πεδίου δυνάµεων (force-fi eld analysis), η οποία αποτελεί µία διαδικασία καθορισµού των δυνάµεων που ευνοούν και των δυνάµεων που εµποδίζουν την προτεινόµενη αλλαγή. Οι κινητήριες δυνάµεις (driving forces) µπορούν να θεωρηθούν προβλήµατα ή ευκαιρίες που παρέχουν παρακίνηση για αλλαγή στην επιχείρηση. Οι περιοριστικές δυνάµεις (restraining forces) συνιστούν τα διάφορα εµπόδια στην αλλαγή, όπως έλλειψη πόρων, αντίσταση των µεσαίων διοικητικών στελεχών και ανεπαρκείς ικανότητες των εργαζοµένων. Όταν εισάγεται µία αλλαγή, τα διοικητικά στελέχη πρέπει να αναλύσουν τόσο τις δυνάµεις που ευνοούν, όσο και τις δυνάµεις που εµποδίζουν την υλοποίηση. Εάν επιλεκτικά µειωθούν οι δυνάµεις που εµποδίζουν την υλοποίηση, οι υπόλοιπες θα είναι αρκετά ισχυρές για να επιτρέψουν την υλοποίηση. Όταν τα εµπόδια εκλείψουν, η συµπεριφορά θα µεταβληθεί, προκειµένου να ενσωµατώσει