1. ΓΕΝΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ. 2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 2.1 Από το μάκρο στο μίκρο περιβάλλον

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ: ΠΛΑΙΣΙΑ ΚΑΙ ΕΡΓΑΛΕΙΑ 1. ΓΕΝΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ 2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 2.1 Από το μάκρο στο μίκρο περιβάλλον 2.2 Το μάκρο περιβάλλον 2.2.1 Ανάλυση μακροπαραγόντων 2.2.2 Ανάλυση σεναρίων 2.2.3 Ανάλυση κινδύνου 2.3 Το κλαδικό περιβάλλον 2.3.1 Διαρθρωτικοί χάρτες 2.3.2 Ανάλυση ανταγωνιστικών δυνάμεων 2.3.3 Στρατηγικές ομάδες 2.4 Οι αγορές 2.4.1 Τμηματοποίηση αγοράς 2.4.2 Ανάλυση ανταγωνιστών 3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΡΩΝ 3.1 Οι πόροι της επιχείρησης 3.2 Κεντρικές και οριακές ικανότητες 3.3 Πλαίσια για την ανάλυση ικανοτήτων 3.4 Αναζήτηση στρατηγικής στην βάση πόρων και ικανοτήτων 4. ΣΥΝΘΕΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗΣ-ΕΞΩΤΕΡΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ 5. ΠΡΟΣΔΟΚΙΕΣ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΚΥΒΕΡΗΣΗ 5.1 Ανάλυση ενδιαφερόμενων ομάδων 5.2 Κοινωνική υπευθυνότητα και κώδικες συμπεριφοράς 5.3 Πλαίσια και μοντέλα διακυβέρνησης 6. ΣΚΟΠΟΙ, ΣΤΟΧΟΙ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 6.1 Διάγνωση στρατηγικής 6.2 Όραμα, αποστολή και στόχοι 6.3 Στρατηγική και τακτικές 7 ΕΛΕΓΧΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

1. ΓΕΝΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ Για τον προσδιορισμό στρατηγικής κατεύθυνσης έχουν καθιερωθεί στην βιβλιογραφία και στην επιχειρηματική πρακτική ορισμένα πλαίσια που δίνουν τη γενική προσέγγιση, δηλαδή βήματα για τη διεξαγωγή στρατηγικής ανάλυσης καθώς και επί μέρους μέθοδοι και εργαλεία για κάθε βήμα. Ενδεικτικό είναι το πλαίσιο του σχήματος 1. Πολλά από τα πλαίσια και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται είναι ευρέως γνωστά στην πράξη και αποτελούν κοινή λογική. Βοηθούν τη σκέψη ώστε να είναι συστηματική και να μην παραβλέπει κρίσιμους παράγοντες του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Λόγω της πολυπλοκότητας και του δυναμισμού του επιχειρηματικού περιβάλλοντος και των πολλών θεμάτων καθημερινής διαχείρισης τα διοικητικά στελέχη συχνά αποφεύγουν ή αδυνατούν να κάνουν συστηματικές στρατηγικές αναλύσεις. Πολλές έρευνες έχουν δείξει ότι γενικά οι μάνατζερς τείνουν να αποφεύγουν την αντιμετώπιση της αβεβαιότητας στο περιβάλλον με συνέπεια να αντιμετωπίζουν εκπλήξεις. Η κύρια πηγή πληροφοριών τους είναι τα εσωτερικά κανάλια και συστήματα πληροφοριών της επιχείρησης (συνεργάτες, υφιστάμενοι, εσωτερικές αναφορές). Τα κανάλια αυτά τείνουν να χαρακτηρίζονται από εσωστρέφεια και να παρέχουν «βέβαιες» πληροφορίες. Ή ακόμα τείνουν να υϊοθετούν άκριτα κοινές πρακτικές και «συνταγές» που ακολουθούνται από πολλούς στην αγορά και είναι της μόδας. Παραδείγματα τέτοιων συνταγών που έχουν επικρατήσει και στην ελληνική αγορά είναι π.χ. «αύξηση μεγέθους και ενίσχυση θέσης μέσω εξαγορών», «τα κανάλια διανομής είναι το παν», κλπ. Τέτοιες πρακτικές τείνουν να εμποδίζουν τη δημιουργία πετυχημένων στρατηγικών που καινοτομούν, προσθέτουν και δεν καταστρέφουν αξία. Από την άλλη πλευρά δεν σημαίνει ότι η συστηματική ανάλυση θα δώσει απαραίτητα κάτι καλύτερο ούτε ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να γίνουν κέντρα ορθολογικής ανάλυσης. Τα εργαλεία στρατηγικής ανάλυσης είναι απλά και από τη στιγμή που γίνονται κτήμα των στελεχών βοηθούν τη στρατηγική σκέψη. Δεν αποτελούν όμως υποκατάστατο πραγματικής ανάλυσης και θεώρησης των πραγμάτων. Τα στοιχεία του Πλαισίου Στρατηγικής Ανάλυσης θα αναλυθούν στη συνέχεια συνοπτικά, δίνοντας έμφαση σε μεθόδους και εργαλεία που έχουν επικρατήσει. Θα επικεντρωθούμε στη φάση διαμόρφωσης στρατηγικής και όχι στην υλοποίηση/ εκτέλεση της στρατηγικής (πρώτο μέρος του σχήματος). 2

ΣΧΗΜΑ 1: ΠΛΑΙΣΙΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ Προσδοκίες ενδιαφερομένων ομάδων (stakeholders) Εσωτερικό Περιβάλλον, Πόροι και Ικανότητες Στρατηγική (MOST) Έλεγχος Συνέπειας Εξωτερικό Περιβάλλον Ευκαιρίες - Απειλές Εναλλακτικές Στρατηγικές Αξιολόγηση Επιλογή Στρατηγικό Σχέδιο Προγράμματα Δράσης Υλοποίηση Σχεδίων/Προγραμμάτων Αξιολόγηση Έλεγχος Ανάδραση 3

2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 2.1 Από το μάκρο- στο μίκρο-περιβάλλον Σκοπός της ανάλυσης του περιβάλλοντος είναι να προσδιορισθούν κρίσιμες τάσεις και παράγοντες που επηρεάζουν την επιχείρηση. Το σχήμα 2 βοηθά στην κατανόηση του περιβάλλοντος σε επίπεδα ή «φλοιούς» αρχίζοντας από το ευρύτερο, το μάκρο- περιβάλλον και συνεχίζει με το κλαδικό και τις αγορές στις οποίες λειτουργεί επιχείρηση. Το μάκρο-περιβάλλον αναφέρεται στις ευρύτερες κοινωνικές, οικονομικές, πολιτικές, τεχνολογικές και περιβαλλοντικές δυνάμεις που επηρεάζουν την επιχείρηση. Η επίδραση τους είναι πολύπλοκη και συχνά «αφανής». Ωστόσο λίγες είναι οι σημαντικές δυνάμεις που οδηγούν τις εξελίξεις. Το κλαδικό περιβάλλον, το οποίο περιλαμβάνει τη διάρθρωση του κλάδου, τον ανταγωνισμό και τις πιέσεις που ασκεί ο ανταγωνισμός στην επιχείρηση. Είναι πιο «ορατό» και άμεσο, αλλά είναι δυναμικό και αλλάζει. Συχνά βλέπουμε να αλλάζουν τα όρια μεταξύ κλάδων, να συγκλίνουν παλαιοί κλάδοι και προκύπτουν νέοι, π.χ. μέσω χρήσης τεχνολογίας ή μέσω καινοτομίας. Ενδεικτική είναι η συγχώνευση της AOL με την TimeWarner. Οι αγορές αναφέρονται στις ειδικότερες συνθήκες ανταγωνισμού αναφορικά με τα συγκεκριμένα προϊόντα/υπηρεσίες που προσφέρει η επιχείρηση. Σε μια «αγορά» ανταγωνιστές είναι αυτοί που εξυπηρετούν τις ίδιες ανάγκες πελατών με προϊόντα που είναι υποκατάστατα μεταξύ τους και εξίσου διαθέσιμα για τους ίδιους πελάτες. Σε αντίθεση ο «κλάδος» αναφέρεται σε μία γενικότερη θεώρηση και σε ομάδες προϊόντων συχνά διαφορετικών ως προς τις ανάγκες που ικανοποιούν. Συνήθως ακολουθεί την ταξινόμηση της ΕΣΥΕ (Εθνική Στατιστική Υπηρεσία) ενώ για τις αγορές τα όρια είναι ειδικά για την επιχείρηση και χρειάζονται άλλου τύπου δεδομένα (π.χ. ειδικές έρευνες αγοράς). Η επιχείρηση είναι στο κέντρο και δέχεται επιδράσεις από όλα τα περιβάλλοντα. Το μάκρο-περιβάλλον δρα και επηρεάζει την επιχείρηση μέσω των επιδράσεών του στο κλαδικό και στις αγορές. Με την ανάλυση των επιπέδων του περιβάλλοντος επιδιώκεται να καθορισθούν οι δυνάμεις που οδηγούν τον ανταγωνισμό και καθορίζουν την επιτυχία. Λόγω της πληθώρας των παραγόντων που υπεισέρχονται στόχος είναι να απομονωθούν οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας (CSF Critical Success Factors) οι οποίοι αναμένεται να έχουν επίδραση στην κερδοφορία του κλάδου και στην επίδοση της συγκεκριμένης επιχείρησης. Μακρο-περιβάλλον Κλάδος Αγορές Επιχείρηση ΣΧΗΜΑ 2: ΕΠΙΠΕΔΑ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 4

2.2 Το μάκρο- περιβάλλον 2.2.1 Ανάλυση μάκρο- παραγόντων Τα στοιχεία που υπεισέρχονται στην θεώρηση του μάκρο- περιβάλλοντος είναι πολλά και ποικίλουν ως προς τις επιπτώσεις τους στην επιχείρηση. Μία ταξινόμηση παρέχεται μέσω του γνωστού PEST (Political, Economic, Social, Technological) ή του PESTLE (προστίθενται ξεχωριστά οι όροι Legal και Environmental). Από τη στιγμή που αρχίζει κανείς μία ανάλυση των παραγόντων αυτών αντιμετωπίζει πρόβλημα λόγω της πολυπλοκότητας, της πολλαπλότητας και του ενδοσυσχετισμού μεταξύ τους. Για παράδειγμα, μία κυβερνητική αλλαγή μπορεί να έχει ευρείας έντασης οικονομικές και κοινωνικές επιπτώσεις. Η τεχνολογική αλλαγή επηρεάζει όλους τους άλλους παράγοντες. Επίσης, η οικονομική ανάπτυξη εξαρτάται από όλους τους άλλους παράγοντες. Επιπλέον, οι παράγοντες αυτοί υπόκεινται σε συνεχείς αλλαγές και έτσι η αλληλεπίδρασή τους και οι επιπτώσεις στην επιχείρηση αλλάζουν. Το θέμα όμως δεν είναι να γίνει εξαντλητική ανάλυση των παραγόντων αυτών αλλά να απομονωθούν οι πιο σημαντικοί και να εξετασθούν οι κύριες τάσεις (trends) όσον αφορά στις επιδράσεις τους. Μία ενδεικτική κατάσταση πιθανών παραγόντων δίνεται στον πίνακα 1. ΠΙΝΑΚΑΣ 1: ΕΠΙΔΡΑΣΕΙΣ ΜΑΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ PEST Πολιτικοί Νομικοί Σταθερότητα κυβέρνησης Πολιτική για συγχωνεύσεις, ανταγωνισμό, φορολογία Ρυθμιστική πολιτική Απελευθέρωση αγορών Διεθνείς συμφωνίες Πολιτική για ασφάλεια και υγεία Κοινωνικο -πολιτισμικοί Δημογραφικά στοιχεία Κατανομή εισοδήματος, κοινωνικές υπηρεσίες Καταναλωτικά πρότυπα, διεθνοποίηση Αλλαγές στο στυλ ζωής Παιδεία/μορφωτικό επίπεδο Στάση έναντι επιχειρήσεων Οικονομικοί ΑΕΠ και διαθέσιμο εισόδημα Διαρθρωτικές αλλαγές, δημόσιες δαπάνες Παρεμβατισμός, Τάσεις σε πληθωρισμό, επιτόκια Ανταγωνιστικότητα χώρας, διεθνοποίηση Επενδύσεις και υποδομές, FDI Τεχνολογικοί Κυβερνητικό πρόγραμμα Δαπάνες για τεχνολογία Πατέντες και πρότυπα Απαρχαίωση/ανανέωση εξοπλισμού Υποδομές επικοινωνιών, χρήση διαδικτύου Δεξιότητες ατόμων Η πρόκληση δεν είναι να συμπληρώσει κανείς μία τέτοια μεγάλη κατάσταση από παράγοντες αλλά η: Επιλογή των πιο βασικών που έχουν σημαντική επίδραση στην επιχείρηση Εκτίμηση των επιπτώσεων τους στις δραστηριότητες της επιχείρησης Πρόβλεψη της τάσης στο μέλλον όσον αφορά στις επιδράσεις. Έτσι η εφαρμογή του πλαισίου αυτού απαιτεί κρίση και προσπάθεια να μην παραληφθούν τυχόν σημαντικές τάσεις. Μία προσέγγιση στην απομείωση της πληθώρας παραγόντων και την εστίαση της ανάλυσης είναι να προσδιορισθούν πρώτα οι «Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας (CSF)» για τον κλάδο, δηλαδή ποιοι παράγοντες είναι σημαντικοί για να πετύχει μια επιχείρηση στο συγκεκριμένο κλάδο. CSF μπορούν να προσδιορισθούν μέσω απαντήσεων στα ερωτήματα: CSF Τι θέλουν οι πελάτες Τι πρέπει να κάνει η εταιρεία για να αντιμετωπίσει τον ανταγωνισμό Στη συνέχεια γίνεται PEST ανάλυση γύρω από τους CSF που θα προσδιορισθούν ώστε να εντοπιστούν οι ευρύτερες τάσεις και οι επιπτώσεις τους. 5

Για την λύση PEST μπορούν να αξιοποιηθούν πόροι όπως: ΠΙΝΑΚΑΣ 2: ΠΗΓΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΓΙΑ ΑΝΑΛΥΣΗ PEST Γνώμη εμπειρογνωμόνων Εταιρείες συμβούλων Ενώσεις και οργανώσεις επιχειρήσεων Ερευνητικά κέντρα Έρευνες και δεδομένα Μελέτες και εκθέσεις (π.χ. ανταγωνιστικότητας) Μελέτες για επενδύσεις Επιχειρηματικός τύπος Εθνική και διεθνής βιβλιογραφία 2.2.2. Ανάλυση σεναρίων Όταν το επιχειρηματικό περιβάλλον είναι πολύπλοκο και αλλάζει γρήγορα, θα πρέπει να δοθεί περισσότερη προσοχή στις μελλοντικές εξελίξεις και τις επιπτώσεις τους. Μία τεχνική που βοηθά σ αυτό είναι η ανάλυση σεναρίων. Το «σενάριο» εκφράζει μία πιθανή και ευλογοφανή εξέλιξη του επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Περιγράφεται από ένα σύνολο βασικών παραγόντων του περιβάλλοντος οι οποίοι μπορεί να εξελιχθούν και να συνυπάρξουν στο μέλλον εκφράζοντας μία κατάσταση ή συνθετική εικόνα που έχει κάποια πιθανότητα να συμβεί. Σε μία ευρύτερη προσέγγιση τα σενάρια αποτελούν αφηγήσεις, περιγραφές ή λεκτικές εικόνες, εναλλακτικές μελλοντικές καταστάσεις, περισσότερο ή λιγότερο πιθανές. Παράδειγμα, για τις ελληνικές επιχειρήσεις μπορούν να διαμορφωθούν δύο σενάρια ως προς την εξέλιξη του περιβάλλοντος. (1) ταχεία ολοκλήρωση στην Ενωμένη Ευρώπη, ομογενοποίηση και σύγκλιση σε ανταγωνιστικότητα, (2) συνύπαρξη θυλάκων δύο ταχυτήτων και εσωτερικών αντιθέσεων μεταξύ σύγχρονου και παραδοσιακού κόσμου. Πολλοί χρησιμοποιούν την πιο απλή μορφή, τριών σεναρίων: ένα αισιόδοξο, ένα απαισιόδοξο και ένα βασικό (ή πιο πιθανή πρόβλεψη). Συχνά δε τα στηρίζουν σε προβλέψεις μιας μεταβλητής, π.χ. συνολική ζήτηση. Πάντως χρειάζεται προσοχή ούτως ώστε: 1. Τα σενάρια να ορίζονται σε ένα σύνολο μεταβλητών του περιβάλλοντος (κρίσιμοι παράγοντες PEST) και όχι μόνο σε μία 2. Οι παράγοντες αυτοί να μπορούν να συνθέσουν μία εικόνα του κόσμου που μπορεί να υπάρξει σαν μελλοντική κατάσταση, με μία λογική πιθανότητα (π.χ. 10% για το αισιόδοξο/απαισιόδοξο) Για το λόγο αυτό είναι χρήσιμο να χρησιμοποιούνται ονόματα στα σενάρια που δείχνουν τη γενική τους φιλοσοφία. Για παράδειγμα, η Royal Dutch/Shell χρησιμοποιεί δύο σενάρια με τίτλους: «Νέα Όρια» και «Εμπόδια» (Kassler, 1995). Τα σενάρια αυτά έχουν παγκόσμια αναφορά, είναι πολύ ευρέα και συνθέτουν αλλαγές σε οικονομικούς, πολιτικούς, κοινωνικούς και τεχνολογικούς παράγοντες. Μέσω των σεναρίων η Shell ήθελε να κάνει τα ανώτατα στελέχη της να σκεφθούν πιθανά μελλοντικά γεγονότα, όπως π.χ. νέες κρίσεις πετρελαίου και όχι να κάνουν προβλέψεις. Να αλλάξει τα νοητικά μοντέλα αναφοράς σε μία αποκεντρωμένη πολυεθνική παρά να αναπτύξει λεπτομερή σχέδια δράσης. 6

ΠΙΝΑΚΑΣ 3: ΣΕΝΑΡΙΑ ΣΤΗ ROYAL DUTCH/SHELL «ΝΕΑ ΟΡΙΑ» Οι αναπτυσσόμενες χώρες απελευθερώνουν τις οικονομίες τους και επιτυγχάνουν γρήγορη ανάπτυξη. Νέες προτεραιότητες και στυλ ζωής καθιερώνονται στις προηγμένες οικονομίες. Οι επιχειρήσεις επεκτείνουν τη δράση τους σε ένα περιβάλλον έντονου ανταγωνισμού και καινοτομίας. Το περιβάλλον του κλάδου πετρελαιοειδών είναι ταραχώδες αλλά οι εταιρείες πετρελαίου καταφέρνουν να ικανοποιήσουν την κυμαινόμενη ζήτηση. Η τεχνολογία χρησιμοποιείται στην ανακάλυψη νέων κοιτασμάτων και στην παραγωγή. «ΕΜΠΟΔΙΑ» Οι αναπτυσσόμενες χώρες δεν μπορούν να υπερβούν τα εμπόδια στην ανάπτυξη, «κολλούν» στις παραδοσιακές αξίες και αντιδρούν στην απελευθέρωση. Εντείνεται ο διπολισμός και η εχθρότητα μεταξύ πλουσίων και φτωχών εθνών. Οι διεθνείς επιχειρήσεις δεν μπορούν να λειτουργήσουν εύκολα. Στις αναπτυγμένες χώρες οι πράσινοι οικολόγοι και άλλες ομάδες πίεσης επιτίθενται στον κλάδου πετρελαιοειδών. Οι επενδύσεις και η έρευνα και ανάπτυξη αποθαρρύνονται από νέους φόρους και ρυθμιστικές πολιτικές. Όπως φαίνεται και από το παράδειγμα της Shell, ο χρονικός ορίζοντας των σεναρίων είναι μεγάλος. Σε αυτό βέβαια συντείνει και ο κλάδος, δεδομένου ότι οι νέες επιχειρηματικές πρωτοβουλίες όπως η ανάπτυξη νέων πεδίων πετρελαίου ή αγωγών διαρκούν πάνω από 10ετία. Πως χτίζονται τα σενάρια; Στο ερώτημα αυτό έχουν προταθεί διάφορες απαντήσεις και μεθοδολογίες. Τα βασικά βήματα πάντως που πρέπει να προσεχθούν είναι (π.χ. Johnson & Scholes - 2002, Thomson - 2001): 1) Επιλογή εκείνων των παραγόντων του περιβάλλοντος (δηλ. από τους παράγοντες PEST) που ενέχουν α) μεγαλύτερη αβεβαιότητα και β) σημαντικές επιπτώσεις στον κλάδο και την επιχείρηση, 2) Προσδιορισμός εναλλακτικών μελλοντικών κόσμων συνδυάζοντας ευνοϊκές ή μη εξελίξεις των παραγόντων αυτών, 3) Χτίσιμο ευλογοφανών μορφωμάτων των παραγόντων που μπορεί να συνυπάρξουν και έχουν κάποια λογική, 4) Ανάπτυξη των σεναρίων και επιλογή λίγων δεικτών και ορόσημων που τα εκφράζουν. Είναι σημαντικό τα σενάρια να είναι λίγα και να ορίζονται σε «εξωγενείς» μεταβλητές (δηλ. παράγοντες PEST) παρά σε αποφάσεις της ίδιας της επιχείρησης (όπως στρατηγικές αποφάσεις, πωλήσεις κ.α.). Οι τελευταίες θα προκύψουν ως αντίδραση της επιχείρησης στα σενάρια. Εξάλλου τα σενάρια έχουν ως κύριο σκοπό την ανάπτυξη στρατηγικής. Είναι χρήσιμα όχι τόσο για την ανάλυση του πολύπλοκου επιχειρηματικού περιβάλλοντος καθ εαυτού, αλλά για την δημιουργία και την αξιολόγηση στρατηγικών ανάπτυξης. Π.χ. μία στρατηγική επιλογή πρέπει να ορίζει βιώσιμη επιχειρηματική δραστηριότητα ακόμη και με το χειρότερο σενάριο με αποδεκτό κατώφλι απόδοσης. Όπως θα δούμε στο κεφάλαιο αξιολόγησης εναλλακτικών στρατηγικών, κάθε στρατηγική επιλογή μπορεί να αξιολογηθεί ως προς την ευρωστία της έναντι των σεναρίων. 2.2.3 Ανάλυση κινδύνου Οι παράγοντες του μακροπεριβάλλοντος ενέχουν διάφορες μορφές και βαθμούς κινδύνου σχετικούς με την εξέλιξη και τις επιπτώσεις τους. Γι αυτό μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την ανάλυση κινδύνου. Η μέθοδος είναι ανάλογη με αυτή που χρησιμοποιούν οι τράπεζες και οι πολυεθνικές για την ανάλυση του κινδύνου χώρας (country risk). Μόνο που εδώ η ανάλυση εστιάζεται σε PEST παράγοντες κρίσιμης σημασίας για την επιχείρηση. Στην περίπτωση χωρών έχουν αναπτυχθεί τεχνικές βαθμολόγησης για την ποσοτικοποίηση του κινδύνου. Για παράδειγμα, οι διεθνείς χρηματοοικονομικοί οργανισμοί χρησιμοποιούν τεχνικές και μοντέλα εκτίμησης κινδύνου για ποσοτικοποίηση της πιστοληπτικής αξίας μιας χώρας για διεθνή δανεισμό ή επενδύσεις. Τέτοια μοντέλα περιλαμβάνουν οικονομικούς κυρίως και μερικούς πολιτικο-κοινωνικούς παράγοντες του PEST. Περιοδικά όπως το Euromoney και το Institutional Investor δημοσιεύουν ετήσιες αναφορές για τον κίνδυνο χωρών. Ένα τυπικό μοντέλο κινδύνου δίνεται στον πίνακα 4, με ενδεικτικές βαθμολογίες. 7

ΠΙΝΑΚΑΣ 4: ΈΝΑ ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΧΩΡΑΣ: ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΚΑΙ ΒΑΘΜΟΙ ΜΕΓΙΣΤΟΣ ΒΑΘΜΟΣ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΧΩΡΑΣ ΜΕΣΟΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ Ε.Ε ΔΟΜΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Δομή της οικονομίας 10 7 5 Μάνατζμεντ της οικονομίας 5 3 2 Εξάρτηση από εισαγόμενα αγαθά 5 5 3 (π.χ. πετρέλαιο) ΧΡΕΟΣ Συνολικό εξωτερικό χρέος ως ποσοστό του 10 9 6 ΑΕΠ Αποθέματα (προς εισαγωγές) 10 9 6 Εξυπηρέτηση χρέους (ως ποσοστό επί των 10 9 6 εισαγωγών) Εξωτερικό χρέος/εξαγωγές 10 9 6 Ισοζύγιο πληρωμών (δείκτης) 10 9 6 ΠΟΛΙΤΙΚΟΙ ΚΑΙ ΑΛΛΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Πολιτικός κίνδυνος 10 7 4 Ποσοστό ανέργων 10 8 5 Βαθμός ανάπτυξης κατά κεφαλήν 10 5 6 εισοδήματος ΣΥΝΟΛΑ 100 80 55 Για μια εταιρεία οι σημαντικοί κίνδυνοι διαφέρουν. Π.χ. μπορεί να αφορούν τον κίνδυνο απαλλοτρίωσης ή περιορισμού δικαιωμάτων από την κυβέρνηση ή τον κίνδυνο αποκλεισμού από δημόσιες προμήθειες και συμβόλαια. Παρόμοια μοντέλα κινδύνου μπορεί να αναπτυχθούν πάνω σε PEST παράγοντες που ταιριάζουν στην εταιρεία, με βαθμολογίες για την εταιρεία, τους κύριους ανταγωνιστές ή το μέσο όρο του κλάδου. Ερωτήματα: 1. Αναλύστε τους μακροπαράγοντες που επηρεάζουν την Intracom. 2. Διαμορφώστε δύο πιθανά σενάρια εξέλιξης 3. Βαθμολογήστε τον κίνδυνο των σεναρίων αυτών σε ποσοτική κλίμακα (μικρός, μέτριος, μεγάλος) μέσω ενός μοντέλου κριτηρίων και βαθμολόγησης που θα διαμορφώσετε. 8

2.3 Το Κλαδικό Περιβάλλον 2.3.1 Διαρθρωτικοί χάρτες Οι διαρθρωτικοί χάρτες κλάδου είναι χρήσιμοι ως ένα πρώτο βήμα στην απεικόνιση και κατανόηση της αλυσίδας δραστηριοτήτων, των εξαρτήσεων και ενδοσυσχετίσεων μέσα σε ένα κλάδο. Στην πράξη κάθε επιχείρηση καταλαμβάνει μία θέση στην αλυσίδα δραστηριοτήτων που αρχίζει από τις πρώτες ύλες και καταλήγει στον καταναλωτή. Αν θεωρήσουμε ως παράδειγμα τον κλάδο γεωργικών τροφίμων, θα τοποθετούσαμε σε ένα χάρτη εταιρείες που δραστηριοποιούνται σε όλο το φάσμα, από την ανάπτυξη σπόρων και την παραγωγή, μέχρι την μεταφορά, την επεξεργασία, το πακετάρισμα, τα δίκτυα διανομής και πωλήσεων μέχρι την τελική κατανάλωση. Ως ιδέα είναι απλή και σχετίζεται με τους πίνακες εισροών εκροών στα οικονομικά. Όμως λόγω της εξάρτησης μεταξύ κλάδων η απεικόνιση της αλυσίδας μπορεί να γίνει εξαιρετικά πολύπλοκη. Για παράδειγμα, θα περιληφθούν στην γεωργική αλυσίδα γεωργικά μηχανήματα, λιπάσματα, μηχανήματα επεξεργασίας τροφίμων και αλυσίδες διανομής; Οι δραστηριότητες αυτές αποτελούν από μόνες τους ξεχωριστές αλυσίδες που συνδέονται με την παραπάνω αλυσίδα τροφίμων. Εκατοντάδες εταιρείες μπορεί να ευρεθούν σε κάθε αλυσίδα, που διαμορφώνουν ξεχωριστούς κλάδους. Όλοι αυτοί οι κλάδοι υφίστανται ριζικές αλλαγές, όχι μόνο λόγω των κλασικών κινήσεων καθετοποίησης και ολοκλήρωσης αλλά και λόγω σύγκλισης παραδοσιακών κλάδων και δημιουργίας νέων. Το πως τοποθετείται μία εταιρεία σε αυτές τις αλυσίδες αποτελεί την ουσία της στρατηγικής. Λόγω της πολυπλοκότητας τους η καλύτερη προσέγγιση για τους διαρθρωτικούς χάρτες είναι να είναι απλοί και να δείχνουν τα κύρια στοιχεία τις αλυσίδας δραστηριότητας του κλάδου. Στην συνέχεια μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τον προσδιορισμό της θέσης της επιχείρησης και των κύριων ανταγωνιστών της. Το σχήμα 3 δείχνει ένα χάρτη για τον κλάδο τουρισμού πακέτων (package tour). Παρόμοιος χάρτης μπορεί να γίνει για μία εταιρεία Χ, η οποία δραστηριοποιείται σε ορισμένες από τις δραστηριότητες αυτές. Π.χ. η αεροπορική εταιρεία Aegean Airlines κλείνει επιπλέον και πακέτα σε ξενοδοχεία ή δωμάτια. Ο χάρτης μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την τοποθέτηση της εταιρείας κατά μήκος της αλυσίδας και την σύγκριση με αντίστοιχους χάρτες ανταγωνιστών. Δείχνει επίσης εξαρτήσεις από άλλους κλάδους και την κάθετη ολοκλήρωση των ανταγωνιστών. 9

ΣΧΗΜΑ 3: ΧΑΡΤΗΣ ΚΛΑΔΟΥ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΑΚΕΤΩΝ ΔΙΑΜΟΝΗ ΠΟΛΛΕΣ ΧΩΡΕΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑ CAMPING ΒΙΛΛΕΣ ΜΕΓΑΛΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΑ ΓΡΑΦΕΙΑ + ΑΛΥΣΙΔΕΣ (TOUR OPERATORS) Επιλογές καλοκαιριού 85% αγοράς ΠΡΑΚΤΟΡΕΙΑ ΤΑΞΙΔΙΩΝ Μεγαλύτερα ΕΝΟΙΚ. ΔΩΜΑΤΙΑ Επιλογές χειμώνα Μικρότερα ΤΑΞΙΔΙ ΠΤΗΣΕΙΣ CHARTER Διεθνείς Εγχώριες ΠΡΟΓΡ/ΝΕΣ ΠΤΗΣΕΙΣ Διεθνείς Εγχώριες ΕΠΩΝΥΜΙΕΣ (brands) 10% 5% ΤΑΧΥΔΡ. ΠΑΡΑΓΓΕ- ΛΙΕΣ ΑΜΕΣΕΣ ΠΩΛΗ- ΣΕΙΣ ΠΟΥΛΜΑΝ ΕΚΤΥΠΩΤΕΣ ΦΥΛΛΑΔΙΩΝ Διεθνείς Τοπικοί 10

2.3.2 Ανάλυση ανταγωνιστικών δυνάμεων Το πλαίσιο των 5 δυνάμεων: Από το 1980 ο Michael Porter έχει προτείνει ένα πλαίσιο για την ανάλυση των ανταγωνιστικών δυνάμεων το οποίο αναγνωρίζει πέντε δυνάμεις. Οι δυνάμεις αυτές είναι: ΠΙΝΑΚΑΣ 5: ΟΙ ΠΕΝΤΕ ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ 1) Ο ανταγωνισμός μεταξύ των υπαρχουσών επιχειρήσεων 2) Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών (πελατών) 3) Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών 4) Ο κίνδυνος εισόδου νέων ανταγωνιστών 5) Ο κίνδυνος από υποκατάστατα προϊόντα (M. Porter, Competitive Strategy, 1980) Κάθε μία από τις δυνάμεις αυτές καθορίζει λίγο ως πολύ τις ανταγωνιστικές πιέσεις που δέχεται ο κλάδος και επομένως το πόσο ελκυστικός είναι. Η κερδοφορία ενός κλάδου είναι συνάρτηση των 5 δυνάμεων πέρα από άλλους ιδιοσυγκρατικούς παράγοντες που ιστορικά ορίζουν μεγαλύτερα ή μικρότερα επίπεδα επίδοσης σε κάθε κλάδο. Αναλύοντας κάθε δύναμη μπορεί να διαπιστωθεί πόσο σημαντική είναι και τι επιπτώσεις έχει στις εταιρείες του κλάδου. Οι δυνάμεις αυτές απεικονίζονται ενδεικτικά στο σχήμα 4 για τον κλάδο Α (π.χ. τσιμέντων) και Β (π.χ. συστημάτων πληροφορικής). 11

ΣΧΗΜΑ 4: ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΕΣ ΠΙΕΣΕΙΣ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ Χαμηλός κίνδυνος Εισόδου ΚΛΑΔΟΣ Α Χαμηλή δύναμη προμηθευτών Χαμηλή ένταση ανταγωνισμού Υψηλή δύναμη αγοραστών Μεσαία πίεση από υποκατάστατα Υψηλός κίνδυνος Εισόδου ΚΛΑΔΟΣ Β Υψηλή δύναμη προμηθευτών Υψηλή ένταση ανταγωνισμού Μεσαία δύναμη αγοραστών Χαμηλός κίνδυνος από υποκατάστατα 12

Σε μία πρώτη εντύπωση ο κλάδος Α δέχεται λιγότερες πιέσεις και φαίνεται κατ αρχήν πιο ελκυστικός από τον Β. Θεωρώντας τις δυνάμεις μπορεί κανείς να εκτιμήσει τη συνολική επίδραση του ανταγωνισμού στην κλάδο, καθώς και το ποιες από τις πέντε δυνάμεις είναι πιο σημαντικές. Επίσης, δεδομένου ότι οι κλάδοι αλλάζουν, είναι σκόπιμο να δει κανείς την τάση που επικρατεί, δηλ. αν οι πιέσεις θα αυξηθούν στο μέλλον και ποιες συγκεκριμένα θα γίνουν πιο σημαντικές. Όμως η εμπειρία από τη χρήση του μοντέλου των 5 δυνάμεων δείχνει ότι πρέπει να είμαστε προσεκτικοί στην εξαγωγή συμπερασμάτων. Στον κλάδο Α υπάρχει μόνο μία υψηλή (***) και μία μεσαία πίεση (*). Στον κλάδο Β ασκούνται τρεις υψηλές πιέσεις και μία μεσαία. Είναι ο κλάδος Β πράγματι πιο ελκυστικός (κερδοφόρος); Η απάντηση είναι ότι δεν μπορεί να πει κανείς ακριβώς κάτι τέτοιο από αυτή την ανάλυση. Μπορεί η δύναμη των αγοραστών στον κλάδο Α να είναι τόσο μεγάλη (π.χ. λίγα μεγάλα έργα που ασκούν ουσιαστικά μονοπωλιακή δύναμη) που όλα τα κέρδη να πηγαίνουν στους εργολάβους. Δεν μπορεί εύκολα κανείς να δώσει ποσοτικές αξίες στις πιέσεις και να συγκρίνει τη μία με την άλλη, ακόμη και μέσα στον ίδιο το κλάδο. Πάντως μία ποιοτική εκτίμηση μπορεί να γίνει, βοηθούμενη και από άλλα δεδομένα όπως: Η μέση κερδοφορία των ανταγωνιστών διαχρονικά Η κερδοφορία των πελατών και προμηθευτών Ο αριθμός εταιρειών που εισήλθαν πετυχημένα στον κλάδο ή παρόμοιους κλάδους διεθνώς Η στάση των αγοραστών έναντι υποκατάστατων (π.χ. χάλυβας και γυαλί έναντι τσιμέντου) Ένας χρήσιμος τρόπος για την κατανόηση του μοντέλου του Porter, είναι να σκεφτούμε ότι στον κλάδο διανέμεται μία «πίτα κερδών», μία υπεραξία. Στη διανομή συμμετέχουν όλοι οι ανταγωνιστές, οι αγοραστές, οι προμηθευτές, οι νεοεισερχόμενοι και οι παροχείς υποκατάστατων. Όλοι επιδιώκουν να διασφαλίσουν μεγαλύτερο μερίδιο αυτής της πίτας χρησιμοποιώντας την διαπραγματευτική τους δύναμη. Άλλοι επιτυγχάνουν να πάρουν τη μερίδα του λέοντος και άλλοι απλώς επιβιώνουν. Παράδειγμα, αν οι προμηθευτές πετύχουν μεγάλες τιμές (κέρδη) και οι αγοραστές χαμηλές τιμές τότε αφήνεται μικρό κομμάτι της πίτας να μοιρασθεί μεταξύ των ανταγωνιστών (βλ. Σχήμα 5). 13

ΣΧΗΜΑ 5: ΤΟ ΔΙΚΤΥΟ ΑΞΙΑΣ: ΔΙΑΝΟΜΗ ΚΕΡΔΩΝ ΙΣΧΥΡΗ ΔΥΝΑΜΗ ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ ΙΣΧΥΡΗ ΔΥΝΑΜΗ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ ΝΕΟΙ ΝΕΟΙ ΑΝΤΑΓΩ- ΝΙΣΤΕΣ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ ΑΓΟΡΑ- ΣΤΕΣ ΠΡΟΜΗ- ΘΕΥΤΕΣ ΑΝΤΑΓΩ- ΝΙΣΤΕΣ ΑΓΟΡΑΣΤΕΣ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΚΕΡΔΟΥΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΚΕΡΔΟΥΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΑΓΟΡΑΣΤΕΣ 14

Παρομοίως, αν ο κλάδος έχει περιθώρια κέρδους παρακινεί άλλους επενδυτές και επιχειρήσεις να εισέλθουν στον κλάδο και να αποκομίσουν μέρος των κερδών. Οι παράγοντες που εμποδίζουν την είσοδο στον κλάδο είναι τα υψηλά «εμπόδια εισόδου» τα οποία και προστατεύουν τις υπάρχουσες στον κλάδο εταιρείες. Αν τα εμπόδια είναι χαμηλά, νέοι ανταγωνιστές θα εισέλθουν στον κλάδο, θα αυξηθεί η ένταση ανταγωνισμού (περισσότεροι ανταγωνιστές), θα αυξηθεί η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών και αγοραστών και θα μειωθούν τα περιθώρια κέρδους των επιχειρήσεων του κλάδου. Παράγοντες που επηρεάζουν τις 5 δυνάμεις Μία περίληψη των παραγόντων που καθορίζουν πόσο ισχυρή είναι κάθε μία από τις 5 δυνάμεις δίνεται στο σχήμα 6. Οι παράγοντες που παίζουν σημαντικό ρόλο διαφέρουν από κλάδο σε κλάδο. Ένα παράδειγμα κλάδου με υψηλά εμπόδια εισόδου είναι αυτός των τσιμέντων. Οι δυσκολίες απόκτησης αδειών (λατομεία, εγκατάσταση), οι απαιτήσεις σε κεφάλαια και η ανάγκη να γίνουν μεγάλες μονάδες για να υπάρξει ανταγωνιστικό κόστος μονάδας (οικονομίες κλίμακας) εγείρουν τεράστια εμπόδια εισόδου. Ομοίως στον κλάδο φαρμακευτικών προϊόντων υπάρχουν υψηλά εμπόδια λόγω του κόστους ανάπτυξης νέων προϊόντων και του υψηλού κόστους ανάπτυξης μεγάλου συστήματος διανομής. Τα εμπόδια αυτά αποθαρρύνουν νέους επενδυτές να εισέλθουν στον κλάδο και επομένως διατηρούν τα επίπεδα κερδοφορίας. Η διαθεσιμότητα υποκατάστατων προϊόντων από άλλους κλάδους περιορίζει τις τιμές και τα περιθώρια κέρδους στον συγκεκριμένο κλάδο. Πολλοί αγοραστές θα προτιμήσουν τα υποκατάστατα αν οι τιμές σε ένα συγκεκριμένο προϊόν ανεβούν πάνω από ορισμένα όρια. Ή θα υπάρξει κίνητρο για έρευνα και ανάπτυξη υποκατάστατων. Παραδείγματα τέτοιας υποκατάστασης υπάρχουν σχεδόν σε όλους τους κλάδους. Για παράδειγμα, τα πλαστικά έναντι του σιδήρου σε πολλές χρήσεις, οι εφημερίδες έναντι τηλεόρασης και διαδικτύου, η μαργαρίνη έναντι λαδιού κ.α. Για να εντοπιστούν πιθανά υποκατάστατα πρέπει να ανατρέξουμε πίσω στις ανάγκες του πελάτη που ικανοποιεί ένα προϊόν και να δούμε αν οι ανάγκες αυτές μπορούν να ικανοποιηθούν διαφορετικά. Η εισαγωγή υποκατάστατων θα εξαρτηθεί από: Την ευκολία υποκατάστασης (λειτουργικότητα, κόστος) Το κόστος αλλαγής Το κύριο πρόβλημα με τους αγοραστές είναι να καθορισθεί ποιος είναι αγοραστής. Είναι ο τελικός καταναλωτής ή ενδιάμεσες εταιρείες, π.χ. χονδρέμποροι, διανομείς; Τι ρόλο παίζουν τα κανάλια διανομής; Γενικά η δύναμη πρέπει να μετρηθεί γι αυτόν που πραγματικά διαπραγματεύεται συμβόλαια αγοράς και συμφωνεί τιμές με τον παραγωγό. Για παράδειγμα στα αυτοκίνητα είναι ο αντιπρόσωπος. Οι τελικοί αγοραστές όμως δεν μπορούν να αγνοηθούν καθώς οι προτιμήσεις τους και η ευαισθησία τους στις τιμές έχει σημαντική επίδραση στην δομή του κλάδου. Η ανάλυση της δύναμης των αγοραστών γίνεται ιδιαίτερα πολύπλοκη αν υπάρχουν πολλαπλές ομάδες αγοραστών με διαφορετική αγοραστική συμπεριφορά. Για λόγους απλοποίησης η ανάλυση μπορεί να επικεντρωθεί στην συγκέντρωση των αγοραστών και στην εξάρτηση από λίγους μεγάλους πελάτες. Σύμφωνα με το μοντέλο Porter στην περίπτωση εξάρτησης από έναν μεγάλο προμηθευτή (π.χ. Intracom ΟΤΕ) την πίτα των κερδών την νέμεται πιο πολύ ο προμηθευτής. Όμως αυτό δεν είναι πάντα απαραίτητο, ενώ υπάρχουν μελέτες που δείχνουν ότι και οι δύο κερδίζουν (π.χ. Cool). Για την αντιμετώπιση της εξάρτησης μπορούν να εφαρμοστούν εργαλεία και στρατηγικές όπως: Μακροπρόθεσμες προγραμματικές συμφωνίες Κοινοπραξίες και ολοκλήρωση προς τα εμπρός Αναζήτηση νέων αγοραστών (π.χ. στο εξωτερικό) Επίσης, και στην περίπτωση των προμηθευτών η ανάλυση μπορεί να γίνει πολύπλοκη δεδομένης της πληθώρας υλικών και υπηρεσιών που προμηθεύονται οι επιχειρήσεις. Εδώ μπορεί να γίνει επιλογή των πιο κρίσιμων υλικών/υπηρεσιών. Για παράδειγμα, στα κλιματιστικά τα φύλλα λαμαρίνας συμμετέχουν σε μεγάλο ποσοστό στο τελικό κόστος του προϊόντος και είναι διαθέσιμα από λίγες πηγές. Άρα υπάρχει σημαντική εξάρτηση και δύναμη των πηγών αυτών. Όταν τα υλικά είναι πολλά (π.χ. η ΔΕΗ και ο ΟΤΕ έχουν κωδικούς προμηθειών για εκατοντάδες χιλιάδες ειδών). Μπορεί να γίνει ανάλυση σε κατηγορίες (π.χ. A, B, C ανάλυση σε κατηγορίες ανάλογα της κρισιμότητας των ειδών). Για ενίσχυση της διαπραγματευτικής θέσης μπορεί να εξετασθούν λύσεις όπως: Μακροπρόθεσμες συμφωνίες Προμηθευτικοί συνεταιρισμοί Κοινοπραξίες και ολοκλήρωση προς τα πίσω 15

ΣΧΗΜΑ 6: ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΠΕΝΤΕ ΔΥΝΑΜΕΙΣ (Προσαρμογή από διάφορες πηγές) ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΕΙΣΟΔΟΥ: Μεγάλες οικονομίες μεγέθους Υψηλές απαιτήσεις σε κεφάλαια & πόρους Μειονεκτήματα κόστους ανεξαρτήτως μεγέθους Ισχυρές επωνυμίες και διαφοροποίηση Δυσκολίες πρόσβασης σε κανάλια διανομής Νομικοί και ρυθμιστικοί περιορισμοί Μεγάλο κόστος αλλαγής προμηθευτών Αντίποινα από καθιερωμένους παίχτες ΔΥΝΑΜΗ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ Ανταγωνισμός μεταξύ προμηθευτών Όγκος προμηθειών Συμβολή είδους στο κόστος του αγοραστή/ στην ποιότητα Διαφοροποίηση & μοναδικότητες Δυνατότητα ολοκλήρωσης προς τα μπρος Πληροφόρηση των αγοραστών ΕΝΤΑΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ Αριθμός και ισορροπία ανταγωνιστών Ρυθμοί ανάπτυξης κλάδου Υψηλά πάγια και σταθερό κόστος Διαφοροποίηση, ποικιλία ανταγωνιστών Κόστος αλλαγής παρόχου Πλεόνασμα παραγωγικής δυναμικότητας Στρατηγικές συμμαχίες/συμπαιγνία Εμπόδια εισόδου ΔΥΝΑΜΗ ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ Μέγεθος και αριθμός αγοραστών Όγκος αγορών Σημαντικότητα είδους για τον αγοραστή Τυποποιημένο ή διαφοροποιημένο προϊόν Υψηλό κόστος αλλαγής προμηθευτή Δυνατότητα ολοκλήρωσης προς τα πίσω Πληροφόρηση αγοραστών ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ Ύπαρξη υποκατάστατων Σχέσεις κόστους-τιμών Κόστος αλλαγής Ροπή αγοραστών προς υποκατάστατα 16

Χρήση του πλαισίου 5 δυνάμεων στην πράξη: Αν και το πλαίσιο του Porter φαίνεται κατ αρχήν εύκολο εννοιολογικά, η χρήση του για την στρατηγική ανάλυση εμπλέκεται συχνά σε πολυπλοκότητα. Τα κύρια προβλήματα που εμφανίζονται είναι: 1) Πως θα ορισθεί ο κλάδος, σε τι επίπεδο 2) Πως θα εξαχθούν οι πιο σημαντικοί παράγοντες πίσω από τις δυνάμεις Porter 3) Πως θα αντιμετωπισθούν άλλες δυνάμεις, πέρα από τις 5 1) Επίπεδα Ανάλυσης Η ανάλυση Porter μπορεί να είναι χρήσιμη σε διάφορα επίπεδα. Για παράδειγμα στον κλάδο αυτοκινήτου η ανάλυση μπορεί να γίνει σε: Γενικό παγκόσμιο επίπεδο Γεωγραφικά τμήματα, π.χ. ο ιταλικός κλάδος Τμήματα προϊόντων, π.χ. αυτοκίνητα πολυτελείας Συνδυασμό των παραπάνω, π.χ. ο ιταλικός κλάδος αυτοκινήτων πολυτελείας Κάθε επίπεδο ανάλυσης θα εντοπίσει δυνάμεις που πιθανόν να διαφέρουν από επίπεδο σε επίπεδο και θα συμβάλλει στην κατανόηση των ανταγωνιστικών πιέσεων. Αυτό δε σημαίνει ότι πρέπει κανείς να αναλύσει όλα τα επίπεδα αλλά να επιλέξει το επίπεδο ή συνδυασμό τους που απεικονίζουν καλύτερα τις πιέσεις στον κλάδο, άρα και την επίδραση στην κερδοφορία. Τελικά η ανάλυση μπορεί να καταλήξει να γίνει σε συγκεκριμένη αγορά. 2) Επιλογή παραγόντων Το κλειδί στην ανάλυση Porter είναι να εντοπίσει κανείς γρήγορα ποιοι παράγοντες είναι πιθανόν να είναι πιο σημαντικοί και να επικεντρωθεί σ αυτούς. Μία γρήγορη επισκόπηση στην κατάσταση των παραγόντων (σχ. 6) βοηθά, αν και η κρίση για το αν κάθε παράγοντας έχει ισχυρή, μέτρια ή χαμηλή επίδραση αποτελεί τελικά υποκειμενική εκτίμηση. Στη συνέχεια μπορεί να γίνει συλλογή δεδομένων και αναλύσεις μόνο για τους ισχυρούς παράγοντες. Βάσει αυτών εξάγονται συμπεράσματα για τις συνολικές πιέσεις που δέχεται ο κλάδος για κάθε μία από τις 5 δυνάμεις και τις επιπτώσεις τους στις επιχειρήσεις του κλάδου. 3) Άλλες δυνάμεις Μία κριτική που συχνά γίνεται στο μοντέλο Porter είναι ότι αγνοεί άλλες δυνάμεις όπως π.χ. η κυβερνητική πολιτική, ή η ύπαρξη συμπληρωματικών προϊόντων (σχήμα 7). Οι δυνάμεις αυτές όμως μπορεί να εισέλθουν στο μοντέλο μέσω των 5 δυνάμεων. Π.χ. η κυβερνητική πολιτική επιδρά στον ανταγωνισμό μέσω της αντιμονοπωλιακής νομοθεσίας, στα εμπόδια εισόδου μέσω απαιτήσεων αδειοληψίας κ.λ.π. Το ίδιο ισχύει και για δυνάμεις που εκ πρώτης όψεως θα ήταν υποψήφιες για 6 η, 7 η κ.λ.π. δύναμη. Αν υπάρχουν συμπληρωματικά προϊόντα, π.χ. λογισμικό εφαρμογών και υλικό εξοπλισμού, τότε η ανάλυση μπορεί να γίνει συνολικά, ως εάν να ήταν ένας κλάδος. Ή εναλλακτικά η επίδραση των συμπληρωματικών να εξετασθεί μέσω των 5 δυνάμεων του ενός κλάδου (π.χ. λογισμικού). Αποτίμηση του εργαλείου Το πλαίσιο του Porter είναι σχετικά απλό ως έννοια και γι αυτό έχει εφαρμοσθεί εκτενώς από συμβούλους, μάνατζερς και ερευνητές. Βοηθά να προσδιορισθούν οι βασικές ανταγωνιστικές δυνάμεις που δρουν σε ένα κλάδο και να εντοπιστούν οι παράγοντες που οδηγούν αυτές τις δυνάμεις. Μπορεί επίσης να βοηθήσει να γίνουν προβλέψεις για το πως θα αλλάξουν οι κύριοι παράγοντες στο μέλλον. Επομένως να απεικονισθεί και η μελλοντική δομή του κλάδου. Επιτρέπει τέλος την σύγκριση μεταξύ κλάδων και υποκλάδων ως προς τις πιέσεις που δέχονται. 17