performanţelor şi remunerarea Autor : CARMEN NOVAC

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "performanţelor şi remunerarea Autor : CARMEN NOVAC"

Transcript

1 Analiza posturilorevaluarea performanţelor şi remunerarea Autor : CARMEN NOVAC 1

2 Este evident că factorul uman are o sensibilitate aparte şi, drept consecinţă, trebuie să îi acordăm o atenţie specială, evidenţiată, prioritar, şi prin metodele de formare apelate. Pentru că cine crede că deţine adevărul absolut în atât de delicatul proces al formării riscă să comită cel puţin câteva erori fundamentale Prof. univ. dr. Dan POPESCU Experienţa nu este ceea ce ţi se întâmplă, ci ceea ce înţelegi din ce ţi se întâmplă Aldous HUXLEY Aşa cum este mintea ta, este şi căutarea ta găseşti ceea ce doreşti Robert BROWNING 2

3 CUPRINS Capitolul 1. Curs 1. Introducere-Dezvoltarea strategiei resurselor umane 1.1. Modele ale strategiei resurselor umane 1.2. Structură şi strategie Cursul 2. Resursa umană principala resursă a organizaţiei 2.1. Managementul Resurselor Umane 2.2. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane 2.3. Politica Resurselor Umane Capitolul 2. Cursul 3.- Analiza posturilor Bibliografie-capitolul 1. şi 2. Anexa 1. Chestionar pentru analiza postului Anexa 2. Interviu analiza postului-plan de acţiune Anexa 3. Exemplu realizare analiză post Anexa 4. Model fişă post Anexa 5. Exemplu fişă post Anexa 6. Fişa de post asistent de administraţie Anexa 7. Fişa de post pentru asistent director general Anexa 8. Fişa de post pentru secretară Capitolul 3. Evaluarea performanţelor resurselor umane Capitolul 4. Sisteme de remunerare 3

4 Capitolul 1. Curs introductiv- Dezvoltarea strategiei resurselor umane În general, dezvoltarea strategiei unei organizaţii, presupune accentuarea aspectelor financiare, de marketing şi operaţionale, cu luarea în consideraţie şi a managementului resurselor umane. Resursele umane reprezintă cel mai important capital al tuturor organizaţiilor care doresc să rămână competitive. Reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluţia unică pentru rezolvarea crizei economice mondiale ieşirea din acest impas. Noul management al resurselor umane presupune: clarificarea rolurilor şi sarcinilor acestora; stabilirea unui sistem de comunicare, care să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor motivarea acestora; stimularea creativităţii; recunoaşterea meritelor şi realizărilor angajaţilor; delegarea activităţilor; crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior. În concluzie, punerea în valoare a resurselor umane, în contextul economic actual, confruntarea resurselor umane cu noile soluţii tehnologice, cu noile cunoştinţe rezervate de viitor, realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaţii între angajaţi reprezintă elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane. Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane constă în alinierea intereselor individuale la cele ale întreprinderii. Se vor putea crea astfel, organizaţii mai democratice, mai umane şi totodată mai productive. 1.1 Modele ale strategiei resurselor umane. În administraţia de rutină a cadrelor se solicită acum mai mult decât competenţă. Se solicită îmbunătăţirea continuă a competenţei esenţială pentru această perioadă Existenţa unei noi strategii la vremuri noi oameni noi În general, se iau în considerare următoarele două aspecte: 1. managementul resurselor umane 2. planificarea resurselor umane Dar, aceasta din urmă, ia în consideraţie şi planificarea eventualei crize a resurselor umane, dartorită scăderii, mai ales în unele ţări a populaţiei apte de muncă. De exemplu, în Marea Britanie: - în 1990 doar 1/3 din populaţie avea vârsta aptă de muncă; - în 1995 această proporţie a scăzut cu 30% faţă de 1990 (sunt mai puţine persoane tinere care vin de pe băncile şcolilor, universităţilor, cu o pregătire corespunzătoare, apţi de muncă). Apar apoi o serie de modificări demografice - mortalitatea mai ridicată (SIDA, accidente); - procreerea mai scăzută; 4

5 De aici va apărea, cât de curând o competiţie la nivel internaţional: locuri pentru acei cu pregătire profesională mai bună. Criza de resurse umane, alături de criza de materii prime, surse energetice va determina obligatoriu un mai bun management al acestora. Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naţional: educaţie intensă, training şi retraining în fiecare organizaţie, periodic; analiza atentă a locurilor de muncă (cu luarea în consideraţie a aptitudinilor, deprinderilor etc.); aplicarea politicii ciclice a trainingului; flexibilitate în practica angajării, atât pentru cei angajaţi, cât şi pentru cei care angajează. piaţa europeană unică va favoriza pe cei mai bine calificaţi (muncitori sau personal cu pregătire superioară, care dovedesc bune şi foarte bune aptitudini, cunoştinţe în domeniu, ca şi cunoştinţe generale). Activitate individuală: realizaţi un eseu cu tema: -Situaţia forţei de muncă în România, din aceste puncte de vedere. O latură importantă a rezolvării unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea a controlului conducerii (organelor de conducere aşa numitul staff), pentru că, disciplină se cere nu numai angajaţilor direct în producţie (muncitorilor), ci şi organelor de conducere. Parafrazând pe Winston Churchill oamenii de ştiinţă trebuie să fie în bătaie dar nu în vârf (top). Un model foarte nou şi complet al strategiei managementului resurselor umane este cel propus de Lundy şi Cowling (figura 1.1). 5

6 Factori de mediu - Muncă - Educaţional - Demografic - Legislativ - Economic Imagine mediu Analiza capacităţilor interne Capacităţi în Structură Plan strategic Implementarea necesităţii Stabilirea filozofiei Sisteme Procese Definirea criteriilor de eficienţă / stabilire activităţi Proiectarea activităţilor RU Selecţie Analiză Instruire şi dezvoltare Premiere Relaţii de muncă Ajutor mutual Dezvoltarea strategiei RU Mediu stabil Control şi mentenanţă Mediu dinamic Modificare management Evaluare eficienţe Fig. 1.1 Model amplu al strategiei managementului resurselor umane - Lundy şi Cowling - 6

7 1.2 Structură şi strategie Proiectarea şi revizia structurii unei organizaţii constituie aspecte cheie, de prim ordin pentru strategie. Deciziile asupra structurii se iau, de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt şef executiv avizat de consiliu director) şi adeseori se folosesc pentru astfel de avizări managementul de tip consultanţă. Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaţionale. Organizaţiile nu se schimbă structural, peste noapte. În trecut se afirma că structura urmăreşte strategia. Dar, dacă ne gândim la schimbările rapide ale sistemelor organizaţionale, funcţie de factorii de mediu externi (piaţa, finanţe) şi interni (producţie, servicii) nu numai strategia devine prioritară în a fi schimbată, ci, practic concomitent trebuie modificată şi structura. În ordinea priorităţilor, modificările structurale presupun să fie imediat urmate de sisteme şi personal. Un management de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ. Principalele probleme care se ridică în cazul unei structuri sunt următoarele: cât de centralizate sau descentralizate trebuie să fie luarea deciziilor? câte straturi (pături) sunt absolut necesare? cât de formale sau informale trebuie să fie operaţiile? este necesar ca rapoartele şefilor să sufere o singură supervizare? care trebuie să fie dimensiunea (anvergura) controlului? cum trebuie să se grupeze RU, pe specializări, proiecte sau grupe (echipe) de lucru? este posibil ca cifra de afaceri să regenereze sau să creeze noi căi şi metode de lucru în echipă, mai bune? Există mai multe tipuri de opţiuni în alcătuirea răspunsurilor la întrebările puse mai sus. Opţiunea 1. Structuri ierarhice tradiţionale. Structurile ierarhice tradiţionale au la bază teoriile dezvoltate în primul sfert de ani ai acestui secol, în concordanţă cu principiile aşa numitului management ştiinţific : Luarea deciziilor se face doar la vârful organizaţiei. Toţi şefii raportează unui singur superior. Anvergura controlului este limitată atunci când este posibilă la mai puţin de 10 oameni. Comenzile şi informaţiile oficiale trebuie să fie transmise prin canale proprii informaţiilor de la vârful organizaţiei în jos. Personalul este grupat pe specialităţi în departamente şi secţii. Autoritatea derivă din statutul ierarhic al organizaţiei. Locurile de muncă sunt precis definite şi descrise în fişele de muncă (acte specifice). Aşa numitele departamente on-line sunt cele care generează direct, venit (adică vânzări, producţie), în timp ce aşa numitele departamente personal, constituie suportul şi serviciul consultativ pentru primele departamente (RU şi contabilitate). Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu de cel de grup, sursa primară de motivare fiind banii. În acest model organizaţia este privită ca o maşină, de unde şi termenul de model mecanicist. Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa descrierii locului de muncă. Avantajele acestui tip de structură sunt: stabilitatea, conformitatea, 7

8 controlul. Dezavantajele sistemului menţionat: inflexibilitatea, rezistenţa mare la schimbare, slaba comunicare, lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei. Opţiunea 2. Structuri Organice Este opusă primului tip structurii mecaniciste şi a influenţat mult proiectarea organizaţiilor în ultimii 30 de ani. Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoştinţe relevante, indiferent de statutul formal. Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcţie de necesităţi situaţii diferite. Se foloseşte orice canal informaţional, informaţiile nefiind protocolare. Există o mare interacţie şi o colaborare intensă între personal, indiferent de rangul sau statutul fiecăruia. Se accentuează flexibilitatea, cooperarea şi informarea. Avantajele acestui tip de structură organică care nu poate fi reprezentată simplu, într-o diagramă, sunt: flexibilitatea, capacitate mare la schimbări adaptabilitate, comunicare foarte bună, o bună concentrare a eforturilor. Un eventual dezavantaj poate fi absenţa rutinii şi lipsa unei structuri bătută în cuie, fapt care împiedică producerea în masă a articolelor cerute (repetare exactă). Opţiunea 3. Structuri matriciale Acest tip de structuri presupun introducerea unor elemente rigide, conform cărora, organizaţia se aliniază unui singur departament, adeseori unui boss, - figura

9 Director general de divizie Director R-D Director tehnic Director economic Director marketing Produsul directorului A Produsul directorului B Produsul directorului C Echipe formate din specialişti ai departamentelor Fig. 1.2 O imagine simplă a unei structuri matriciale a organizaţiei Avantajele acestui tip de structură constau într-o bună comunicare şi o bună activitate în echipă, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse. Dezavantajele care apar sunt posibilele confuzii în sistemele de raportare, lipsa securităţii muncii, lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări prin munca în echipă. Opţiunea 4. Structuri bazate pe procese Acest tip de structuri au apărut ca rezultat al formării echipelor de lucru în jurul proceselor de bază (procese inginereşti), fapt care a determinat o reproiectare radicală a organizaţiei. Acest tip de structură corespunde unei organizări pe orizontală. Ea presupune o schimbare radicală în interiorul organizaţiei. Totul este în slujba clientului. ORGANIZAŢIE DEZVOLTARE ŞI PROIECTARE DIRECŢIA MANAGEMENT PROCES BILANŢ CLIENŢI SOLICITĂRI CLIENŢI RELAŢII DEZVOLTARE CLIENT SERVICII CLIENŢI EVALUARE Fig. 1.3 Structura unei organizaţii bazată pe proces 9

10 În realitate, pot exista o serie de variaţii ale modelelor de bază, în funcţie de condiţiile determinante, la un moment dat. Uneori apar inversări ale structurii organizaţionale subliniind importanţa valorilor şi a clientului figura 1.4. CLIENT CLIENT CLIENT 1. Viteză şi răspuns imaginativ pentru fiecare client Dimensiune umană afaceri unităţi. Echipe de lucru în prima linie. Forţe suport În linie Experţi 2. Suport şi rezistenţa federaţiei 3. Coeziune şi viziune viziune valoare GMN Un număr minim al nivelelor de management GMN-reţea de directori generali ACŢIONARI Fig. 1.4 Inversări ale structurii organizatorice care accentuează clienţii şi valorile Alegerea structurii organizatorice ideale este guvernată de o serie de factori: Stabilitatea şi mediul: piaţa de desfacere, clienţi, circumstanţe economice şi financiare, tehnologie, constrângeri legale, putere, politici. Stabilitatea acestor factori de mediu asigură stabilitatea organizaţiei. Modificarea lor conduce şi impune existenţa unor structuri flexibile, a unor forme structurale descentralizate. Dimensiunea este aceea care determină centralizarea şi/sau birocraţia. Tendinţa este spre descentralizare, deci spre organizaţii mai mici, mai flexibile. Cultura trebuie luată în considerare la orice modificare a structurii organizaţionale, deoarece cultura se preia, nu se schimbă este foarte dificil să se schimbe rapid. Piaţa internă a muncii. Complexitatea şi natura muncii, nivelul educaţiei şi profesionalismul forţei de muncă este foarte important. Un înalt profesionalism asigură o autonomie mai mare şi o libertate mai mare în alegerea structurii organizaţiei. 10

11 Tehnologia. Tehnologia şi mai ales informaţiile tehnologice se schimbă rapid, având influenţe directe asupra luării deciziilor. Implementarea tehnicii de calcul a permis adeseori o mai mare centralizare. Puterea deşi nu este un factor raţional, este foarte important. Puterea internă şi politicile sunt cele care contribuie în stabilirea structurii. Ele ţin permanent seama însă şi de factorii de mediu, în luarea celor mai bune decizii. Managementul privit ca ştiinţă poate fi definit, ca cel care se referă, la studierea proceselor şi relaţiilor de organizare în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii şi performanţelor organizaţiei. Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico metodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt realizate în practica socială reprezintă managementul ştiinţific al resurselor umane. Selectând unele dintre definiţiile de ordin pragmatic ale managementului resurselor umane se pot menţiona: Recce şi O Grady care consideră că acest management reprezintă procesul de coordonare a resurselor umane. Managementul ştiinţific al resurselor umane, nu se rezumă însă doar la o simplă coordonare fizică şi financiară în vederea realizării scopurilor organizaţiei. Longenecker şi Pringle consideră că managementul resurselor umane este procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea atingerii scopului primar al organizaţiei: realizarea de produse şi servicii dorite de către un anumit segment al populaţiei. Modalităţile de aplicare a elementelor puse la dispoziţie de noile cunoştinţe din domeniu ca şi complexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului ştiinţific la situaţiile concrete. Cursul 2. Resursele umane principala resursă a organizaţiei Pornind de la definiţia lui Reece şi O Grady conform căreia, principala latură a managementului se referă la procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei se poate sublinia importanţa managementului resurselor umane. O parte importantă a vieţii o reprezintă munca. Aceasta se desfăşoară, de cele mai multe ori, în cadrul unei organizaţii care reprezintă un sistem de lucru construit în aşa fel, încât să satisfacă mai multe cerinţe, cum sunt acelea: de a exista şi de a opera ca o unitate de sine stătătoare; de a se completa cu mediul înconjurător, receptând intrări din lumea înconjurătoare şi creând ieşiri (produse) cu valoare adăugată. Sistemul care să permită realizarea celor două cerinţe presupune existenţa unei combinaţii de personal, resurse materiale şi financiare ca şi a unor informaţii (sistem informaţional), cu scopul de a îndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor. Completând abordarea sistemică cu viziunea managerială, putem descrie managementul unei organizaţii ca o balanţă complexă între trei sisteme: piaţă de desfacere sistem economic sistem social. În consecinţă managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial în cadrul sistemului de management al organizaţiei. Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul organizaţiilor, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diverse ţări. Poziţia cheie a resurselor umane în sistemul resurselor globale ale organizaţiei poate fi motivată astfel: 11

12 eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde în măsură hotărâtoare de resursele umane. Resursele informaţionale, fizice şi financiare sunt gestionate de oameni; modul de gestiune condiţionează rezultatul utilizării acestor resurse; resursa umană este singura creatoare de valoare şi, generatoare de creativitate. Importanţa strategică a resurselor umane este evidenţiată de faptul că acestea reprezintă o resursă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii. resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite; deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile principale şi, totodată, trebuie să răspundă unor cerinţe diverse, care, la rândul lor, variază în timp, în funcţie de variaţia factorilor respectivi; resursele umane reprezintă un potenţial deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat; oamenii dispun, în general, de o oarecare inerţie la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situaţii diverse; resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor; eficacitatea utilizării celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură însemnată de eficacitatea folosirii resurselor umane; dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate umană. Resursele umane reprezintă resursa fundamentală a unei organizaţii. Aşa numitele activităţi, de gestiune a resurselor umane, pornesc de la recunoaşterea faptului că raporturile de muncă nu pot fi reduse doar la cele care rezultă din gestiunea activităţilor umane şi a relaţiilor umane. La acestea trebuie adăugată şi o altă componentă majoră, cea care pune accentul deopotrivă pe individ şi pe relaţiile sale în procesul muncii cu luarea în consideraţie a motivaţiilor lui, a comportamentului său profesional, a percepţiei activităţii desfăşurate, pe de o parte şi, pe de altă parte, a relaţiilor între angajaţi, între clasele şi grupurile sociale existente în cadrul organizaţiei. Accentuarea rolului resurselor umane într-o organizaţie nu trebuie să conducă la minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse. Organizaţia, privită ca sistem, trebuie să asigure un echilibru între cantitatea şi calitatea resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul dintre resurse poate constitui o cauză frecventă a insuccesului, mai curând decât lipsa unora dintre ele. Asigurarea echilibrului dinamic între resursele organizaţiei este sarcina cea mai importantă a managementului în general, şi a managementului resurselor umane, în special. 2.1 Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane poate fi definit, ţinând seama de teoria sistemică, ca totalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizaţii, precum şi relaţiile resurselor umane, cu celelalte resurse ale organizaţiei pentru atingerea obiectivelor preconizate ale acesteia şi a celor specifice resurselor umane însăşi. Managementul resurselor umane, în prezent s-a diferenţiat şi individualizat devenind o specialitate a managementului general. Această definiţie pune accentul pe latura practică a activităţii de management. În literatura de specialitate se defineşte managementul resurselor umane ca un domeniu ştiinţific, un rezultat al cercetării specializate care furnizează un instrumentar teoretic tocmai pentru gestiunea resurselor umane şi a relaţiilor dintre acestea şi celelalte resurse ale organizaţiei. Definirea managementului resurselor umane a fost realizată în contexte diferite. Ca atare şi definiţiile managementului resurselor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul 12

13 conferit resurselor umane în cadrul organizaţiilor şi principalele activităţi prin care se realizează gestiunea resurselor umane. Iată câteva definiţii uzitate ale managementului resurselor umane: ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali (patronul şi angajaţii) menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice; complex de măsuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea raţională a forţei de muncă a personalului, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă; ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general; toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană; ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea personalului) şi de ordin energetic (creearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu reursele umane necesare; fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului. Resursele umane, privite ca resursă a organizaţiei, nu trebuie tratate static, ci în sensul abordării sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras în cadrul organizaţiei, suferind transformări permanente şi, participând la realizarea produselor şi serviciilor organizaţiei. O serie de şcoli de management tradiţionale au influenţat modul de gestionare a resurselor umane prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit: şcoala tradiţională de management: caracteristic acestei şcoli este utilizarea cu precădere a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o viziune analitică. Gestionarea resurselor umane este examinată punându-se un accent deosebit pe funcţia de organizare privită la nivelul întreprinderii, cât, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie. Forţa de muncă este privită în relaţie directă cu procesul de producţie, studiile acestei şcoli axându-se pe studii de folosire raţională a forţei de muncă şi, implicit, pe scăderea costurilor implicate de aceasta. şcoala comportistă (behavioristă), conturată în special, în ultimele patru decenii; utilizează prioritar concepte şi metode sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup, sociograma, testele de aptitudini. Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode de natură să pună în valoare, la un nivel superior, potenţialul resurselor umane. Concret se referă, în special, la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea şi formarea microcolectivităţilor. şcoala cantitativă adaptează instrumentarul matematico statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ conferindu-i totodată, un plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale (datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic), adesea în condiţiile utilizării calculatorului electronic. Acest instrumentar este utilizat în gestionarea operativă a resurselor umane dar şi în planificarea strategică a resurselor umane. şcoala sistemică abordează gestionarea resurselor umane dintr-o perspectivă multidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică. Această şcoală reprezintă 13

14 o sinteză a celorlalte şcoli, combinând, în funcţie de contextele de lucru, metodele şi tehnicile de diferite provenienţe. Abordarea sistemică a organizaţiei pune în prim plan trei subsisteme ale acesteia: - sistemul tehnic fiecare afacere dezvoltă propria procedură de producere a bunurilor şi servicilor. Subsistemul tehnic conţine două părţi: partea materială (clădiri, mijloace fixe în general, etc.) şi procedurile şi procesele tehnice folosite la producerea bunurilor şi serviciilor. - sistemul social: sistemul social conţine resursele umane ale organizaţiei precum şi regulile şi conceptele care guvernează activitatea resurselor umane (cum ar fi regulamente, atitudini, motivaţii, comunicaţii, management, norme, etc.). - sistemul administrativ cuprinde sistemul informaţional şi birocratic care pune în legătură sistemul tehnic cu sistemul social. Aceste sisteme ale organizaţiei funcţionează individual cu o largă autonomie. Ele însă se influenţează şi condiţionează reciproc. Schimbările produse într-unul dintre sisteme produc modificări corespunzătoare în celelalte. Astfel, dotarea tehnică condiţionează mediul de lucru şi implicit, motivaţia personalului. Concepţiile şi valorile organizaţionale influenţează stilul de administrare. Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umane reprezintă sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaţiei precum şi legăturile acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaţiei. O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice; astfel încât gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de management. 2.2 Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane O organizaţie poate fi definită prin contextul social. Organizaţiile sunt structurate în funcţie de obiectivele propuse şi de atitudinile din cadrul organizaţiei. Adeseori, atitudinile existente în organizaţii sunt decisive pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joacă un rol foarte important în definirea organizaţională. Datorită modificărilor viziunii asupra relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi (conflict, cooperare) pot fi definite o serie de şcoli care au influenţat modul de gestiune a factorului uman într-o organizaţie. şcolile clasice (mecaniciste) - şcoala birocratică: se caracterizează prin ierarhii centralizate, autoritate formală, control strict, seturi detaliate de reguli, motivate în funcţie de sarcini; - taylorismul (managementul ştiinţific) este o continuare a şcolii birocratice care impune autoritatea formală bazată pe cunoştinţe de specialitate; - şcoala administrativă (teoria lui Fayol): faţă de taylorism pune accentul pe evitarea dublei subordonări şi pe descentralizare. şcolile moderne (organice) - şcoala relaţiilor umane se caracterizează printr-o structură ierarhică, autoritate formală dată de proprietate, cunoştinţe şi aptitudini, comunicaţii în ambele sensuri şi motivarea prin contacte sociale; 14

15 - şcoala resurselor umane structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaţii în ambele sensuri, motivare legată de dezvoltarea personală; - şcoala sistemică organizaţii deschise, autoritate formală creativă, comunicaţii în ambele sensuri, motivare financiară şi socială; - şcoala birocratică caracteristicile acestei şcoli pot fi sintetizate astfel: scopul organizării este acela, de a defalca în cele mai simple părţi posibile (operaţii), cu scopul delimitării formale şi rigide a sarcinilor pentru fiecare nivel organizatoric; structura organizatorică este ierarhică şi persoanele aflate pe un nivel ierarhic sunt responsabile pentru toate nivelele inferioare; efectele organizării sunt controlate de un set de reguli coerente şi abstracte; managementul este asigurat formal şi impersonal; persoanele se adaptează organizaţiei; organizaţia nu se adaptează niciodată indivizilor. Taylorismul sau organizarea definită de Taylor este mecanicistă şi poate fi descrisă astfel: munca trebuie planificată cât mai mult posibil (până la nivel individual) şi sarcinile sunt descrise în mod detaliat şi clar pentru fiecare angajat. Planificarea şi execuţia muncii sunt funcţiuni separate; sarcinile individuale sunt cât mai simple posibil, pentru a putea fi învăţate rapid; controlul angajaţilor este direct şi continuu (pe baza teoriei, că omul este delăsător prin natura sa); metodele de plată fac corespondenţa între efectele cantitative ale muncii şi mărimea recompensei; structura de comunicaţii a organizaţiei este ierarhică şi funcţională (specializată). Un angajat poate avea mai mulţi superiori; orice proces neprevăzut este preluat de superiori. O parte semnificativă a acestui mod de gândire stă astăzi la baza planificării producţiei. Taylorismul este folosit şi în foarte multe modele pentru studiul muncii. şcoala administrativă Această şcoală are la bază criteriile de organizare stabilite de Fayol. Acestea sunt: specializarea pe posturi; unităţi administrative mici; structuri ierarhice cât mai plate posibil (număr minim de niveluri ierarhice); structura de management este construită pe structura de comunicaţii a organizaţiei. Din punct de vedere al progresului adus, această teorie este, practic, pe acelaşi nivel ca taylorismul, dar este superioară şcolii administrative. şcoala relaţiilor, la baza căreia stau următoarele principii umane: - o organizaţie trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât o sumă a sistemelor om - maşină. Orice organizaţie este, în primul rând, o unitate socială; - plecarea din organizaţie nu este condiţionată, în primul rând de normele stabilite de management, ci de grupurile sociale şi de caracteristicile acestora (atitudini, valori); - motivarea nefinanciară relaţiile interumane, este la fel de importantă ca cea financiară; 15

16 - angajaţii nu sunt priviţi ca nişte indivizi izolaţi. Grupurile iau decizii şi influenţează rezultatele organizaţiei; - ştiinţa poate contribui în mod hotărâtor la înţelegerea comportamentelor din cadrul organizaţiei. şcoala resurselor. Această şcoală atribuie obţinerea unui efort optimal de muncă factorilor umani descrişi de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscută în cadrul instrumentelor de management. şcoala sistemică. În ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la bază luarea în consideraţie a subsistemelor sociale, administrative şi tehnice ale organizaţiei. Dintre aceste teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvoltării organizaţionale sau noile teorii system thinking. În teoriile clasice ale organizaţiilor (Taylor, Fayol) oamenii-angajaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau anumite operaţii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea vorbi de managementul forţei de muncă, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu şi creator. Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fără îndoială un caracter ştiinţific în condiţiile preponderenţei funcţiei de producţie în cadrul funcţiilor întreprinderii. Perfecţionarea metodelor de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie, accentuarea competiţiei, restrângerea marginală a pieţelor de desfacere, au adus în prim plan omul şi aportul său creativ în cadrul organizaţiilor. Astfel, s-a trecut de la managementul forţei de muncă sau managementul personalului (care gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice şi intelectuale ale oamenilor) la managementul resurselor umane (gestionarea potenţialului şi performanţelor angajaţilor cu scopul îmbunătăţirii continue a activităţii tuturor angajaţilor). Această trecere, provocată de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a constituit într-o importantă premisă a succesului în afaceri. Principalele mutaţii s-au produs în: modul de abordare a personalului de către manageri (masa productivă, conform teoriei clasice a întreprinderii, constituie individualităţi distincte în managementul resurselor umane); salarizarea (motivarea) personalului (în funcţie de timpul de lucru afectat şi efort munca depusă (vezi teoria clasică), în funcţie de rezultatele şi performanţele obţinute şi, mai nou, de potenţialul individual în managementul resurselor umane); evaluarea performanţelor (formală şi birocratică - teoria clasică, stimulative în managementul resurselor umane); stimularea iniţiativei individuale şi de grup (absenţa teoria clasică), susţinută şi promovată în managementul resurselor umane. O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice astfel încât, gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de management. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a gestiona resursele umane asfel încât, să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode tehnice de lucru. Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane are două categorii de obiective: 16

17 - obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane; - obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă. 2.3 Politica resurselor umane Politica resurselor umane este cea care orientează activitatea fiecărui angajat, şi este formulată de conducerea fiecărei organizaţii. Politica resurselor umane este strict corelată cu strategia acestora. Elementele politicii resurselor umane se detaliază şi se concretizează la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaţiei necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini, bine conturate, faţă de resursele umane, pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici coerente în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de importanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revine conducerii faţă de angajaţi şi de obiectivele (sarcinile) întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante. Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: concordanţa cu strategia şi politicile generale ale organizaţiei; integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei; adeziunea personalului; referirea la toate nivelurile ierarhice; angajarea şi valorificarea potenţialului tuturor angajaţilor; motivarea personalului care obţine performanţe; antrenarea în procesul decizional pe criteriul competenţei profesionale; existenţa unor prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaţiei; referirea la toate activităţile de resurse umane. Principalele laturi ale politicii de resurse umane în cadrul organizaţiilor sunt: politica de angajare; politica de formare şi perfecţionare profesională a angajaţilor; politica relaţiilor de muncă; politica de sănătate şi securitate în muncă; politica de motivare a salariilor; politica implicării şi participării. 17

18 Cursul 3. Analiza posturilor- Când aveţi nevoie de fişele de post De foarte multe ori, managerii consideră fişele de post un instrument pur birocratic, menit să justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaţii, la rândul lor, pot considera fişele de post inutile, deoarece ei ştiu cel mai bine ce au de făcut şi, în multe cazuri, prevederile fişei postului sunt încălcate de către manageri. De fapt, la o analiză atentă se observă că obiecţiile ridicate sunt legate de modul de utilizare a fişelor de post, şi nu de raţiunea lor de a exista. Principalele obiecţii privitoare la existenţa descrierilor de post pot fi sistematizate astfel: salariaţii oricum ştiu cel mai bine ce au de făcut; în momentul în care managerii doresc să utilizeze descrierile de post, acestea se dovedesc depăşite; descrierile de post produc aşa-numita încremenire în fişa de post salariatul se concentrează exclusiv pe realizarea sarcinilor postului şi pierde viziunea de ansamblu şi posibilitatea de a progresa; elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp şi acest efort nu este justificat de rezultatele obţinute; elaborarea şi, mai ales, actualizarea fişelor de post sunt operaţii dependente de participarea managerilor şi a salariaţilor, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de făcut şi asupra formalizării acestor lucruri. În fapt, este bine de pornit de la ideea că analiza postului nu este niciodată un scop în sine. Finalitatea acestui proces elaborarea descrierilor de post şi a specificaţiilor de post asigură buna funcţionare a altor activităţi specifice de resurse umane. Aşa că existenţa sau nu a fişelor de post şi calitatea acestora se dovedesc hotărâtoare atunci când vrem să derulăm alte activităţi de resurse umane. Studiu de caz: Doriţi să desfăşuraţi, la cererea unui departament, un anumit program de perfecţionare pentru personalul departamentului. Contactaţi posibile organizaţii furnizoare de servicii de pregătire a personalului şi constataţi că, în momentul stabilirii conţinutului programului de pregătire, trebuie să acceptaţi oferta care vi se face, pentru că nu ştiţi cu siguranţă ce nivel trebuie să atingă personalul departamentului. Aceasta deoarece fişele de post nu există sau nu sunt actualizate! Care este următorul pas în activitatea dvs. ca specialist în domeniul resurselor umane Studiu de caz: Discutaţi cu managerul unui anumit departament despre noile salarii în cadrul departamentului. Baza de discuţii este nesigură şi se sprijină pe părerea subiectivă a managerului de departament, întrucât nu există descrieri de post şi, prin urmare, nu poate fi făcută o evaluare obiectivă a posturilor! Creaţi un program pentru stabilirea sistemului de salarizare bazat pe obiectivele ficărui post. 18

19 Ce este analiza postului? Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţial elegate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare ocupantului postului. Analiza postului descrie postul aşa cum se prezintă el în momentul în care are loc investigaţia, cunoscut fiind faptul că pe parcursul evoluţiei societăţii posturile suferă schimbări, fie prin diversificarea activităţilor, fir prin reducerea acestora. Necesitatea analizei posturilor Furnizează înformaţii necesare asigurării echităţii interne şi externe în ceea ce priveşte sistemul de remunerare abordat; Susţine corectitudinea activităţii de personal-în cazul selecţiei şi al recompensării angajaţilor. Datele obţinute în urma acestei analize constituie datele de intrare la creearea unui sistem de management performant al resurselor umane. Astfel etapele procesului de construire al sistemului de management de resurse umane sunt: 1. Proiectarea posturilor-instrument de organizare al departamentelor firmei; sesizează necesitatea reproiectării sau chiar a desfinţării unui post; 2. Recrutarea şi selecţia indiferent de metoda aplicată în scopul angajării, promovare sau recrutare externă, cerinţele postului trebuiesc definite prelabil în scopul reducerii costurilor de recrutare şi selecţie selectând pe cei mai potriviţi pentru a ocupa postul respective; se impune astfel o corelare cât mai bună a candidatului cu postul respective; 3. Instruirea-obligaţiile şi responsabilităţile unui post trebuiesc foarte bine definite, pentru a putea stabili necesităţile de instruire ale ocupantului său. Pe lângă necesităţie de instruire sunt identificate şi obiectivele procesului de instruire pentru fiecare angajat; 4. Dezvoltarea carierei-transformarea angajaţilor firemelor, în angagajaţi fideli, se poate realize numai prin cunoaşterea şi susţinerea de către manager a aspiraţiilor în carieră ale angajaţilor din subordine. Identificarea necesităţilor postului şi corelarea acestora cu aspiraţiile angajaţilor ne conduc la menţinerea angajaţilor în firmele pe care le conduceţi. 5. Protecţia şi siguranţa angajaţilor-cunoaşterea cerinţelor postului ne permit, când este cazul să adoptăm măsuri de protecţie pentru angajaţii postului respective. 6. Evaluarea performanţelor-este strâns legată de analiza postului în sensul că pentru a ne permite o evaluare corectă a performanţelor anagajaţilor trebuie şă cunoaştem cerinţele postului, pentru a putea aprecia performenţele. 7. Remunerarea/recompensarea-prima etapă în clasificarea posturilor o reprezintă analiza cerinţelor acestuia. Clasificarea corectă a posturilor pe nivele ierarhice, favorizează elaborarea de sisteme de remunerare şi compensare cât mai corecte şi cât mai aproape de realitate. Cei implicaţi în realizarea analizei postului sunt în general managerul firmei, titularul postului şi superiorul acestuia. Analiza postului este un proiect extreme de important care trebuie foarte bine structurat, şi în acelaşi timp trebuie să nu se facă economie în ceea ce privesc resursele allocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect îl constituie cunoaşterea reală a activităţilor, atribuţiilor, responsabilităţilor fiecărui post. 19

20 În cazul în care analiza postului este realizată chiar de titularul postului, se recomandă acordarea unei vize de către superiorul să ierahic, însî nu o viză formală, ci una bazată pe verificarea celor cuprinse în analiza postului. În acest caz există riscul ca ocupantul postului să-şi amlifice artibuţiile şi responsabilităţile, însă avem şansa să vedem care sunt diferenţele între percepţia ocupantului posturlui şi cel care realizează superfizarea, şeful ierarhic. Tehnici de realizare a analizei postului Chestionare: se completează de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de superiori direcţi ai acestora( atunci când postul există deja în organizaţie) sau sunt completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective (dacă posturile sunt complet noi).chestionarele sunt utile când este necesară analiza unui număr mare de posturi: Avantajele utilizării chestionarelor sunt: Economia de timp în strângerea datelor; Posibilitatea celui care realizează analiza de a-şi structura şi formula întrebările din timp; Costuri reduse ale proiectului; Posibilitatea exprimării angajaţilor fără limite generate de lipsa unor abilităţi deosebite de redactare a documentelor; Generarea de date care pot fi apoi sintetizate şi raportate uşor. Dezvnatajele: Posibilitatea de acumularea de informaţii eronate, fie datorită ocupantului postului, fie celui care supervizează activitatea; Necesitatea unui volum important de timp ( şi abilităţi tehnice, mai ales în modelul de anchetă) pentru elaborarea unor chestionare eficace; Lipsa şansei de a obţine informaţii pe baza unor răspunsuri libere, neanticipate. Informaţiile obţinute în urma aplicării chestionarelor : Denumirea postului; Denumirea postului superiorului direct; Denumirea posturilor supervizate; O descriere sumară ( una două fraze) a obiectivului general al postului în cadrul organizaţiei; Lista principalelor sarcini şi responsabilităţi. După specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite, frecvenţa cu care sut îndeplinite sarcinile. Observare directă (efectuată de superiorul direct sau de analist) se foloseşte de ocicei în parallel cu alte metode şi are dezavantajul că multe posturi, fiind mai complexe, necesită o observare îndelungată. Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaţiile de bază ( în locul chestionarelor, când numărul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite probleme rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarlor. Activitate Practică: Aplicaţi chestionarul de analiza postului prezentat în Anexa 1 a cursului, apoi realizaţi un interviu relevant pentru analiza postului conform planului de acţiune prezentat în Anexa 2. 20

21 În cadrul companiilor analizele posturilor se concretizează în descrierea postului. Unii manageri şi angajaţi consideră inutilă sau chiar sânjnitoare descrierea scrisă a posturilor. Analiza postului este legată de majoritatea activităţilor de resurse umane. Astfel, analiza postului foloseşte la: definirea postului rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi; defineşte cu exactitate postul şi este utilă titularilor de post, salariaţilor cu care aceştia intră în contact, managerilor şi celor care vor să ocupe postul respectiv; reproiectarea postului din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectării postului; recrutarea personalului descrierile de post şi specificaţiile de post oferă informaţii extrem de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare; selecţia personalului pe baza specificaţiilor de post se pot stabili criteriile de selecţie pentru ocuparea posturilor vacante; orientarea şi integrarea noilor angajaţi noii angajaţi află din descrierile de post ceea ce li se cere la noul loc de muncă; pregătirea/perfecţionarea personalului analiza postului este extrem de utilă pentru formularea nevoilor de pregătire/perfecţionare a personalului; consilierea în carieră managerii şi specialiştii în resurse umane pot asigura o consiliere eficace a personalului prin utilizarea şi explicarea conţinutului diferitelor posturi; asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă prin definirea mediului de lucru se pot concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de protecţie corespunzătoare şi se cunosc principalele riscuri ale respectivelor posturi; evaluarea performanţelor analiza postului oferă date foarte precise despre ce trebuie să facă un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obţinute în muncă; recompensarea salariaţilor pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora şi se stabileşte ierarhia şi felul recompenselor din organizaţie. După cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizată de majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. În acelaşi timp, scopul sau scopurile urmărite prin analiza postului determină modalitatea în care se desfăşoară aceasta. Fişa postului Informaţiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post) formează descrierea postului. Informaţiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv formează specificarea postului. Aceasta descrie cunoştinţele, experienţa, calităţile şi aptitudinile pe care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezintă portretul angajatului ideal pentru un anumit post. Pentru a deveni utile activităţilor de resurse umane, informaţiile obţinute în urma analizei postului sunt prezentate într-un format standard, denumit fişa postului, care i d â d i l i â i ifi l i Diferenţe între descrierea postului şi specificarea postului Informaţii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar: întocmirea situaţiilor financiare ale organizaţiei; vizarea tuturor documentelor de încasare, plată, vânzare, cumpărare etc.; proiectarea cash-flow-ului organizaţiei; alocarea costurilor pe departamente. 21

22 Informaţii din specificarea unui post de contabil: studii superioare economice; cunoştinţe de legislaţie financiară românească şi străină; înţelegerea practicilor şi procedurilor bancare; capacitatea de a-şi asuma răspunderi. A doua categorie de informaţii poate fi dedusă din prima, nu şi invers. Astfel, dacă postul presupune sarcini referitoare la întocmirea de situaţii financiare, este de presupus că titularului postului îi sunt necesare cunoştinţe din domeniul economic şi financiar; în schimb, dacă tot ceea ce se ştie despre postul respectiv este faptul că se cer astfel de cunoştinţe, este dificil de înţeles care sunt sarcinile specifice acelui post. Specificarea postului poate fi redactată ca document de sine stătător sau (cazul cel mai frecvent) ca o secţiune a descrierii postului. În continuare vă prezentăm un formular pentru întocmirea specificării postului. Specificarea postului Denumirea postului vizat... Data.. Completat de.. Funcţia... Departamentul Studii: Experienţă: Aptitudini: Calităţi psihice: Calităţi fizice: Alte cerinţe:

23 Fişa postului serveşte mai multor scopuri: Ajută la definirea postului pentru noi titulari. Serveşte drept punct de pornire în întocmirea anunţurilor de recrutare. Este un instrument de evaluare a performanţelor angajaţilo Ce informaţii conţine fişa postului - Listă de control - Fişa postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde: Data întocmirii Denumirea postului şi localizarea acestuia (departament, echipă de lucru) Obiectivele postului Relaţiile cu celelalte posturi. Se precizează pe scurt numărul persoanelor supervizate (dacă este cazul) şi denumirea posturilor supervizate. Se menţionează, de asemenea, şi superiorul direct al postului. Nivelul ierarhic pe care se plasează Sarcinile-cheie o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum şi a rolului acestuia în cadrul organizaţiei Lista detaliată a sarcinilor şi responsabilităţilor Autonomia postului şi autoritatea acordată Condiţiile de lucru descrierea mediului de lucru (spaţiu, echipamente, condiţii fizice, siguranţă şi protecţie, stres) şi a programului de lucru Specificarea postului cunoştinţele şi experienţa necesare titularului postului: diplome, licenţe, certificate; calităţile de care are nevoie ocupantul postului Instruirea necesară îndeplinirii sarcinilor postului Modul de evaluare şi recompensare, precum şi conţinutul recompensării pentru rezultatele pe post Atenţie! Pentru că responsabilitatea unui post se modifică odată cu schimbările care intervin în organizaţie, fişa postului trebuie revăzută periodic. Nu uitaţi ca, în cadrul fişei postului fiecărui angajat, să precizaţi sarcinile ocazionale: introduceţi o formulare care să vă ofere flexibilitatea în acordarea altor însărcinări de exemplu: Îndatoririle includ, dar nu se limitează la. Unii angajaţi pot considera că prin definirea exactă a activităţii, fişa postului limitează folosirea creativităţii în muncă. Fixaţi un număr rezonabil de cerinţe ale postului şi nu ezitaţi să încurajaţi iniţiativa angajaţilor. Fişa postului 1. Descrierea postului Denumirea postului:. 23