PROJEKTOVÉ PLÁNOVANIE

Transcript

1 Zavádzanie konzultačných služieb v oblasti transferu technológií pre malé a stredné podniky na základe multimediálneho e-learningového systému PROJEKTOVÉ PLÁNOVANIE

2 Obsah Úvod 5 Modul 1: Programy a projekty v Európskej únii - proces projektového cyklu Programy v EÚ Realizácia programov Riadenie projektového cyklu 11 Modul 2: Definovanie cieľov a rámca projektu Systematizácia poznatkov a zhrnutie Tvorba projektu Predbežné výpočty nákladov a zdrojov Schéma popisu projektu Kontaktovanie potenciálnych partnerov a sponzorov 17 Modul 3: Kompilovanie projektu Pozadie projektu a jeho zdôvodnenie Úvod Predstavenie cieľov Projektové aktivity a časový harmonogram Spracovanie finančných plánov Začlenenie horizontálnych aspektov EÚ do výberového procesu Návrh rámca pre partnerstvo 22 Modul 4: Písanie návrhu projektu Monitorovanie výberového procesu Hodnotenie výziev na podanie projektov Príprava na písanie návrhu Projektová prihláška Zhromaždenie dokumentov k prihláške Dokončenie výberového procesu a podávanie projektov 28 2

3 4.7 Oprava nezrovnalostí Predbežné hodnotenie návrhu Zmluvné jednania 30 Modul 5: Vykonávanie projektu, jeho monitorovanie, skončenie a vyhodnotenie Koordinácia a riadenie projektu Činnosti súvisiace s obstarávaním a realizáciou projektu Finančný manažment Publicita a komunikácia Monitorovanie, audit a hodnotenie 33 PRÍLOHY 36 PRÍLOHA 1: Systém európskych politík 36 PRÍLOHA 2: Zmeny v prioritách štrukturálnej politiky 37 PRÍLOHA 3: Ciele národných stratégií PRÍLOHA 4: Finančná základňa pre kohéznu politiku PRÍLOHA 5: Kritériá úspešného projektu 38 PRÍLOHA 6: Príklad projektového cyklu 40 PRÍLOHA 7: Príklad analýzy SWOT 41 PRÍLOHA 8: Príklad problémového stromu 42 PRÍLOHA 9: Vypĺňanie logického rámca 43 PRÍLOHA 10: Finančné plánovanie projektu: investičný rozpočet a plán likvidity 45 PRÍLOHA 11: Finančné plánovanie projektov: ekonomické analýzy, hodnotenie dopadov 50 PRÍLOHA 12: Horizontálne aspekty EÚ v projektovom plánovaní 54 PRÍLOHA 13: Príklad Dohody o partnerstve PRÍLOHA 14: Dostupnosť finančných zdrojov odporúčané webové stránky PRÍLOHA 15: Ako podať prihlášku praktické skúsenosti 57 3

4 PRÍLOHA 16: Hodnotenie rizík 58 PRÍLOHA 17: Zmluvy 59 PRÍLOHA 18: Projektový manažér 62 PRÍLOHA 19: Verejné obstarávanie PRÍLOHA 20: Finančný manažment 63 PRÍLOHA 21: Vhodné komunikačné metódy 66 PRÍLOHA 22: Logický sled prijímania priebežnej správy o stave projektu 67 4

5 ÚVOD Odstránenie rozdielov medzi regiónmi na rôznej úrovni rozvoja je kľúčovou prioritou Európskej únie, ktorá poskytuje značné zdroje na podporu tohto cieľa. Čerpanie týchto finančných zdrojov sa však nedeje automaticky: výška rozpočtu, ktorú majú žiadatelia dispozícii závisí od ich efektívnosti, úrovne prípravy projektu a tiež od spoločensko-ekonomického zdôvodnenia. Náš e-learningový materiál je venovaný pisateľom projektov, malým a stredným podnikom a projektovým manažérom; príslušné znalosti by im mali pomôcť pri získavaní financií a dohľade nad projektmi. Materiál pozostáva z piatich modulov, každý z nich si vyžaduje približne minút. Modul 1: Modul 2: Modul 3: Modul 4: Modul 5: Programy a projekty Európskej únie proces projektového cyklu Objasnenie cieľov projektu a identifikácia Spracovanie projektu a písanie návrhu Prezentácia, predbežné hodnotenie, diskusie a rozhodnutia súvisiace s projektom Vykonávanie projektu, jeho skončenie a vyhodnotenie Každý modul pozostáva z dvoch častí. V prvej časti je uvedený zásadný kľúčový materiál, v druhom bloku sú zhrnuté súvisiace vysvetlenia, doplnky a príklady. Odporúča sa začať štúdiom prvého modulu. Po ňom môžu nasledovať doplňujúce informácie, príloha a ostatné doplnky, ktoré s modulom súvisia, potom reflexia/otázky. Pokiaľ študenti narazia na problémy v teste, odporúča sa znova preštudovať kľúčový materiál a prílohy. Ďalej môžte pristúpiť k riešeniu cvičení. Logický proces pri štúdiu materiálu Ak niektorá časť nie je úplne zrozumiteľná, vždy sa odporúča vrátiť sa ku kľúčovému materiálu príslušného modulu a predtým, než študenti začnú robiť cvičenia, prečítať si príslušné časti znova. V Miškovci v januári 2013 Autori 5

6 MODUL 1: PROGRAMY A PROJEKTY V EURÓPSKEJ ÚNII PROCES PROJEKTOVÉHO CYKLU 1.1 PROGRAMY V EÚ Aby bolo možné dosiahnuť spoločné ciele, ktoré definuje zmluva, členské štáty EÚ vypracovali a realizujú spoločné politiky, programy a projekty. Politika: Jasne definované strategické ciele a ich priority, ktorým sú pridelené ľudské a finančné zdroje. Politika si vyžaduje politické rozhodnutia, pravidlá v rámci právneho rámca. Program: Rozvojový plán pre viacsektorové alebo regionálne ciele, ktorý sa realizuje niekoľkými súvisiacimi projektmi v rámci koordinovaného organizačného systému. Projekt: Línie aktivít navrhnuté a vykonávané v rámci určitého programu. Politiky EÚ reprezentujú spoločné záujmy členských štátov, sledujú a vytvárajú ekonomické a sociálne podmienky EÚ a snažia sa o jednotné celoeurópske plánovanie. Podľa hĺbky spolupráce a spoločného rozhodovania medzi členskými štátmi rozlišujeme komunitárnu, spoločnú politiku alebo komunitárnu spoluprácu (PRÍLOHA 1). Určité politiky zahŕňajú špecifické ciele a priority súvisiace s danými témami, spoločné finančné prostriedky a inštitúcie podporujúce spoločné ciele. V súlade s istým programom sa politiky a financie medzi sebou navzájom prelínajú. K politike môže patriť viac než jeden program, kým programy pridelené k politikám a financie sú v histórii EÚ jednoznačné. Inštitucionálne zázemie programov závisí od charakteru politiky, napr. najsilnejšia spoločná politika, nástroje spoločnej poľnohospodárskej a vidieckej politiky, má vyššiu relevanciu ako napr. mäkšia politika rovných príležitostí. V EÚ existujú tri typy programov: (1) Komunitárne akčné programy: ako celok sú to série integrovaných opatrení, ktoré prijala Európska komisia s cieľom posilňovať spoluprácu medzi členskými štátmi v rôznych oblastiach spoločných politík vo viacročnom období. Komunitárne programy sú financované zo všeobecného rozpočtu Európskej únie. Takmer všetky politiky EÚ sa môžu napojiť na Komunitárny program. Je venovaný komunitárnej úrovni, aký druh programov sa bude postupne zavádzať, v ktorých oblastiach, s akým veľkým rozpočtom a na aké dlhé časové obdobie. V každom prípade Rada Európy definuje rozpočet programu na jeden cyklus (obyčajne na rokov). Zodpovedné inštitúcie programov sú Generálny direktoriát (DG) Európskej komisie. Množstvo finančných prostriedkov, ktoré je určené a ktoré je možné žiadať v danom rámci nie je obmedzené, neexistujú národné kvóty. Požiadať o podporu môže akýkoľvek právny subjekt (v niektorých prípadoch aj jednotlivci). Administratíva, zmluvy, účtovníctvo, procesy, atď. sa vybavujú primárne v angličtine. V každej krajine je však zriadený programový úrad (na 6

7 ministerstvách súvisiacich s programovým odvetvím alebo v samostatnej organizácii), ktorý má zodpovednosť poskytovať informácie a zverejňovať výzvy. Tabuľka 1: Komunitárne programy Mozaika Plný názov Webová stránka Zodpovedný/ Koordinátor LIFE+ CIP FP7 Média 2007 LLP Kultúra Cselekvő Ifjúság L'Instrument Financier pour l'environnement Competitiveness and Innovation Framework Programme 7. rámcový program pre výskum Mediálny program Program celoživotného vzdelávania Kultúrny program na obdobie Youth in Action x.htm en.cfm summaries/audiovisual_and_media /l24224a_en.htm eacea.ec.europa.eu/culture/ education_training_youth/youth/c11080 _en.htm Zdroj: Vlastné spracovanie Energia Központ Nezisková Kft Enterprise Europe Network Národná rozvojová agentúra Tempus vzdelávacia nadácia Kultúrpont Office Vzdelávacia, audiovizuálna a kultúrna výkonná agentúra (2) Externé kooperačné programy (programy spolupráce) s krajinami mimo Európskej únie: na obdobie rokov je k dispozícii desať nástrojov na realizáciu programov externej pomoci: Nástroj na predvstupovú pomoc (IPA), Nástroj európskeho susedstva a partnerstva (ENPI), Nástroj na rozvojovú spoluprácu (DCI), 10. európsky rozvojový fond (EDF), ICI (industrializované krajiny), Nástroj na podporu demokracie a ľudských práv (EIDHR) Nástroj stability (IS), INSC (nukleárna bezpečnosť), a nástroje humanitárnej a makrofinančnej pomoci. (3) Štrukturálna a kohézna politika: základ štrukturálnej politiky vychádza z konečného zámeru posilniť regionálnu súdržnosť medzi členskými štátmi EÚ, zmierniť nerovnosti, zomknúť znevýhodnené, pomaly rastúce a krízové regióny a nastoliť rovnováhu. To sa dá podporiť formou regionálnych spoločensko-ekonomických zásahov alebo regionálnym zomknutím. 7

8 Štrukturálna politika vychádza zo šiestich princípov, ktoré definovali členovia EÚ: a) princíp koncentrácie: podpora sa musí poskytovať cez niekoľko kanálov a na účely tým, ktorý na ňu majú nárok; b) princíp programovania: programy musia byť zadefinované v národných rozvojových stratégiách, projekty môžu byť financované len v rámci týchto strategických programov; c) princíp partnerstva: spolupráca aktérov ovplyvnená regionálnym rozvojom pre efektívny rozvoj; d) princíp spolufinancovania: financovanie rozvojových projektov je len čiastočne poskytované z fondov EÚ (v rôznej výške, vopred definovanej v %), zostávajúce finančné prostriedky (vlastné príspevky) musí doplniť región alebo štát; e) princíp subsidiarity: rozhodovanie a realizácia týkajúce sa rozvoja by mali byť prenechané teritoriálnej úrovni, teda tam, kde sa problém vyskytol alebo kde sa nachádza najlepšie realizovateľné riešenie, kde je k dispozícii najviac informácií; f) princíp decentralizácie: decentralizácia širokého spektra rozhodnutí o teritoriálnom rozvoji na územné, teritoriálne rozhodovacie orgány na nižších úrovniach (t.j. rozhodovať sa musí na nižšej úrovni). Tieto princípy boli v novom programovacom období doplnené o niektoré ďalšie všeobecné očakávania: a) princíp orientácie na dosiahnuté výsledky: musí sa dosiahnuť posun smerom k cieľom, čo sa dá pomocou vybraných ukazovateľov, zjednodušením projektu a stanovením kritérií podmienok efektívnosti; b) princíp prístupu na základe oblasti: projekty by mali vychádzať z potrieb konkrétneho regiónu a zlepšenia realizované v tom istom regióne by mali navzájom súvisieť. Ciele a prioritné osi štrukturálnej politiky sa počas programovacích období menia. Dajú sa nájsť v Usmerneniach Spoločenstva (Community Guidelines), PRÍLOHA 2. Počas vytvárania programov členské štáty a regióny formulujú svoje regionálne rozvojové plány, rámcujú rozvojové plány vhodných, resp. oprávnených regiónov berúc do úvahy spoločné ciele EÚ (Spoločný strategický rámec) a národné, štátne plány rozvoja (National Development 2020 = NDP + NRDC). Okrem administratívy, za účasti regionálnych sociálnych a ekonomických hráčov vedie proces plánovania k vytvoreniu Zmluvy o rozvojovom a investičnom partnerstve (Development and Investment Partnership Contract) (pred rokom 2014 k Národnému strategickému referenčnému rámcu (National Strategic Reference Framework)), ktorá obsahuje spoločné myšlienky rozvoja národnej vlády EÚ. 8

9 Komplexné národné rozvojové stratégie Plán rastu Národná stratégia rozvoja vidieka Energetická stratégia Semmelweisov plán Wekerleho plán Národná stratégia sociálnej inklúzie Národný environmentálny program Stratégia udržateľného rozvoja Národný rozvoj 2020 Národná koncepcia priestorového rozvoja Celková koncepcia funkcie rozvojovej politiky (funkcia NDC) Koncepcia funkcie politiky regionálneho rozvoja (funkcia NRDC) Zmluva o partnerstve Operačný program Prideľovanie finančných prostriedkov EÚ, kohézna politika EÚ, tematické ciele Plánovanie finančných prostriedkov EÚ na rozvoj vidieka a rybolovu Operačné programy Stratégia EÚ Spoločný strategický rámec Tematické ciele EÚ Kohézna politika Ciele politiky rozvoja vidieka Ciele politiky rybolovu Programy politík Obrázok 1: Spojenie programovania štátov a EÚ Zdroj: Národný rozvoj v roku 2020 (návrh). Nemzeti Nemzetgazdasági Tervezési Hivatal, Táto obsahuje tiež návrh Operačného programu, ktorý členské štáty a riadiace orgány po prijatí Komisiou rozdelia do akčných plánov a tendrov. Podrobnosti týkajúce sa programov určujú národné a regionálny orgány (PRÍLOHA 3). Nástrojmi Štrukturálnej politiky sú Európsky sociálny fond (ESF), Európsky fond regionálneho rozvoja (ERDF), Kohézny fond, Predvstupový fond, Európska investičná banka, JASPERS, JEREMIE, JESSICA, Európsky poľnohospodársky fond pre rozvoj vidieka (EAFRD), Európsky fond pre rybné hospodárstvo (EFF), Európsky fond solidarity (ESF), Európsky fond na prispôsobenie sa globalizácii (EGAF), EEA a Nórsky finančný mechanizmus (PRÍLOHA 4). Na získanie informácií o spoločných politikách a s nimi súvisiacich programoch, odporúčame navštíviť a vlastné stránky jednotlivých programov. Predovšetkým je potrebné ich zmapovať, aby ste mohli zistiť, kde je možné sa napojiť na ciele EÚ. Podporiť naše myšlienky a nápady je možné len 9

10 vtedy, keď existujú tieto styčné body. Okrem napojenia na hlavné ciele, je potrebné pochopiť dôvody, ktoré za nimi stoja a budúce trendy, aby sme boli informovaní o možných subvenciách. 1.2 REALIZÁCIA PROGRAMOV Rozdeľovanie finančného rámca súvisí s programami, až potom sa dokončujú výzvy na podanie projektov a prihlášok. Tendre sa môžu predkladať na tie výzvy, o ktorých rozhodujú dotyčné orgány. Tie berú do úvahy ciele projektov a finančné podmienky. Víťazní žiadatelia môžu začať realizovať projekt a žiadať o finančnú pomoc po podpísaní zmluvy. Kompetentné orgány overujú plnenie programu (monitorovanie) podľa špecifických pravidiel, informujú Komisiu o efektívnosti využívania zdrojov. Komisia monitoruje finančné operácie a prideľuje členským štátom ostatné časti finančných prostriedkov na základe pridelených grantov; analyzuje vývoj pomocou ukazovateľov a hodnotí zmeny. Operačné programy pozostávajú z prioritných osí, prioritné osí z hlavných aktivít (opatrení) a tieto sú vlastne súbormi projektov. Projekt je súbor vzájomne súvisiacich úloh, ktoré vedome jedna z druhej vychádzajú za účelom dosiahnutia konkrétneho cieľa a vykonávajú sa počas pevne stanoveného obdobia a v rámci určitých nákladov a iných obmedzení (týkajúcich sa personálnych nákladov a požiadaviek). Plánovanie projektov a písanie projektových návrhov sú dve odlišné, avšak vzájomne závislé a nezameniteľné operácie. Vypracovanie projektu (plánovanie) predchádza písaniu návrhu; pre úspešné podanie prihlášky je plán projektu rozhodujúci. Návrh preto nie je cieľom ale nástrojom. Jeho funkciou je podporiť žiadateľa, aby získal financie na realizáciu projektu! 10

11 1.3 RIADENIE PROJEKTOVÉHO CYKLU Spracovanie a realizácia projektového plánu sa môže vykonávať vo viacerých (3-6) kolách. Tieto časti na seba logicky nadväzujú, obvykle sa opakujú v cykloch skúmajúcich dlhé (niekoľkoročné) časové obdobie. Dôvodom pre tento cyklický pohyb je pochopenie problému, a jeho riešenie nevylučuje možnosť, že vznikne nový typ problému, ktorý čaká na opätovné vyriešenie. Úrovňou cyklického zmýšľania môže byť niektorá politika (napr. politika výskumu&vývoja a inovácií), program (napr. nanotechnologické programy) alebo konkrétny projekt (napr. transfer technológií). Cyklickosť je zabezpečená možnosťou postupu vpred, na základe možných nápadov, ktoré vzniknú skôr či neskôr po vyriešení problému a ktoré si vyžadujú potrebu ďalšej analýzy, cieľov a navrhovaných riešení. Musí sa uvažovať s každou úrovňou (politikou, programom a projektom), dôležitá je: a) relevantnosť (orientácia na cieľ, riadenie požiadavkami); b) realizovateľnosť (dobré plánovanie, konzistentnosť, merateľnosť, uskutočniteľnosť, jasná deľba práce, poznanie rizík), a c) udržateľnosť (môže sa uskutočňovať dokonca aj po ukončení transferu). PRÍLOHA 5 Vypracovaniu a realizácii konkrétneho projektu musí predchádzať dôkladné plánovanie na systémovej úrovni bez ohľadu na jeho financovanie (vlastné alebo zo zahraničných finančných zdrojov, či je potrebný tender alebo nie). V prípade akéhokoľvek projektu po sebe nasledujú tie isté časti (v cykloch). Projektový cyklus má, podľa toho, ako je zaužívané v rámci EÚ, šesť hlavných fáz (Obrázok 2). 1 Programovanie: všeobecné ciele, určenie politiky v súvislostiach. 2 Identifikácia projektu: ciele projektu a návrh rámca. 3 Vypracovanie projektu: vypracovanie detailov. 4 Financovanie: predbežné vyhodnotenie, zabezpečenie zmlúv. 5 Realizácia: obstarávanie, realizácia, monitorovanie. 6 Vyhodnotenie: skončenie projektu, jeho vyhodnotenie a spätná väzba. Princípy riadenia projektového cyklu: každá fáza končí rozhodnutím; nevyhnutné informácie a zodpovední sa musia určovať po jednotlivých fázach; fázy na seba nadväzujú a jedna z druhej vychádzajú, všetky fázy sa musia úspešne realizovať; skúsenosti sa integrujú do procesu plánovania programov a projektov. 11

12 Obrázok 2: Projektový cyklus Zdroj: Vlastné spracovanie ŠTRUKTÚROVANÉ ROZHODOVANIE Programovanie Koncepcia Plánovanie Financovanie Realizácia Vyhodnotenie PRÍLOHA 6 Kontrolné otázky: 1. Aká je schéma pre hierarchiu systému prihlasovanie prideľovanie zdrojov? 2. Aké kroky má proces projektového cyklu? 3. Aký je rozdiel medzi projektom a prihláškou? 4. Ako sa dá zdôvodniť cyklickosť pokiaľ ide o plánovanie projektov? 5. Aké sú kľúčové požiadavky, ktoré sa musia brať do úvahy v prípade plánovania politiky, programu a projektu alebo v prípade projektového cyklu? Cvičenia: 1. Vytvorte programovú mapu pre nasledujúce politiky EÚ: - energetickú politiku - mládežnícku politiku, - politiku zamestnanosti, - environmentálnu politiku, - inovačnú politiku. 2. Porovnajte operačné programy Maďarska a Slovenska na tri programovacie obdobia. 3. Získajte pilotné programy pre zvolený program programovej mapy a vyhodnoťte ich z hľadiska relevantnosti, realizovateľnosti a udržateľnosti. 12

13 MODUL 2: DEFINOVANIE CIEĽOV A PROJEKTOVÉHO RÁMCA Určenie projektu začína sériou logických krokov, ktoré začínajú hodnotením parametrov. 2.1 SYSTEMATIZÁCIA POZNATKOV A SÚHRN Aby sme mohli vytvoriť relevantný, logicky štruktúrovaný plán projektu, v práci nám môže pomôcť tzv. matica logického rámca (angl. Logical Framework Matrix LFM), ktorá zahŕňa viacero rôznych metód. Funkcie LFM: súhrn výsledkov z analýzy; systematické a logické oddelenie niektorých konkrétnych cieľov projektu; uvedenie príčinných vzťahov; označenie kontrolovateľnosti; vymenovanie ovplyvňujúcich faktorov. LFM zaručuje: formulovanie reálnych problémov, štruktúrovanie jednotlivých bodov, škálovateľnosť, identifikáciu rizika a konzistentnosť projektového plánu. Nasledujúce prvky danej metódy nám pomáhajú logickým spôsobom zosumarizovať poznatky a zamerať sa na príčinné vzťahy: a. SWOT analýza Podporiť analýzy pozadia projektu je možné zosumarizovaním silných a slabých stránok dotknutých oblastí (SWOT analýza silné a slabé stránky, príležitosti a ohrozenia). Silné a slabé stránky a tzv. možností resp. príležitostí a ohrozenia, ktoré sú podmienené vonkajšími vplyvmi. SWOT analýza poskytuje štruktúrovanú diagnostiku týkajúcu sa stavu podniku, danej oblasti a pod., upozorňuje na budúce úlohy. Táto metóda je vhodná aj na prebádanie príčinného vzťahu, keď analytik čeliac slabým stránkam hľadá príležitosti a hodnotí možné hrozby (riziká). PRÍLOHA 7 b. Strom problémov a strom cieľov Problémy sa dajú opísať systematickým opakovaným uvažovaním o príčinných vzťahoch, zobrazením vo forme stromu, ktoré sa nazýva stromom problémov. Vo väčšine prípadov je možné vnímať vonkajšie príznaky problémov. Na úplné pochopenie ich skutočných príčin preto bude potrebné vykonať niekoľko krokov. Presné a úplné pochopenie problémov pomáha pri formulácii cieľov. Cieľom je budúci stav, ktorý sa má pomocou projektu dosiahnuť. Na základe akéhokoľvek stromu problémov teda (ako ich zrkadlový obraz) dokážeme zostaviť strom cieľov (Obrázok 3). 13

14 Vplyv Strom problémov ( ) Vplyv Problém (príčina) Príčina Priorita Strom cieľov (+) Ciele Podciele Obrázok 3: Logický vzťah medzi stromom problémov a stromom cieľov Zdroj: Vlastné spracovanie Problémy by sa mali zhrnúť počas určenej doby na brainstorming a potom by sa spolu mali vyjasniť a sformulovať ciele. PRÍLOHA 8 c. Definovanie partnerov, analyzovanie zainteresovaných strán Dôležité je posilniť a podporiť prijatie projektu, preto je nevyhnutné ho prediskutovať v rámci realizujúcej organizácie a skontaktovať sa so všetkými, ktorí majú záujem o partnerstvo na projekte. Pokiaľ je to možné, do procesu plánovania projektu by sa mala zapojiť každá osoba alebo organizácia (zainteresovaná strana). Skúsenosti ukázali, že projekty, v rámci ktorých spolupracujú viacerí partneri sú úspešnejšie než tie, ktoré sa realizujú samostatne. Negatívom je, že to vo všeobecnosti zvyšuje administratívnu záťaž a rovnako, aj počas spolupráce, sa môžu vyskytnúť ťažkosti. Výhody spoločnej práce však často dokážu prevýšiť tieto negatíva. Vlastník/Zadávateľ projektu si ľahšie získava pozíciu v profesionálnom, regionálnom a medzinárodnom prostredí. U projektov priamo financovaných Európskou úniou sa väčšinou očakáva, že prihlášku podáva konzorcium, pretože široké partnerstvo a sieť kontaktov žiadateľov dokáže zabezpečiť lepšie využitie výsledkov a udržateľnosť projektu. Primárnym motorom projektového partnerstva je spoločenský záujem, ktorý je zovšeobecnený súborom cieľov projektu, zámerom "postupovať tým istým smerom. 14

15 Okrem toho je dôležité, aby boli stratégie organizácií zapojených do projektu kompatibilné. Podmienkou partnerstva je presné poznanie úlohy, čo si vyžaduje odborné znalosti a zdroje partnera (partnerov). Efektívne hľadanie partnerov (vytvorenie siete) preto môže byť kľúčovým faktorom úspešnosti projektu. Tabuľka 2: Logická štruktúra matice partnerstva Partner A (Org.) Partner B (Org.) Partner C (Org.) Partneri Príspevky Očakávania Partnerská aktivita Čo ponúkate do partnerstva? Partnerská aktivita Čo ponúkate do partnerstva? Partnerská aktivita Čo ponúkate do partnerstva? Zdroj: Vlastné spracovanie Čo môžete od partnerstva očakávať? Čo môžete od partnerstva očakávať? Čo môžete od partnerstva očakávať? 2.2 TVORBA PROJEKTU Po systematizácii poznatkov súvisiacich s projektom by sme mali vytvoriť logický rámec projektu. V tomto prípade tiež pomáha LFM, vrátanie vytvorenia metódy logického rámca. Metóda logického rámca je v zásade matica pozostávajúca zo štyroch riadkov a štyroch stĺpcov (Obrázok 4). Opis obrázka: Obrázok 4: Matica logického rámca Zdroj: Štyri riadky vpravo: Celkový cieľ Štyri stĺpce hore: Logika projektu Konkrétny cieľ Overiteľné ukazovatele Výsledky Zdroje/Overovacie prostriedky Aktivity Predpoklady 15

16 Čiary sa orientujú na logickú škálu (úroveň) plánovania (vedú zmýšľanie pisateľov projektu smerom zhora nadol). Prvá čiara prvého stĺpca je celkový cieľ (tento by sa v budúcnosti mal zosúladiť s cieľovou líniou projektovej prihlášky). Ostatné čiary prvého stĺpca sledujú ciele projektu, očakávané výsledky a zoznam aktivít. V druhom stĺpci by mali byť zahrnuté dôležité ukazovatele pre monitorovanie a hodnotenie (ak je to možné, majú byť vyčísliteľné). Pri cieli sa neodporúča uvádzať príliš mnoho ukazovateľov. V tomto stĺpci v riadku Aktivity nie je uvedený žiaden hmatateľný ukazovateľ, ale zoznam ľudských a materiálových zdrojov, ktoré si projekt vyžaduje a samozrejme, musia byť konkrétne vyčíslené. Tretí stĺpec udáva spôsob merania úspešnosti projektu, v troch riadkoch; hore celkový a konkrétne ciele, zdroje informácií, ktoré dokazujú výsledky a ak je to konkrétne potrebné sú zahrnuté aj spôsoby overovania výkonnosti. V tomto stĺpci v riadku Aktivity zadávame vstup, ako získať informácie o napredovaní projektu. Vo štvrtom stĺpci môžu byť vymenované tie vonkajšie faktory, ktoré sa nachádzajú nad rozsah riadenia projektu, splnenie ktorých je však nevyhnutné pre realizáciu cieľov uvedených v prvom riadku určitej úrovne. Spodná čiara označuje aké pozitívne vonkajšie faktory musia existovať, aby sa projekt mohol začať. V poslednom stĺpci druhého riadku musíme zadať pozitívne vonkajšie faktory, ktoré podporujú naše výsledky formou aktivít atď. Význam má čítať rámcovú maticu oboma smermi vertikálne aj horizontálne. PRÍLOHA PREDBEŽNÉ VÝPOČTY NÁKLADOV A ZDROJOV Pokiaľ ide o podrobnosti rozpočtu ako základ slúži rozpočtová kalkulácia na celý projekt. Tabuľka 3: Štruktúra predbežného výpočtu Prvky projektu Náklady Zdroje 1. Nákupy (priame náklady) - cena zakúpeného majetku - služby - konštrukčné náklady 2. Iné náklady Celkový rozpočet projektu (1+2) Zdroj: Vlastné spracovanie 16

17 2.4 SCHÉMA POPISU PROJEKTU Aby sme mohli našim potenciálnym partnerom a sponzorom definovať základné myšlienky projektu jasným, logickým, presvedčivým a zrozumiteľným spôsobom a vytvorili tak základ pre ďalšie úvahy o projekte, odporúča sa odpovedať na základné otázky strategického plánovania stručne, maximálne na 1-3 (A/4) stranách. Poznatky by mali byť stručné a výstižné a mali by dokázať "predať" všeobecnú myšlienku projektu. Tabuľka 4: Štruktúra súhrnu projektu Štruktúra Otázka 1. Názov projektu Čo? 2. Miesto realizácie Kde? 3. Navrhovateľ projektu a jeho partneri (ich Kto? údaje) 4. Pozadie a zdôvodnenie projektu Prečo? 5. Všeobecný a konkrétne ciele projektu Za akým účelom? 6. Cieľové skupiny Pre koho? 7. Aktivity a metódy projektu Ako? 8. Výsledky S akými výsledkami? 9. Dôkaz udržateľnosti projektu Čo ďalej? 10. Predbežný rozpočet Z akého rozpočtu? 11. Referencie týkajúce sa projektovej siete a S kým? pracovníkov 12. Načasovanie projektu /Harmonogram Kedy? 13. Súvislosť/Prepojenie s inými projektmi Aké to má následky? Čo to implikuje? Zdroj: Vlastné spracovanie 2.5 KONTAKTOVANIE POTENCIÁLNYCH PARTNEROV A SPONZOROV Kontaktovanie potenciálnych partnerov a sponzorov by malo byť na začiatku písomné (a v praxi je vhodné začať ešte predtým lobovaním). V tejto súvislosti sa môžeme oboznámiť s cieľmi financovania, prioritami a očakávaniami potenciálnych partnerov. Ak je odozva pozitívna, mali by sme udržiavať neustály kontakt so zástupcom nášho partnera (partnerov). Keď o myšlienke projektu zmýšľajú negatívne, je potrebné ju prehodnotiť alebo v projekte urobiť závažné zmeny. Kontrolné otázky: 1. Definujte ciele stromu cieľov. 2. Čo poukazuje na overiteľné ukazovatele v logickom rámci? 3. Ako vyzerá súhrn projektu? 17

18 Cvičenia: 4. Vytvorenie SWOT analýzy pre návrh stratégie. 5. Vytvorenie stromu problémov a stromu cieľov pre určitý problém. 6. Doplnenie chýbajúcich častí matice logického rámca. 7. Príprava súhrnu projektu pre 3 ľubovoľne vybrané demoprojekty. 18

19 MODUL 3: KOMPILOVANIE PROJEKTU Po získaní pozitívnej odozvy na myšlienku projektu v rámci organizácie a medzi potenciálnymi partnermi a sponzormi, môžeme začať spracovávať myšlienku projektu podrobne. Počas tohto procesu je rozumné skompilovať, urobiť si podrobný zoznam aktivít, krokov, časových a cenových požiadaviek, požiadaviek týkajúcich sa personálu, ktorý bude na projekte pracovať, potenciálneho rozsahu realizácie a partnerov (s uvedením podmienok), ako aj potenciálnych rizík, ktoré môžu vzniknúť počas realizácie projektu. Ako základ by sme mali použiť spracovaný logický rámec projektu a krátky súhrn. Medzi kapitoly podrobného plánu projektu patria: 1. Zhrnutie 2. Pozadie projektu a zdôvodnenie 3. Ciele Plánovaný cieľ Plánované aktivity Východiská/Predpoklady a riziká 4. Vykonávanie projektu Naplánované aktivity Finančné a nefinančné zdroje Organizačné zázemie Rozpočtovanie, zdroje 5. Udržateľnosť Podpora politiky Technická udržateľnosť Environmentálna udržateľnosť Spoločensko-kultúrne faktory Inštitucionálna a riadiaca kapacita Ekonomické a finančné analýzy 7. Monitorovanie a vyhodnotenie Monitorovacie ukazovatele Hodnotiace správy 8. Závery a použitie 3.1 POZADIE PROJEKTU A JEHO ZDÔVODNENIE ÚVOD Na podporu cieľov a zvolených metód by sme si mali pripraviť podrobné vysvetlenie. Pre tento proces by sme mali použiť tematicky súvisiace výskumy o situácii na trhu a skúsenosti z predchádzajúcich iniciatív, výsledky štatistických analýz, politiky súvisiace s projektom a dokumenty s právnymi podkladmi. Pri demonštrovaní príčinných vzťahov poslúžia dobre strom problémov a SWOT analýzy. Mali by sme ich sledovať počas písomného hodnotenia! Úvod pri prezentovaní pozadia projektu tiež obsahuje niektoré informácie o žiadateľovi a jeho partneroch, ich potrebách, očakávaniach a predchádzajúce referencie a skúsenosti. 19

20 3.2 PREDSTAVENIE CIEĽOV Cieľ nie je súbor aktivít, ale skôr opis pozitívnych budúcich podmienok, ktoré sa majú projektovými aktivitami dosiahnuť. Cieľ musí byť sformulovaný konkrétne, merateľne, presne, realisticky a hmatateľne. O cieľoch projektu sa diskutuje smerom od celkových cieľov k aktivitám. Celkový všeobecný cieľ alebo zámer vyjadruje súvislosť s programom. Počas formulovania cieľa projektu sa uistite, že je vždy odpoveďou na určitú otázku. Výsledky sú konkrétnymi výstupmi aktivít. Projekt má obvykle len jeden zámer, ale viac celkových cieľov a výsledkov. Definovanie cieľov rešpektuje isté znázornenie príčinných vzťahov a vzájomnú logickú závislosť. 3.3 PROJEKTOVÉ AKTIVITY A ČASOVÝ HARMONOGRAM U všetkých aktivít, ktoré sa snažíme dosiahnuť je potrebný podrobný popis (špecifikácia). Počas špecifikovania aktivít hľadáme odpovede na nasledujúce otázky: čo, do akej miery, s akou kapacitou, ako chceme dosiahnuť? Pri formulovaní konkrétnych aktivít by sme mali požiadať o radu odborníkov v príslušnej oblasti. Napríklad, v prípade stavebných činností sú východiskom stavebné výkresy. Dôležitou úlohou počas prípravy projektu je vypracovanie realizácie projektu. Tento tzv. harmonogram realizácie je sled aktivít a udalostí, ktoré jasne vysvetľujú časové a funkčné usporiadanie úloh. Na každú aktivitu by mal byť okamžite pridelený pracovník zodpovedný za jej realizáciu, čo zaistí jasné rozdelenie zodpovedností počas projektu. Tabuľka 5: Plnenie a načasovanie navrhovaných aktivít Zoznam konkrétnych Načasovanie Prvky programu a úloh * (plánovaný začiatok a zástupca zodpovedný za Číslo a názov úlohy ukončenie; ich realizáciu rok, mesiac) Zdroj: Vlastné spracovanie *: Dôležité je, aby v prípade určitého prvku programu boli vymenované všetky aktivity spolu s finančnými nárokmi; tiež je potrebné uviesť referenčné číslo aktivity (Akt. č.)! (Ako základ môže slúžiť aj vyššie uvedená schéma.) 20

21 Praktické je rozdeliť aktivity na vhodné časti alebo celky, pretože dokončenie určitých skupín aktivít môže predstavovať hlavné kontrolné body ("míľniky") projektu v neskoršom štádiu. Pri príprave mapy projektu je rozumné plánovať termíny ukončenia aktivít s určitou "bezpečnou rezervou", keďže hocikedy môže dôjsť k časovým sklzom (v dôsledku množstva neplánovaných faktorov). Pri príprave harmonogramov pomáhajú Ganttove postupové grafy, ktoré obsahujú termíny začiatkov a ukončenia aktivít a tiež ich zoradenie (Obrázok 5)....rok rok P. č. Aktivita mesiac mesiac Akt Akt Akt Atď. Obrázok: Ganttov graf Zdroj: Vlastné spracovanie Ganttov graf je užitočný aj počas finalizácie projektu a monitorovania postupu prác. 3.4 SPRACOVANIE FINANČNÝCH PLÁNOV Počas prípravy projektu musia byť spracované nasledujúce finančné plány: a. Rozpočet projektu. b. Analýza likvidity projektu. c. Finančné plánovanie operácií. d. Výpočet návratnosti. a. Spracováva sa podrobný finančný plán na určenie oprávnených a primeraných nákladov, ako dôkaz reálnosti projektu a na zlepšenie finančného riadenia budúcich projektov. Pri príprave finančného plánu musíme brať do úvahy, v akej forme máme pripravovať rozpočet, ktorý financujúca organizácia (napr. Komisia EÚ) od nás vyžaduje, keďže niekedy sa táto forma môže líšiť! Vždy by sme mali uviesť základné finančné prvky a určiť jednotku, množstvo, jednotkovú cenu a náklady (vynásobením dvoch posledne uvedených čísel) vo vzťahu k aktivitám. Predbežne vypočítané náklady na základe jednotlivých fáz projektu sa musia súhrne rozšpecifikovať podľa typu nákladov (oprávnené priame náklady, oprávnené nepriame náklady (réžia), nepredvídané náklady (s 5% rezervou); neoprávnené náklady). 21

22 b. Tabuľka analýz likvidity pomáha dosiahnuť rovnováhu peňažných tokov. Skúmame, či je možné z dostupných zdrojov pre dané obdobie financovať vzniknuté záväzky v tomto období. Ak je bilancia peňažných tokov záporná, projekt nie je možné vyfinancovať. Preto musíme zvážiť ako financie presunúť alebo ako upraviť aktivity, aby sa vzniknuté náklady dali lepšie prispôsobiť naplánovaným zdrojom. PRÍLOHA 10 c. Finančné plánovanie na obdobie po skončení projektu. Od začiatku projektu musíme myslieť na jeho udržateľnosť. Preto by sme už počas fázy plánovania projektu mali uvažovať aké veľké operatívne/prevádzkové náklady máme vo vzťahu k vypočítaným príjmom a dostupným zdrojom. Bude projekt ziskový a ak áno, do akej miery? d. Analýza pomeru vynaložených prostriedkov a celkového zisku a výpočet návratnosti investícií (ROI): finančné a spoločensko-ekonomické analýzy vynaložených prostriedkov a ziskov podmieňujú udržateľnosť a návratnosť investícií a ukazujú finančné, ekonomické a sociálne výdavky projektu a peňažnú hodnotu prínosov. PRÍLOHA ZAČLENENIE HORIZONTÁLNYCH ASPEKTOV EÚ DO VÝBEROVÉHO PROCESU Európska komisia má zásadné požiadavky v prípade plánovaných investícií tieto sú sformované vo forme tzv. horizontálnych priorít, ako sú udržateľný rozvoj (životné prostredie) a dôsledné dodržiavanie rovnakých príležitostí. Je dôležité, aby všetci žiadatelia preukázali horizontálne princípy aj ako súčasť svojej žiadosti a zároveň ak sa projekt vyberie aj v nasledujúcich priebežných správach o stave projektu. Každý projekt musí v zásade zodpovedať na nasledujúce otázky: a. Porušuje projekt rovnosť príležitostí? b. Je škodlivý voči životnému prostrediu? Ak je odpoveď na ktorúkoľvek z dvoch otázok kladná, projekt je v praxi nerealizovateľný. Vyhnúť sa riziku a obhájiť ho presvedčivo v projektovom pláne však nestačí, musíme tiež navrhnúť ako nájsť riešenie týchto problémov v daných dvoch oblastiach v rámci projektu. Tieto dva horizontálne aspekty by sme mali zvažovať od začiatku projektu. PRÍLOHA NÁVRH RÁMCA PRE PARTNERSTVO Špecifickou (silnejšou) formou partnerstva je konzorcium, ktoré vznikne so zámerom dosiahnuť spoločný cieľ projektu združenie bez postavenia právnickej osoby. V tomto prípade sú úlohy a zodpovednosti dané zmluvou medzi členmi konzorcia. Vedúci konzorcia (hlavný žiadateľ alebo riadiaci činiteľ) preberá záväzky v mene ostatných členov, vedomý si ich podpory a spolupráce. 22

23 Založenie konzorcia môže byť motivované niekoľkými faktormi (napr. jednoduchšie dosahovanie cieľov, zabezpečenie efektívnejšej spolupráce a mobilizácie externých finančných zdrojov, väčšia lobistická sila a pod.). Pravidlá spolupráce sú dohodnuté v zmluve o konzorciu, ktorá: definuje účel spolupráce, vymenováva partnerov a ich zástupcov, stanovuje úlohu každého z partnerov, určuje ich zodpovednosti (obyčajne vedúci konzorcia je zodpovedný za dodržiavanie všetkých záväzkov voči zmluvným orgánom, ale je tiež možné, že každý partner je zodpovedný za svoje plnenie oddelene), stanovuje vlastné (odpočítateľné) príspevky partnerov, riadi vlastnícke vzťahy voči projektovému majetku, reguluje spôsob vystúpenia a prípady vylúčenia a príslušné následky. PRÍLOHA 13 Kontrolné otázky: 1. Ako vieme zostaviť Ganttov graf? 2. Vymenujte niektoré aspekty horizontálnych cieľov EÚ, ktoré sú dôležité v procese výberu projektov. Cvičenia: Pripravte nasledujúce body projektového plánu (pre posledné cvičenie): 8. zdôvodnenie, 9. cieľ, 10. popis aktivít, 11. Ganttov graf, 12. rozpočet investícií, 13. plán likvidity. 23

24 MODUL 4: PÍSANIE NÁVRHU PROJEKTU Realizovateľnosť projektu závisí od dostupnosti zdrojov. Ak zdroj na realizáciu projektu nie je dostatočný, je potrebná iná finančná podpora. Na jej zabezpečenie by sme mali začať projektový monitoring a písať návrh projektu (Obrázok 6). Projektový plán Sú zdroje dostatočné? Realizácia projektu nie Monitorovanie projektu no Je cieľ rovnaký ako je určený vo výberovom konaní? Zmluvné jednania áno Písanie návrhu Obrázok 6: Proces písania návrhu Zdroj: Vlastné spracovanie Udržiavanie projektu Písanie návrhu projektu je neoddeliteľnou súčasťou projektového cyklu. Ako je však jasné z predchádzajúcich fáz, projekt nezačína písaním návrhu! Preto príprava projektu a cieľ výberového procesu nie sú synonymné pojmy. - Cieľ prípravy projektu: výber typu financovania - Cieľ procesu výberu: ciele projektu, aby sa dosiahli požadované zdroje, o ktoré žiadame. 4.1 MONITOROVANIE VÝBEROVÉHO PROCESU Podporiť myšlienky projektu a realizovať ďalšie finančné zdroje je možné z národných zdrojov a fondov Európskej únie, ktoré sú obvykle dostupné na 24

25 základe výberového procesu. O tendroch sa môžeme dozvedieť informácie z webových stránok alebo iných oficiálnych výziev ministerstiev, agentúr a Európskej únie. PRÍLOHA 14 V typických prípadoch sa dnes dozvedáme o väčšine výziev cez internet, harmonogramy, prihlášky formuláre žiadostí a pokyny sa dajú stiahnuť z webových stránok; ďalšie nápady na iné návrhy na zdroje alebo príslušné dokumenty EÚ a pod. Aby sme pochopili presný obsah tendra, musíme sa spoľahnúť na dôveryhodné zdroje. Oplatí sa sústavne monitorovať oznámenia, aby sme mali šancu založiť konzorcium včas, do dátumu zverejnenia výzvy (to môže byť obzvlášť dôležité v prípade medzinárodných projektových prihlášok). Typológia projektových prihlášok môže pomôcť pri ľahšej navigácii (Obrázok 7). Projektové prihlášky podľa formy podpory a. Nerefundovateľné b. Refundovateľné c. Poskytujúce dotáciu na úroky d. Kombinované 2. Podľa cieľovej skupiny a. Ziskové organizácie b. Neziskové organizácie/ vládne organizácie c. Jednotlivci 3. Podľa počtu žiadateľov a. Konzorcium b. Jednotlivec 4. Podľa úrovne cieľovej orientácie a. Tender otvorený uzavretý b. Návrh 5. Podľa funkcie a. Ekonomický rozvoj sektorový výskum&vývoj malé a stredné podniky b. Rozvoj infraštruktúry ľudský rozvoj rozvoj technológií c. Rozvoj spoločenských vzťahov vzdelávanie zdravotná a sociálna starostlivosť kultúra kohézia Obrázok 7: Typológia systému projektových prihlášok Zdroj: Vlastné spracovanie 25

26 4.2 HODNOTENIE VÝZIEV NA PODANIE PROJEKTU Výzva na podanie projektov a príslušné smernice presne opisujú podmienky a obsah, aké ostatné dokumenty, licencie a plány musia byť priložené k projektovej prihláške. Počas monitorovania výberového procesu zohrávajú dôležitú úlohu porovnanie zverejnených cieľov tendra a cieľov projektu; nájdenie vhodnej výzvy je rozhodujúce pre napísanie úspešnej prihlášky (Tabuľka 6). Tabuľka 6: Porovnávacie kritériá pri monitorovaní výberového procesu (prvý skríning) Sformulované vo výzve na podanie projektov Ciele plánovaného projektu Ciele projektovej prihlášky Ciele projektu Rozsah prihlášky na spracovanie Profil vlastníka projektu (partnerov) Finančné podmienky Plánovaný zdroj Termín podania prihlášky Štádium plánovania projektu Zdroj: Vlastné spracovanie Ak navrhovaný projekt spĺňa podmienky tendra pri prvom skríningu, sú potrebné ďalšie porovnania (napr. predkladané ceny, podmienky, spôsob administratívy projektu, jazyk predkladanej prihlášky, kritériá posudzovania, kritériá pre vylúčenie a príležitosti na konzultácie). Ak existujú isté pochybnosti (neúplná alebo nezrozumiteľná výzva), potrebujeme osobnú konzultáciu. Ak sú podmienky adekvátne, musíme sa rozhodnúť, či budeme alebo nebudeme žiadať o zdroje. 4.3 PRÍPRAVA NA PÍSANIE NÁVRHU Ak sa rozhodneme vypracovať projektovú prihlášku, v prvom rade musíme zostaviť tím na prípravu projektu a vymenovať zodpovednú osobu za jej spracovanie. Ďalším krokom bude zostaviť štruktúru prihlášky a jej obsah (Tabuľka 7), potom zadefinovať deľbu práce a pracovné metódy v rámci prípravného projektového tímu. 26

27 Tabuľka 7: Príklad vypracovania tendrových dokumentov 0. Podrobný obsah 1. Projektová prihláška Údaje o žiadateľovi Názov projektu Krátke zhrnutie Hlavné údaje o projekte 2. Podrobné predstavenie projektu Predstavenie žiadateľa Prezentácia projektového zámeru Podporné analýzy Predstavenie projektu Realizačná fáza Časť Operácie Harmonogram Ľudské zdroje (životopisy) Marketingový plán Situačná správa Analýza možností a problémov Ciele Marketingová podpora Rozpočet Očakávané výsledky Zdroj: Vlastné spracovanie Finančný plán Výdavky a záväzky Finančný harmonogram Náklady - Príjmy (Analýza návratnosti) 3. Dodatky Opisné časti obsahu Poznámky Dátové hárky Oficiálne doklady žiadateľa Potvrdenky o nákupoch Zámer prispievateľa 4. Prílohy Referencie Zmluvy Znalecké posudky Prehlásenia 4.4 PROJEKTOVÁ PRIHLÁŠKA Projektová prihláška je určená na získanie celkových, stručných a jednoznačných informácií o projekte pre žiadateľa, ako aj pre vyhlasovateľa tendra. V skutočnosti je prihláška opisom projektového plánu. Závisí od jej typu a od vyhlasovateľa, ako podrobne by v nej mal byť popísaný plán projektu (formuláre prihlášok sa môžu odlišovať podľa krajín a aj podľa základne financovania). V projektovej prihláške by mali byť uvedené iba tie informácie, ktoré vyhlasovateľ tendra požaduje. Chybou je, ak sa pri jej vypracovávaní spoliehame len na príslušný formulár! Rozumné je prečítať si dôkladne všetky pokyny k prihláškam projektov, dokonca aj niekoľko krát! 4.5 ZHROMAŽDENIE DOKUMENTOV K PRIHLÁŠKE Zhromaždenie požadovaných dokumentov a potvrdení (napr. o finančnom stave, získaní vzorového podpisu, oficiálne povolenia, výpis z obchodného registra, prehlásenia zainteresovaných strán a pod.) môže trvať aj niekoľko dní alebo týždňov, preto je rozumné začať včas. Potom nasledujú požadované dokumenty (napr. zmluva o konzorciu, nájomná zmluva, servisná zmluva, výpisy o platbách a pod.). Pokyny pre žiadateľov môžu obsahovať aj niektoré vzorové formuláre, 27

28 mnohokrát však musíme spracovať prihlášku sami. V takom prípade by sme mali požiadať o pomoc právnika. 4.6 DOKONČENIE VÝBEROVÉHO PROCESU A PREDKLADANIE PROJEKTOV Posledná fáza vypracovania projektu sa dá rozdeliť do troch krokov: a) dokončenie tendra v tomto prípade by sme mali venovať zvláštnu pozornosť úplnosti prihlášky (napr. požadovaným dodatkom a prílohám), štýlu, estetickej stránke, počtu kópií, podpisom, správnemu frázovaniu, jednotnej veľkosti písma a fragmentácii, stránkovaniu, obrázkom, tabuľkám a označeniu príloh. b) záverečná kontrola úplnej projektovej prihlášky kontrola prihlášky pred jej podaním by mala vychádzať zo kontrolného zoznamu otázok (tzv. checklistu). Na jeho základe by sme mali vypracovať zoznam chýbajúcich dokumentov a zoznam chýb a potom urobiť opravy. c) posielanie prihlášky v súlade s požiadavkami, ktoré sú uvedené vo výzve na podanie projektov (osobne, mailom, elektronicky). Dodržanie termínu na podanie prihlášky je veľmi dôležité (dokonca aj jednominútové omeškanie môže viesť k jej zamietnutiu). PRÍLOHA OPRAVA NEZROVNALOSTÍ Po podaní projektovej prihlášky sa (vo väčšine prípadov) musíme zaoberať opravou chýb, resp. nezrovnalostí, kedy je nutné nahradiť alebo doplniť chýbajúce dokumenty alebo poskytnúť doplňujúce informácie. Dôležité je, aby po predložení prihlášky boli počas niekoľkých týždňov neustále k dispozícii kontaktná osoba uvedená na dátovom hárku a pracovníci, ktorí sú do projektu zapojení, lebo sprostredkujúci orgán, ktorý náš projekt hodnotí poskytuje na opravu len niekoľko dní a oneskorené poskytnutie doplňujúcich dokumentov alebo údajov môže byť tiež dôvodom pre vylúčenie. 4.8 PREDBEŽNÉ HODNOTENIE NÁVRHU Hlavnou úlohou predbežného hodnotenia návrhu je určiť, či sú najzávažnejšie aspekty projektu realistické a vychádzajú z logického základu, keďže je tiež dôležité vyčísliť očakávané dopady projektu. Preto funkciou predbežného hodnotenia je preskúmať vzťah medzi všeobecnými cieľmi a konkrétnymi cieľmi a aktivitami, ich konzistentnosť a reálnosť numericky explicitných cieľov. Cieľom predbežného hodnotenia je zlepšiť vnútornú logiku projektu, jeho vonkajšiu koherenciu, prispieť k predbežnému stanoveniu cieľov a ukazovateľov a podporiť dosiahnutie projektových cieľov. Predbežné hodnotenie sa týka nasledujúcich stránok: a. Projektové zdroje (numericky): Ľudské zdroje (plán ľudských zdrojov): Kvantita (požadovaný počet); Kvalita (požadovaná kvalifikácia); 28

29 Deľba práce (prideľovanie úloh). Hmotné zdroje (finančný plán): peňažné prostriedky (grant, vlastné zdroje, úvery); majetok (hmotné príspevky); centralizované preferencie, stimuly (školenia, rozvoj infraštruktúry). b. Ekonomické požiadavky Realizácia má dva dôležité ekonomické aspekty: počas fázy zavádzania projektu (angl. establishment phase) musí byť peňažný tok v projekte sústavne aspoň na hranici ziskovosti (v tomto prípade sa financujú výdavky spojené s utváraním projektu); počas samotnej realizačnej fázy (angl. operational phase) je hlavným kritériom ziskovosť. Dokonca aj vo fáze projektového plánovania musíme preukázať udržateľnosť, ktoré ekonomické obdobie dosahuje kladnú čistú súčasnú hodnotu vo vzťahu k obdobiu udržateľnosti. Opis obrázka: Obrázok 8: Ekonomické aspekty realizácie projektu Zdroj: Vlastné spracovanie Plánovaný projekt Vľavo: Zavádzanie Vpravo: Operácie/Realizácia (investovanie) (udržiavanie) Uskutočniteľnosť Finančná životaschopnosť (Podmienky: peňažný tok na minimálne nulovej hranici) Udržateľnosť Ziskovosť (Podmienky: kladná čistá súčasná hodnota NPV) b. Udržateľnosť a násobné účinky: Inštitucionálna udržateľnosť: výsledky projektu sa integrujú do fungovania organizácie žiadateľa. Politická udržateľnosť: výsledky projektu zodpovedajú sektorovým, regionálnym alebo iným stratégiám. 29

30 Analýzy dopadov na životné prostredie: preskúmanie potenciálnych environmentálnych vplyvov. Hodnotenie dopadov na rovnosť príležitostí: lokalizujú sa dopady na zamestnanosť, mobilitu, kvalitu života v prípade rôznych sociálnych skupín, predovšetkým na rovnosť cieľových skupín. c. Identifikácia, prevencia a obmedzenie rizík. PRÍLOHA ZMLUVNÉ JEDNANIA Po dosiahnutí priaznivého výsledku pri podávaní projektov môžeme podpísať grantovú zmluvu. V predzmluvnej fáze medzi hlavné úlohy, ktoré sa očakávajú zo strany prijímateľov patrí: aktualizácia akčného plánu a časového harmonogramu; prehľad riadenia projektu (projektového manažmentu); revízia dokumentov a potvrdení; konzultácie s výkonnými orgánmi; kontrola návrhu zmluvy a podpísanie zmluvy. Grantová zmluva (okrem príloh) v princípe pozostáva z nasledujúcich častí: forma podpory; maximálna výška a miera podpory; pravidlá resp. kvalifikačné podmienky pre určovanie oprávnenosti nákladov; začiatok a ukončenie projektu, jeho trvanie; proces predkladania žiadostí prijímateľa o platby a podmienky; príslušné povinnosti týkajúce sa zverejňovania a toku informácií; pravidlá štátnej pomoci; pravidlá obstarávania; povinnosti týkajúce sa predkladania priebežných správ o stave projektu; požiadavky na dokumentáciu; pravidlá týkajúce sa vykonávania náhodných auditov na mieste; pozastavenie platieb, plavidlá pre preplácanie pomoci; kolaterálne záväzky; proces a podmienky úprav resp. rôznych modifikácií; dôsledky vyplývajúce z porušenia zmluvy; ustanovenia týkajúce sa vlastníckych práv a využívania získaného majetku/ výsledkov. Zmeny v dĺžke trvania projektu môžu byť dôvodom na úpravy v zmluve. PRÍLOHA 17 Cvičenia: 14. Analyzujte výzvu na podanie projektov. 15. Vyplňte formulár projektovej prihlášky. 16. Vyhodnoťte projekt. 30

31 MODUL 5: VYKONÁVANIE PROJEKTU, JEHO MONITOROVANIE, SKONČENIE A VYHODNOTENIE Získať podporu nestačí; túto je potrebné správne využiť, tak ako je to popísané v grantovej zmluve. Ak projekt nepokračuje podľa plánovaného harmonogramu, nedajú sa dosiahnuť predpokladané výsledky a ani využívať pravidelne finančné prostriedky, čo môže viesť k vážnym následkom. 5.1 KOORDINÁCIA A RIADENIE PROJEKTU Internými podmienkami pre úspešnú realizáciu projektu sú koordinácia projektu vychádzajúca z optimálneho partnerstva a efektívne riadenie projektu. Projektový manažér je zodpovedný za efektívnu a úspešnú realizáciu projektu, preto osoba, ktorá je poverená touto úlohou by mala dôkladne poznať projekt, mala by chápať a akceptovať jeho ciele, poznať iniciátora projektu a súvislosti, do ktorých projekt zapadá, mala by to byť osoba, ktorá má odborné znalosti, skúsenosti a je dôveryhodná pre danú inštitúciu a partnerské inštitúcie. U medzinárodných projektov, kde chýba osobný kontakt, čo môže byť zdrojom mnohých konfliktov, je dôvera medzi partnermi podstatná. Efektívne riadenie projektu závisí od nasledujúcich faktorov: (1) kvantity a kvality zapojených ľudských zdrojov: projektový manažér koordinuje realizáciu a vykonávanie projektu, riadi prácu tímu; počas vytvárania projektového tímu je dôležité na všetky úlohy vyplývajúce z projektu prideliť vhodných odborníkov; (2) deľby práce: počas rozdeľovania úloh je našim cieľom jasne stanoviť hranice zodpovednosti, pretože len v takom prípade je možné optimálne rozdelenie zdrojov; každá úloha by teda mala mať toľko zodpovednosti, koľko je absolútne nevyhnutné; pri dobrej deľbe práce sa do projektu nezapojí ani menej, ani viac ľudí, ako je to v skutočnosti potrebné; (3) motivácie: je dobré, ak sa riadiaci tím zapojí už do prípravy a vypracovávania projektového plánu; motivácia členov tímu sa dá podporiť materiálnym a morálnym uznaním ich práce alebo vytvorením dobrých pracovných podmienok; (4) organizačnej štruktúry a prevádzkových pravidiel: členovia projektového tímu často pracujú na projekte na čiastočný úväzok, nad rámec svojich každodenných pracovných povinností, preto je dôležité poskytnúť každému primerané uznanie a ohodnotenie, títo pracovníci by si mali zadeliť svoj čas počas dňa a zabezpečiť, aby aktivity na projekte a ich každodenná práca nešli jedno na úkor druhého. PRÍLOHA ČINNOSTI SÚVISIACE S OBSTARÁVANÍM A REALIZÁCIOU PROJEKTU Povinnosťou všetkých osôb a organizácií zapojených do procesu obstarávania nákupov je v súlade s príslušnou legislatívou dodržiavať tiež princípy obsiahnuté v zákone: zaistiť spravodlivú konkurenciu, zabezpečiť verejný záujem, zabezpečiť rovnosť a rovnocenné zaobchádzanie. V realizačnom procese projektu v zásade rozoznávame dva typy obstarávania: obstarávanie, ktoré dosahuje výšku verejného obstarávania, obstarávanie, ktoré nedosahuje a je pod výškou verejného obstarávania. 31

32 Riadenie verejného obstarávania pozostáva z niekoľkých krokov (Obrázok 9). Napísanie výzvy a jej zverejnenie Ponuky Otváranie ponúk Vyhodnotenie ponúk Vyhlásenie výsledkov Zmluvné jednania PRÍLOHA 19 Obrázok 9: Logický postup pri verejnom obstarávaní Zdroj: Vlastné spracovanie 5.3 FINANČNÝ MANAŽMENT Počas vykonávania projektu patria medzi najčastejšie úlohy finančného manažmentu: zabezpečovanie likvidity; zabezpečenie financií na pokrytie neoprávnených výdavkov; zavádzanie vhodných pravidiel na systém prevodov peňazí; zabezpečenie transparentnej a presnej finančnej dokumentácie; organizovanie finančnej spolupráce medzi partnermi; plnenie požiadaviek finančného účtovníctva. PRÍLOHA PUBLICITA A KOMUNIKÁCIA Obzvlášť u projektov s medzinárodnou spoluprácou, kde je veľa aktérov, je ich koordinácia hlavnou úlohou, pretože možnosť spájania partnerov je komplikovanejšia a spôsoby komunikácie relatívne obmedzené. Je preto nanajvýš dôležité, aby spolupracujúci partneri prediskutovali všetky podrobnosti projektu ešte počas fázy jeho prípravy (napr. úlohy podľa partnerov spolu s termínmi, kritériá na predkladanie správ a príslušné termíny, dátumy stretnutí, hodnotiace kritériá a pod.), aby zabezpečili hladký priebeh práce počas projektu (prostredníctvom priebežnej komunikácie a pravidelných informačných tokov). Je potrebné vymenovať aspoň jednu osobu z každej partnerskej inštitúcie, ktorá plní úlohu kontaktnej osoby počas realizácie projektu, pozná všetky detaily a záležitosti projektu a dokáže reprezentovať danú inštitúciu v medzinárodnom pracovnom prostredí. 32

33 Počas úspešného vykonávania projektu je rovnako dôležitá komunikácia v rámci projektu ako aj medzi projektom a jeho okolím. Neustály prenos údajov je možný niekoľkými spôsobmi. PRÍLOHA 21 Keďže komunikačné aktivity môžu tiež niečo stáť a vyžadujú si ostatné zdroje, musia sa vopred naplánovať a mali by sa objaviť pri realizácii, ako napríklad finančný plán alebo plán ľudských zdrojov. 5.5 MONITOROVANIE, AUDIT A HODNOTENIE Počas realizačnej fázy projektového cyklu zohráva významnú úlohu monitorovanie postupu prác a meranie štádia kompletizácie projektu. Pravidelné porovnávanie plánu a aktuálneho stavu a vyčíslenie rozdielov poskytuje projektovému manažmentu dôležité informácie. Tento tak môže prijímať rozhodnutia na elimináciu nadbytočného plnenia (nad povolený limit). Koncepcia a definovanie monitorovacieho procesu sa často zamieňa s auditom a hodnotením. Nasledujúca tabuľka ilustruje rozdiel medzi týmito tromi pojmami. Tabuľka 8: Monitorovanie, audit a hodnotenie Aktivita Monitorovanie Audit Hodnotenie Analyzovanie účinkov Analyzovanie Kontrola vo vzťahu k riešeným stanovených cieľov dodržiavania Cieľ spoločenskoekonomických v porovnaní pravidiel s realizáciou problémom Načasovanie Vykonávanie aktivity Charakter činnosti Spôsob nadobudnutia spätnej väzby Nepretržite počas realizácie projektu Interne (za podpory zvonka) Nepretržite počas realizácie projektu Externe alebo interne Bodovo, pred a po ukončení projektu Externe Operatívny Operatívny Analyticko-vedecký Prispôsobenie sa s cieľom byť Sankcia efektívnym Zdroj: Vlastné spracovanie Proces učenia sa Preto: monitorovanie je založené na nepretržitom zhromažďovaní údajov, pomocou ktorých môže manažment kontrolovať postup jednotlivých aktivít vo vzťahu k stanoveným cieľom; audit je neustála kontrola procesov a aktivít s cieľom odfiltrovať nedostatky, spreneveru a zneužívanie prostriedkov; hodnotenie je slúži na prehľad o celom projekte, jeho cieľom je skúmať dopad jednotlivých aktivít vo vzťahu k riešeným spoločensko-ekonomickým problémom (relevantnosť, efektívnosť a účinnosť). 33

34 Umiestnenie týchto troch aktivít v rámci projektového cyklu sa od seba navzájom odlišuje, čo ilustruje Obrázok 10. Vstup Výstup Výsledok Účinok Audit Právne a administratívne predpisy Monitorovanie Účinnosť Hodnotenie Spoločenské očakávania Riešenie problémov Obrázok 10: Vzájomný vzťah troch aktivít v jednotlivých fázach projektu Zdroj: Vlastné spracovanie Na jednej strane je monitorovanie nevyhnutné pre projektový manažment, pretože prináša informácie, na základe ktorých sa manažment rozhoduje, či je realizácia aktivít, ich vývoj úspešný a v súlade s harmonogramom alebo nie. Na druhej strane je dôležité aj pre finančníkov, pretože prostredníctvom monitorovania získavajú informácie súvisiace s projektom, dokonca aj počas jeho realizácie, a ak je potrebné, môžu zasiahnuť včas a zistiť ako projekt prispieva k podpore ich cieľov. Finančník (darca) dokáže lepšie a bližšie prepojiť platby a fyzický výkon, čo mu umožňuje uplatňovať efektívne využívanie finančnej pomoci. Monitorovacie správy sa obvykle musia predkladať štvrťročne alebo polročne, ale môžu súvisieť aj s jednotlivými platbami. Cieľom takejto správy je poskytnúť informácie, doložiť nároky na platby a zdôvodniť rozdiely. Monitorovacie správy sa môžu odlišovať svojim obsahom a formou, podľa typu a veľkosti projektu. Monitorovacia správa obsahuje merateľné porovnanie postupu projektu voči cieľom, vrátane uvedenia numerických údajov, cieľov, závažných odchýlok od plánov, spolu s ich zdôvodnením (napríklad, opis zmien v prostredí projektu), správy o verejnom obstarávaní a záväzky týkajúce sa informácií, ich zverejňovania v súlade s ustanoveniami grantovej zmluvy a informácie o finančnej realizácii projektu (vynaložených nákladoch). Doplňujúce dokumenty monitorovacích správ: dokumenty o stave projektu; 34

35 dokumenty týkajúce sa procesu obstarávania; dôkazy o dodržiavaní záväzkov týkajúcich sa informovanosti a zverejňovania informácií; originály alebo overené kópie faktúr, účtov a doklady o prijatých platbách. Priebežná správa o stave projektu (angl. Project progress report) je nástroj, ktorý slúži aj pre účely auditu, pričom jej účelom je umožniť nepretržité monitorovanie realizácie projektov za podpory riadiaceho orgánu a zúčastnených organizácií. Dôležité je, aby priebežná správa o stave projektu bola skutočným podkladom pre žiadosť o platbu, ktorú prijímateľ predkladá, t.j. aby preukázala, že vynaložené náklady súvisia s cieľmi a aktivitami, ktoré boli uvedené v prihláške pri predkladaní projektu a v grantovej zmluve. Prijatie predkladanej správy je možné iba po jej formálnom, procedurálnom, technickom a finančnom audite. V prípade nedodržania niektorých aspektov v správe môže byť prijímateľ požiadaný, aby správu doplnil alebo opravil. Počas auditu hodnotia sprostredkujúce orgány predloženú správu podľa formálnych a vecných kritérií. Formálna kontrola (kontrola úplnosti): predloženie správy o stave projektu načas, verifikácia dokumentov a potvrdení (zodpovedajúci podpis, pečiatka) o oprávnenosti nákladov a správnosti výpočtov a vyčísliteľných výsledkov. Vecná (finančná, technická a procedurálna) kontrola: aktivity sa musia vykonávať v súlade s grantovou zmluvou, projekt musí prebiehať podľa požiadaviek uvedených v zmluve, PRÍLOHA 22 kontroluje sa dodržiavanie finančných predpisov, overuje sa zabezpečenie dodržiavania pravidiel obstarávania a horizontálnych princípov, ktoré platia v rámci EÚ. Hodnotenie projektu ex-post je proces, ktorý sa deje po ukončení projektu a skúma tak výstupy, ako aj výsledky a dopady projektu so zameraním na ich efektívnosť a udržateľnosť. Porovnáva očakávané a dosiahnuté ciele na základe záverečných údajov. Týmto skúma slabé stránky a nedostatky plánovania a realizácie projektu, aby sa získali skúsenosti a využili počas plánovania budúcich projektov. Hlavné funkcie tohto hodnotenia sú potvrdiť projekt, vyhodnotiť jeho účinky, zhodnotiť dopad projektu, analyzovať získané údaje s cieľom vymeniť si skúsenosti a v procese od projektového plánovania až po vyhodnotenie nadobudnúť nové skúsenosti. Takto sa dostávame na koniec projektového cyklu, čo môže viesť k iniciácii nového projektu. Cvičenia: 17. Formulovanie verejných výziev. 18. Hodnotenie oznámenia pre masové oznamovacie prostriedky. 19. Zistenie nedostatkov v monitorovacej správe. 20. Analýza konečného publikovania projektu. 35

36 PRÍLOHY ANNEX 1: Systém politík EÚ Spoločná politika Komunitárna politika Medzivládna spolupráca Sektorové politiky Horizontálne politiky Obchodná politika Colná politika Konkurenčná politika Spoločná zahraničná a Spoločná bezpečnostná politika poľnohospodárska politika Vládne granty Dopravná politika, Regulácia verejných služieb transeurópska dopravná Peňažná politika (EURO) sieť Finančná politika Sloboda, bezpečnosť a právo Environmentálna politika Udržateľný rozvoj Zamestnanecká a sociálna Podniková politika politika Politika verejného Telekomunikácie obstarávania Energetická politika Regionálna politika Výskum&vývoj Daňová politika Priemyselná politika Spotrebiteľská politika Zdravotná starostlivosť Kultúrna politika Spolupráca polície a súdov Rovnosť príležitostí Audiovizuálna politika Sociálna politika Politika odborného vzdelávania Zdroj: Vlastné spracovanie 36

37 PRÍLOHA 2: Zmeny v prioritách štrukturálnej politiky Podpora rozvoja a postavenia zaostávajúcich oblastí 2. Reštrukturalizácia priemyselne upadajúcich regiónov, hraničných oblastí a mikrooblastí Cieľové oblasti 3. Podpora oblastí s pretrvávajúcou vysokou mierou nezamestnanosti 4. Podpora pri hľadaní zamestnania u ľudí pod 25 rokov 5.a Reštrukturalizácia poľnohospodárskej výroby, rozvoj poľnohospodárskych trhov 5.b Podpora rozvoja vidieckych oblastí Podpora rozvoja ekonomicky zaostávajúcich regiónov a podpora ich štrukturálneho zbližovania 2. Reštrukturalizácia priemyselne upadajúcich regiónov, hraničných oblastí a mikrooblastí 3. Znižovanie miery dlhodobej nezamestnanosti pomoc pri integrovaní mládeže a nezamestnaných 4. Pomoc pracovníkov pri adaptácii na technologické zmeny v priemysle a v systéme výroby 5.a Urýchlenie reštrukturalizácie poľnohospodárstva v rámci Spoločnej poľnohospodárskej politiky, reštrukturalizácia rybného hospodárstva 5.b Podpora rozvoja a štrukturálnej rekonštrukcie vidieckych oblastí 6. Podpora severských oblastí s extrémne nízkou hustotou obyvateľstva (od 1995) Podpora rozvoja najviac zaostávajúcich regiónov 2. Podpora oblastí so štrukturálnymi problémami v dôsledku ekonomickospoločenskej reštrukturalizácie 3. Podpora modernizácie vzdelávania a politiky zamestnávania Zbližovanie: Podpora rozvoja najviac zaostávajúcich regiónov 2. Regionálna konkurencieschopnosť a zlepšovanie: podpora ekonomických zmien v priemyselných, vidieckych a mestských oblastiach, vytváranie väčšieho počtu a lepších pracovných príležitostí 3. Európska teritoriálna spolupráca: cezhraničná, medzinárodná a medziregionálna spolupráca Zdroj: Spracoval Csaba Kispataki 37

38 PRÍLOHA 5: Kritériá úspešného projektu Počas takmer 30-ročného fungovania Štrukturálnych fondov bolo zistených množstvo omylov (a na základe nich aj kritériá úspešnosti) v prijatých projektových plánoch, ktoré ohrozujú efektívnosť a účinnosť týchto fondov. Ak zohľadníme tieto omyly, v prípade projektu je možné zostaviť tri najdôležitejšie požiadavky. 1. Relevantnosť Projekt je relevantný, ak súvisí so sektorovými, národnými cieľmi a cieľmi EÚ, na druhej strane, spĺňa aj reálnu potrebu prijímateľov (identifikovaných na základe podrobnej analýzy problémov) a jeho ciele sú jasným prínosom pre cieľovú skupinu. Najčastejšie chyby, ktoré ohrozujú relevantnosť projektu sú: Nejasný strategický rámec: nie je jasné, ako projekt súvisí so širšími regionálnymi alebo sektorovými rozvojovými programami alebo nie sú jasne určené konkrétne ciele projektu, ktoré majú podporiť strategické ciele. V tomto prípade zostáva projekt izolovaný a neexistuje záruka, že skutočne posunie dopredu regionálne alebo sektorové priority a nezačne pôsobiť opačným smerom. Riadenie ponukou: projekt neuspokojuje reálne potreby, iba sa riadi príležitosťou uvedenou v tendri alebo záujmami slúžiacimi na vlastný prospech realizátorov. Plánovanie orientované na činnosť: v procese plánovania je v centre pozornosti činnosť namiesto cieľov. Takto sa projekt stáva samoúčelným a nevedie nikam, pričom dochádza k mrhaniu zdrojmi a narušeniu jeho funkcie. Ignorovanie potrieb prijímateľov: projekt zlyháva napriek tomu, že zámery vychádzajú z reálnych potrieb, ak sa s ním nedokáže cieľová skupina identifikovať a nemá pocit, že jej patrí. Toto sa dá dosiahnuť, iba ak sa na fáze plánovania projektu priamo zúčastňujú prijímatelia a teda majú možnosť začleniť do projektu svoje potreby. Preto počas prípravy a realizácie zohráva dôležitú úlohu PR. 2. Realizovateľnosť Projekt je možné realizovať len vtedy, ak sú jeho ciele realistické, logické a merateľné, ak zohľadňuje organizačné a finančné možnosti realizátorov, berie do úvahy riziká a zahŕňa vypracované opatrenia, ktoré tieto faktory dokážu zmierniť. S realizovateľnosťou projektu súvisí aj harmonogram, ako aj dôkladná deľba práce a finančné naplánovanie jednotlivých úloh v súlade s cieľmi a možnosťami, ich plánovanie a priebeh monitorovania so zameraním na príslušné ciele. Najčastejšie chyby, ktoré ohrozujú realizovateľnosť projektu sú: Slabé analýzy súčasnej situácie: chýbajúce poznatky pokiaľ ide o pozadie, okolnosti, partnerov, podrobný prieskum vlastných schopností a možností, súvisiace inovačné riešenia a poznanie iných prípadov, ktoré bránia vo výbere najvhodnejšej metodiky a ohrozujú úspech projektu. Vznik neočakávaných rizík: musíme si uvedomovať nebezpečenstvo, ktoré ohrozuje úspešné faktory realizácie projektu. Tieto sa dajú preskúmať definovaním všetkých 38

39 podmienok (a pravdepodobnosti ich výskytu), ktoré sú pre projekt nevyhnutné. Iba tak je potom možné vypracovať potrebné ochranné kroky. Nesprávny rozpočet, harmonogram alebo rozdelenie úloh: obvykle pochádza z nedostatočného zhodnotenia situácie alebo nedostatku odbornej kompetencie a fatálne ohrozuje realizáciu projektu. Nepresná projektová dokumentácia: dôkladne vedená dokumentácia, ktorá zahŕňa všetky relevantné aspekty je kľúčom k hladkého priebehu realizácie projektu a efektívnemu vyhodnoteniu výsledkov. Nedostatok predchádzajúcich realizačných skúseností: riziká sa dajú výrazne zmierniť, ak je zaistené využitie a integrácia skúseností. To je možné len pri nepretržitom monitorovaní a vyhodnocovaní. 3. Udržateľnosť Projekt je udržateľný vtedy, keď výhody, ktoré sa získajú realizáciou projektu a použitím financií z projektu sa môžu uchovať pre cieľovú skupinu aj po skončení projektu. Mali by sme preto preskúmať a zvažovať aj tie faktory, ktoré ovplyvňujú udržateľnosť projektu. Najčastejšie chyby, ktoré ohrozujú udržateľnosť projektu sú: Krátkodobé zmýšľanie: Ak sa sústredíme iba na dĺžku trvania projektu, jeho výsledky sa dlho nevydržia. Úspešné sú tie projekty, ktoré sú naplánované na trvanie počas realizačnej fázy a do plánu sú zahrnuté aj problémy neskorších období. Nemerateľné účinky: už na začiatku projektu potrebujeme vedieť, čo máme očakávať po jeho skončení, v ktorej oblasti vieme dosiahnuť aký veľký progres. Bez toho nie možné hodnotiť ani budúcnosť daného projektu, ani jeho súlad so strategickými cieľmi. Bez zohľadnenia potenciálnych dopadov riskujeme udržateľnosť projektu alebo konflikty, ktoré môžu vzniknúť a ohroziť strategické ciele jeho vývoja. 39

40 PRÍLOHA 6: Príklad projektového cyklu Opis obrázka: Zdroj: Vlastné spracovanie Bubliny vľavo pod sebou : Bubliny v strede pod sebou: Bubliny vpravo pod sebou: Vyhodnotenie a skončenie Určenie Spracovanie projektu Vypracovanie projektu sa Definovanie cieľov: Definovanie funkcií skončilo, ciele boli dosiahnuté. podpora 3-generačného (turistická príťažlivosť a Realizácia a monitorovanie turizmu, podpora podmienok. pod.), technického obsahu, Proces výberu, zmluvné jednania, Diskusia a rozdelenie plánovanie. realizácia investícií. Vytvorenie konzorcia, Predbežné vyhodnotenie Nepretržité monitorovanie predloženie návrhu. Na zlepšenie funkčnosti a (finančné, technické). vytvorenie komplexných podmienok je nevyhnutné partnerstvo. Príprava finančného plánu so zdrojmi. 40

41 PRÍLOHA 7: Príklad SWOT analýzy Kritériá Atraktivita Kapacity (ubytovanie, stravovacie služby) Marketing Hostia Finančná základňa Príležitosti Rast dopytu po aktívnej turistike Naplnenie zábavných potrieb u mladých ľudí v mestách Dopyt po známom ubytovaní Rastúci dopyt po víkendových turistických programoch Klesajúce cestovné vzdialenosti Ohrozenia Zbedačovanie Klesajúce štátne príspevky na dane z cestovného ruchu Posilňovanie konkurencie medzi jednotlivými oblasťami Silné stránky Krásna príroda a krajina Pestovanie hrozna a výroba vín Remeslá Dobrá dostupnosť Opustené vyťažené banské oblasti Lacné domy na predaj Renovácia kaštieľa Edelény Ofenzíva: Postavenie dobrodružného parku Diverzifikácia: Začlenenie miestnych výrobkov do turizmu Zdroj: Vlastné spracovanie Slabé stránky Málo turistických služieb Nedostatok programov Málo ubytovacích kapacít Slabý marketing Chýbajúce väzby medzi poskytovateľmi služieb Nedostatok kapitálu Chýbajúce dane z cestovného ruchu Cieľová orientácia: Vytvorenie siete domov a apartmánov Defenzíva: Rozvíjanie manažmentu regionálnych destinácií 41

42 PRÍLOHA 8: Príklad stromu problémov Zdroj: 42

43 Opis obrázka vyššie zhora nadol po riadkoch: PRÍČINY PROBLÉMY ÚČINKY/DOPADY Klesajúce úlovky a príjmy rodín rybárov Riečny ekosystém vo vážnom ohrození, vrátane klesajúceho množstva rýb v riekach Vysoký výskyt vodou prenosných ochorení a chorôb, najmä u chudobných rodín a detí pod 5 rokov Zhoršujúca sa kvalita vody Voda upravovaná v závodoch nespĺňa Vysoké množstvá tuhého odpadu Väčšina domácností a tovární environmentálne normy vyhadzované do riek vypúšťa splaškovú vodu priamo do rieky Znečisťovatelia nie sú Obyvateľstvo si neuvedomuje Súčasná legislatíva nestačí, kontrolovaní nebezpečenstvo vyplývajúce aby sa zabránilo priamemu z vyhadzovania odpadu vypúšťaniu splaškov Agentúra na ochranu životného Nie sú prístupné žiadne verejné Znečisťovanie má nízku prostredia je neefektívna a úzko informácie/vzdelávacie programy politickú prioritu spojená s priemyslovými záujmami 40% domácností a 20% podnikov nie je napojených na verejnú kanalizačnú sieť Nedostatočná úroveň kapitálového investovania a slabé obchodné plánovanie s miestnymi vládnymi orgánmi 43

44 PRÍLOHA 9: Vypĺňanie logického rámca Zdroj: 44

45 Preklad tabuľky na predchádzajúcej strane: Záhlavie: Opis projektu Objektívne overiteľné Zdroje a prostriedky Východiská ukazovatele úspechu na overenie Zvislo nadol: Cieľ Aký je celkový širší Aké sú kľúčové Aké sú informačné Aké externé faktory dopad, ku ktorému ukazovatele vo vzťahu zdroje pre tieto potrebné na akcia prispeje? k celkovému cieľu? ukazovatele? dlhodobé udržanie cieľov? Účel Aký je okamžitý Aké ukazovatele Aké sú informačné Ktoré faktory rozvojový prínos jasne poukazujú na to, zdroje, existujúce a podmienky sú na konci projektu? že cieľ akcie bol alebo tie, ktoré sa potrebné na dosiahnutý? dajú získať? dosiahnutie tohto Aké sú požadované cieľa? (externé spôsoby získania podmienky) týchto informácií? Výstupy Aké sú konkrétne Aké sú ukazovatele Aké sú informačné Aké externé predpokladané na meranie či a do akej zdroje pre tieto podmienky musia výstupy na miery akcia dosahuje ukazovatele? byť splnené, aby dosiahnutie očakávané výsledky? sa dosiahli očakávané konkrétnych cieľov? výsledky podľa plánu? Aktivity Aké kľúčové aktivity Prostriedky Aké sú informačné Aké sú požadované sa budú vykonávať, Aké sú požadované zdroje o postupe predpoklady pred a v akom poradí, aby prostriedky na týchto aktivít? začatím akcie? sa dosiahli očakávané realizáciu týchto Náklady výsledky? aktivít, napr. Koľko bude akcia pracovníci, zariadenie, stáť? materiál a pod.? 45

46 PRÍLOHA 10: Finančné plánovanie projektu: investičný rozpočet a plán likvidity Finančný plán obsahuje všetky jednotlivé a opakujúce sa výdavky súvisiace s projektom (vyjadrené peňažne) a tiež príjmy, špecifikované podľa dátumu ich vzniku (plán likvidity). Nie je teda postačujúce určiť veľkosť nákladov a príjmov, je potrebné uviesť aj dátumy peňažných operácií, ktoré sa môžu vyskytnúť počas realizácie platieb súvisiacich s projektom (hotovostných výdajov a príjmov). Počas analyzovania projektových nákladov a príjmov sa definujú štyri časti: príprava projektu: napr. naplánovanie využitia pôdy, resp. územia (zemné práce), výstavba budov a príslušných zariadení, doba školenia zamestnancov; zahájenie a realizácia projektu: od začiatku operácií až po obdobie dosiahnutia využívania na plnú kapacitu; manažment projektu: obdobie, kedy projekt funguje s maximálnou kapacitou využitia (v závislosti od dopytu po výrobkoch a službách); skončenie projektu. A. Finančný plán projektu Investičné náklady Rozsah kapitálových nákladov zahŕňa fixný kapitál (investičný majetok), ostatné náklady, ktoré vzniknú počas prípravnej fázy a fázy zavádzania projektu a nepredvídané výdaje. Prvá skupina kapitálových nákladov sú náklady na nákup investičného majetku (investície) (nástroje, ich životnosť trvá niekoľko rokov). (Ich ceny sú stanovené odhadom na základe investičného plánu na nákup technických zdrojov.) Podľa maďarského Zákona o účtovníctve, do kategórie investičný majetok patria: nehnuteľný majetok a s ním súvisiace vlastnícke práva: pôda, pozemky a akýkoľvek predmet finančnej hodnoty, ktorý bol postavený alebo je pevne spojený s pôdou (napr. výsadba, budova, konštrukcia), ako aj ním súvisiace vlastnícke práva, ktoré k nim patria (napr. užívacie práva, nájom a pod.); technické zariadenia, stroje a vozidlá, ktoré slúžia priamo na podnikateľské účely (výrobu, predaj, služby atď.); iné zariadenia, stroje a vozidlá: zariadenia, stroje a vozidlá nepriamo slúžiace na podporu podnikateľskej činnosti; zvieratá: zvieratá, ktoré sú klasifikované podľa produktov, ktoré produkujú alebo podľa toho, či vykonávajú užitočnú prácu (strážia, ťahajú voz a pod.); investície: budúci kapitálový majetok v procese výroby alebo nákupu, tie, ktoré doposiaľ neboli bežne používané. Kapitálové náklady obvykle vznikajú len počas trvania projektu. Druhá časť kapitálových nákladov pozostáva z rôznych typov iných nákladov, ktoré vznikajú počas prípravnej fázy a fázy zavádzania projektu (napr. náklady súvisiace s riadením projektu, technickým plánovaním, odborným poradenstvom, prevádzkové náklady v zahajovacom období). A napokon, kapitálové náklady bežne zahŕňajú aj určité nepredvídané výdavky. 46

47 Projektové náklady sa plánujú na základe čo najpresnejších odhadov, ktoré sú dostupné v štádiu prípravy rozpočtu. Tieto tzv. základné odhady nákladov vždy vychádzajú z dvoch zložiek: množstva a ceny. Kvôli nepredvídateľnému nárastu oboch zložiek je potrebné naplánovať primeranú rezervu: tzv. fyzickú (materiálnu) rezervu, ktorá je potrebná v prípade, že je potrebné viac fyzických (materiálnych) vstupov alebo je realizácia drahšia než bolo plánované pri príprave rozpočtu; cenovú rezervu, ktorá pokrýva očakávaný nárast a rozdiely v cenách medzi štádiom plánovania, prípravy a ukončenia stavebných prác. Zhrnutie: investičné náklady na celý projekt sa dajú odhadnúť definovaním základných cien; k tomu sa naviac musí pridať fyzická rezerva (percentuálne zo základných nákladov) a cenová rezerva (percentuálne z upravených základných nákladov). Prevádzkové náklady Prevádzkové náklady pozostávajú z výdavkov na prevádzku a údržbu, ktoré vznikajú počas bežnej prevádzky (napr. náklady na správu a riadenie, mzdové náklady (vrátane kvalifikovaných a nekvalifikovaných pracovných síl), náklady na nákup surovín a polotovarov, náhradných dielov a údržbu). Výnosy/príjmy: sa plánujú na základe predpokladaných objemov a vypočítanej jednotkovej ceny tovarov a služieb (prognózy sa musia tvoriť na základe analýzy trhu, kde medzi najdôležitejšie faktory patria dopyt a ponuka v segmente podobných tovarov a služieb, cena, spotrebiteľské preferencie a technologický vývoj). Dane: dane, ktoré sa zaplatia z projektu sa musia zohľadniť v predbežných výpočtoch, táto položka sa objavuje častejšie u projektov, ktoré pôsobia v trhových sektoroch ako v sociálnych/finančných sektoroch. Ceny: súčasťou finančnej analýzy je vyhodnotenie ročných nákladov a príjmov počas celého obdobia trvania projektu. Ako prvý krok sa môžu vytvoriť analytické tabuľky použitím konštantných (alebo aktuálnych) cien, pričom sa použijú jednotkové ceny s nulovou mierou inflácie. Keď sa údaje špecifikované v pevných cenách upravia o rastový faktor (infláciu), údaje v tabuľkách sa stávajú platnými, bežnými (alebo nominálnymi) cenami. V tomto prípade musíme uplatniť mieru inflácie u všetkých finančných položiek. Tie jednotlivé cenové zmeny, o ktorých sa predpokladá, že sa vyskytnú a týkajú sa len určitých vstupov sa musia uvažovať iba v prípade dotknutých položiek. Požiadavky na zdroje, plánovanie zdrojov a finančné plánovanie Finančný plán v prvom rade sumarizuje zdroje, ktoré sú potrebné na investície, kapitálové náklady vrátane pracovného kapitálu (kapitálu v hotovosti a zásobách, ktorý je potrebný na prevádzku) a reviduje predpokladané investície počas trvania projektu. Táto revízia prinesie požiadavky na financovanie, t.j. zistí sa, koľko finančných prostriedkov je potrebných. V tejto súvislosti je kľúčovou otázkou, či disponibilné zdroje postačujú na pokrytie týchto potrieb. Rôzne zdroje financovania: kapitál, úvery a dary (alebo podpora). Pôžička/úver: ak vlastník projektu požiada o pôžičku/úver počas realizácie, musí sa zohľadniť príslušný úrok. Pôžičky na rozvojové projekty pochádzajú z rôznych zdrojov (napr. z dodávateľských úverov, od domácich a zahraničných obchodných bánk, rozvojových bánk a pod.). Vo fáze plánovania projektu sa musia zvažovať rôzne podmienky poskytovania pôžičiek (napr. úroky; harmonogram splácania (rovnomerné alebo rastúce ročné splátky), doba odkladu a splatnosť (dlhodobá alebo krátkodobá)). 47

48 Dotácie: ďalší hlavný zdroj financovania projektu. Vonkajší podporovatelia (napr. EÚ) často pokrývajú väčšinu požadovaných financií, pričom hostiteľská krajina poskytuje financie na miestne pracovné sily a materiálové vstupy z vnútorných (domácich) zdrojov. B. Analýza likvidity a plán peňažných tokov Plán peňažných tokov je základným nástrojom plánovania likvidity; poukazuje na finančné záväzky, ktoré vznikajú počas daného obdobia a môžu byť splnené z disponibilných zdrojov v tomto období. Podobne, v prípade negatívnej bilancie peňažného toku v pláne peňažných tokov, naznačuje, či je projekt rizikový, pretože ho časovo nie je možné dofinancovať. (Záporný výsledok stavu peňažných tokov: projekt nespĺňa kritériá ekonomickej uskutočniteľnosti). Ak plán peňažných tokov ukazuje tieto výsledky, musíme uvažovať o tom, ako je možné prerozdeliť zdroje alebo upraviť aktivity, aby sa vzniknuté náklady dali uhradiť lepším načasovaním zdrojov. Pridelenie nákladov pre aktivity Rozdelenie nákladov podľa skupín Pridelenie rozdelených nákladov pre aktivity počas trvania projektu Zdroje vs. náklady Pridelenie rozdelených zdrojov pre aktivity počas trvania projektu Analýza likvidity Plán pežnažných tokov Obrázok 2: Logický sled tvorby plánu peňažných tokov Zdroj: Vlastné spracovanie 48

49 V prípade projektov, ktoré sa plánujú viacročne s dlhodobým trvaním, rozhodujú výpočty čistej súčasnej hodnoty (NPV). Čistá súčasná hodnota vyjadruje aká je dnešná, súčasná hodnota výdavkov a príjmov (realizovaná v budúcich rokoch). Dá sa vypočítať pomocou súčtu prínosov, resp. príjmov, ktoré vznikajú každý rok (+) a výdavkov (-) v ich súčasnej hodnote. Výsledkom je čistá súčasná hodnota. Čím je kladná hodnota NPV vyššia, tým efektívnejšia bude investícia. Ak sú požadované finančné prostriedky vyjadrené v súčasných cenách, aj peňažné toky spojené s týmito finančnými operáciami by mali byť vyjadrené rovnakým spôsobom. Prehľad peňažných tokov súvisiacich s finančnými operáciami sa musí pripravovať na každý rok. V prípadoch, kde nie sú dostatočné zdroje na finančné pokrytie plánovaných investícií musíme znížiť investičné náklady (napr. kúpou menej finančne náročných zariadení) alebo hľadať alternatívne zdroje financovania. Ak nedokážeme nájsť riešenie (chýba nevyhnutný predpoklad na ekonomickú realizovateľnosť projektu), projekt sa nedá realizovať. Veľmi dôležitým princípom je, že do rozpočtu projektu môžeme zahrnúť striktne len tie náklady, ktoré vzniknú počas jeho realizácie. Tieto náklady by mali byť primárne pokryté. 49

50 PRÍLOHA 11: Finančné plánovanie projektov: ekonomické analýzy, hodnotenie dopadov Príprava podnikateľských plánov súvisí s finančným plánovaním projektov. (V prípade vyššie uvedených projektov financovaných z prostriedkov EÚ je určitý projektový rozpočet povinný. Avšak organizácie, ktoré poskytujú podporu resp. ktoré udržiavajú chod projektu tiež očakávajú efektívne využitie týchto zdrojov.) V súvislosti s projektom existujú tri typy výnosov: Finančné výnosy/ finančná návratnosť, t.j. istá protihodnota (príjem) z aktivity (cena, poplatok, mzdy atď.). Ekonomická návratnosť, keď sa okrem finančného prínosu berú do úvahy aj kladné a záporné externality. Existujú tzv. kladné, pozitívne externality, keď napr. v dôsledku realizácie infraštrukturálneho projektu rastie v regióne počet nových podnikov, klesajú dopravné náklady a zrýchľuje sa čas dodávky, v novorozvinutej infraštruktúre sa zavádzajú nové služby a pod. Príkladom zápornej, negatívnej externality je znečisťovanie životného prostredia (hluk, znečistenie vzduchu a pôdy), zahustenie dopravy a zápchy, úbytok prirodzeného výskytu určitých zvierat (poškodenie prirodzených lesných chodníkov zvierat) následkom danej investície. Najväčším problém, ktorý súvisí s externalitami je najmä v porovnaní s finančným výnosom že ani ekonomická teória nedokázala nájsť žiadne spoločné a nadčasové modely, ako vyčísliť tieto vplyvy. Spoločenská návratnosť, resp. sociálne výnosy sa dajú charakterizovať ako súhrn pozitívnych dopadov projektu na spoločnosť, jej systémy a členov. Sociálna návratnosť, ako je posilnenie komunálnej spoločnosti, vytváranie a udržanie pracovných miest, dosahovanie prosperity, zlepšenie rovností príležitostí a pod. Zložitejšie je merať spoločenskú návratnosť ako externé účinky ekonomických aktivít, avšak aj tieto patria medzi jedny z najdôležitejších prínosov rozvojových projektov. Pokiaľ ide o ekonomickú analýzu projektov, obvykle je nutné zohľadňovať všetky tri typy výnosov. Hoci v niektorých prípadoch (čo sa stáva pomerne často) nedosahuje finančná návratnosť projektu vynaložené náklady, môžu existovať ekonomické alebo spoločenské prínosy, pre ktoré sa oplatí projekt realizovať. V tomto prípade je však podstatné preveriť toto tvrdenie, iba v takom prípade bude oprávnená efektívnosť a udržateľnosť projektu. Analýzy ekonomickej efektívnosti (analýzy nákladov a prínosov) Analýzy ekonomickej efektívnosti (angl. cost-benefit analyses) odhadujú očakávané prínosy a náklady rozvojových nápadov 1 /. Samotný výpočet obsahuje päť krokov (Obrázok 13): a) Analýzy začínajú vykonaním inventúry plánovaného konania, čo je v podstate uvedené v technickej dokumentácii. b) Určí sa predpokladaná výška investície a konkrétne výdavky (napr. nadobudnutie pozemku resp. majetku, príprava územia, výstavba a pod.), ako aj prevádzkové náklady a náklady na 1/ Literatúra rozlišuje medzi finančnou analýzou nákladov a prínosov (Financial Cost-Benefit Analysis) a makroekonomickou analýzou nákladov a prínosov (Socio-economic Cost-Benefit Analysis). V praxi EÚ sa počas hodnotenia projektov používajú obidve analýzy. Počas tejto analýzy projektu, ak: a) sú obidve hodnoty, čistá súčasná hodnota NPV a makroekonomická NPV záporné, projekt by sa mal zamietnuť, pretože jeho realizácia nie je podložená (nestabilné finančné pozadie); b) sú obidve hodnoty, čistá súčasná hodnota NPV a makroekonomická NPV kladné, projekt je možné odporučiť oboma spôsobmi, avšak je otázne, či je v takýchto prípadoch potrebná externá vládna pomoc. Keď je projekt finančne opodstatnený a zdôvodnený, ale nie makroekonomicky (napr. projekt má negatívny dopad na životne prostredie a pod), nie je rozumné ho realizovať. 50

51 údržbu podľa jednotlivých nákladových položiek (napr. typy materiálov, mzdy a sociálne príspevky, zakúpené služby atď.) (Tabuľka 4). c) Stanovenie očakávaných prínosov je zložitejšie. Vyčísľujú sa tri typy prínosov (priame, nepriame a tzv. prínosy z efektu prelievania, angl. spillover). Niektoré z výnosov (prvky, ktoré majú trhovú cenu) sa dajú vyčísliť (ich jednotková cena x počet jednotiek); existujú však aj niektoré prínosové prvky bez trhovej ceny tieto výpočty by mali vychádzať z tieňových, duálnych cien. Priamy prínos vyplýva z dopytu určitých sektorov (Obrázok 3). Určenie programových prvkov Výpočet konkrétnych výdavkov Spracovanie účinkov Určenie očakávaných nákladov Kvantifikácia očakávaných výsledkov/prínosov Voľba vnútornej úrokovej miery Náklady vs. prínosy Čistá súčasná hodnota (NPV) Vnútorná návratnosť (IRR) Analýzy citlivosti Závery Obrázok 3: Logický proces analýzy ekonomickej efektívnosti Zdroj: Vlastné spracovanie 51

52 Tabuľka 4: Príklad určovania očakávaných nákladov infraštrukturálneho projektu (pre jeden základný rok) Opis Jednotkové Cena Množstvo výdavky (HUF) Náklady na prípravu HUF/inž. projektovej dokumentácie hod. inž. hodín. Licenčné náklady (percentuálne z hrubých % ks. nákladov) Náklady na prípravu HUF/inž. podrobných konštrukčných výkresov hod. inž. hodín. Náklady na prípravu územia HUF/m 2 m 2. Stavebné náklady HUF/m... m. Inštalačné náklady HUF/hod. hodín. Náklady na technické HUF/inž. riadenie Hod. hodín. Investičné náklady Prevádz kové náklady Náklady na energie Ft/rok rokov. Mzdové náklady Ft/rok rokov. Materiálové náklady Ft/rok rokov. Celkové náklady Príklad definovania priamych čistých ziskov v prípade turistického sektora a) Zvláštne sektorové príjmy (ΔSI, Ft) = priemerná útrata na hosťa za noc (HUF/ks/osobu) * prírastok v počte hostí (osôb) * prírastok v počte prenocovaní (ks). b) Ďalšie príjmy z príspevkov zamestnávateľa (ΔET, HUF) (vrátane sociálneho poistenia) = prírastok v počte zamestnancov (osôb) * čisté priemerné výnosy (HUF) * 0.,27 (%, výška príspevku zamestnávateľa). c) Ďalšie príjmy z daní z príjmov (ΔPI, HUF) = prírastok v počte zamestnancov * čisté priemerné výnosy * sadzba dane z príjmu. d) Náhrada príspevkov v nezamestnanosti (ΔNUE, HUF) = = prírastok v počte zamestnancov * počet zamestnaných nezamestnaných % * 0,75 * 0,85 * HUF. e) Ďalšie príjmy z daní zo zisku spoločností (ΔCT, HUF) = prírastok v čistom príjme odvetvia * daň. f) Ďalšie miestne dane podnikov (ΔLT, HUF) = prírastok v čistom príjme odvetvia * sadzba dane. g) Ďalšie príjmy zo zahraničných daní (ΔTT, HUF) = prírastok v počte prenocovaní turistov * turistická sadzba. h) Ďalšie príjmy z daní z majetku v turistickom sektore (ΔTIT, HUF) = prírastok počtu ubytovacích zariadení * priemerná veľkosť verejného ubytovacieho zariadenia. i) Ďalšie príjmy z DPH (infraštruktúra) (ΔVTI, HUF) = prírastok investičných nákladov * sadzba DPH. j) Ďalšie príjmy z DPH (služby) (ΔVTS, HUF) = prírastok v sektorových príjmoch * sadzba DPH. k) Ďalšie príjmy z miestnych daní (ΔLTP, HUF) = prírastok v investičných nákladoch * miestny fiškálny kľúč poplatkov. Zdroj: Vlastné spracovanie 52

53 Prínos z efektu prelievania (angl. spillover effect) vyčísľuje prvky z prídavnej spotreby, ktorá je jedným z výsledkov rastúcich príjmov zamestnávateľov v dotknutom sektore. Príklad určenia prínosov z efektu prelievania Prínos z rastu spotreby (kúpnej sily) = (prírastok v počte zamestnancov v sektore + prírastok v počte zamestnancov v sektore * súčasný násobiteľ výroby podľa sektorov) * čisté priemerné príjmy * miera sklonu k spotrebe (prírastok spotreby v pomere k prírastku príjmov)). Zdroj: Vlastné spracovanie Ako bolo spomínané vyššie, môžu existovať prínosové prvky, ktorých trhová cena nie je známa, lebo na ne neexistuje trh (napr. ľudský život) alebo sa dá definovať iba nepresne. V takom prípade určíme zisk (približne) použitím tieňových cien. 2/ d) Zlúčenie nákladov a prínosov v súčasnej hodnote Vzhľadom na skutočnosť, že peňažné toky sa stávajú splatnými v rôznom časovom období, musíme definovať súčasnú hodnotu. Zlúčením nákladov a prínosov vieme vypočítať mieru návratnosti, čistú súčasnú hodnotu a intenzitu zisku. Miera návratnosti (M): vyjadruje diskontované výnosy na jednotku diskontovaných výdavkov (nákladov). Program sa považuje za spoločenský užitočný, ak M > 1 (v literatúre sa to nazýva pomer medzi prínosom a nákladmi, angl. benefit-cost ratio alebo aj BCR indikátor). M t n t 1 n t 1 H K t t 1 (1 r) 1 (1 r) t t Čistá súčasná hodnota prínosov: Ukazovateľ rovnovážneho typu, ktorý určuje rozdiel medzi diskontovanými nákladmi a diskontovanými výnosmi. Program sa považuje za spoločensky užitočný, ak veľkosť tohto pomeru je väčšia ako 1; (v literatúre sa táto hodnota tiež nazýva čistá súčasná hodnota, angl. net present value, NPV). Intenzita zisku: Ukazovateľ typu kvocientu, ktorý vyjadruje diskontované prínosy na jednotku diskontovanej finančnej podpory. Program sa považuje za spoločensky užitočný, ak je tento pomer väčší ako 1. Použitím tohto ukazovateľa je možné merať užitočnosť vynaloženia verejných prostriedkov. 2/ V ekonomike má tieňová cena niekoľko významov: tiež predstavuje spoločenskú hodnotu, podľa inej interpretácie najvyššiu cenu, ktorú je možné získať za isté tovary v prípade iného využitia; podľa prístupu podnikového riadenia dostupný rast výnosov, ktorý je výsledkom prídavného súboru výrobných faktorov, alebo v matematike je to duálne riešenie u lineárnych problémov programovania. 53

54 HI t n t 1 n t 1 1 Ht t (1 r) 1 Tt t (1 r) kde: H výnos, K náklad, T podpora, r výpočtová úroková miera, t čas. e) Analýzy citlivosti Analýza citlivosti určuje, či akákoľvek zmena v plánovaných nákladoch a výnosoch (%) dokáže ovplyvniť hodnotu mier návratnosti (ak má zmena závažné dôsledky v akýchkoľvek podmienkach, miera rizika je vyššia). 3/ Ročné očakávané dopady a náklady sa dajú zobraziť nasledovne (Obrázok 4). Obrázok 4: Príklad očakávaných prínosov a výsledkov Zdroj: Vlastné spracovanie Opis obrázka: Zvislá os vľavo zhora dolu: Popis vpravo v poli zhora nadol: prínos výdavky náklady na investície náklady na údržbu kumulovaný prínos 3/ V praxi EU je za kritickú považovaná akákoľvek premenná, ktorá sa zmení o 1% (v pozitívnom alebo negatívnom zmysle) z zapríčiní 5% alebo väčšiu modifikáciu v prípade ukazovateľov výkonnosti (EC. 08/2006). 54