ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ & ΕΠΙΠΛΟΥ

Transcript

1 ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ - ΕΠΙΠΛΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ & ΕΠΙΠΛΟΥ Δρ. Ιωάννης Παπαδόπουλος Καθηγητής ΤΕΙ Θεσσαλίας papad@teilar.gr ΚΑΡΔΙΤΣΑ Παπαδόπουλος Ι. ΤΕΙ Θεσσαλίας All Rights Reserved 1

2 «Ο μεγαλύτερος κίνδυνος για τους περισσότερους από μας δεν είναι ότι οι στόχοι μας είναι πολύ υψηλοί και δεν μπορούμε να τους φτάσουμε, αλλά ότι είναι υπερβολικά χαμηλοί και τους φτάνουμε» Μιχαήλ Άγγελος ( ) Ιταλός ζωγράφος, γλύπτης, αρχιτέκτονας και ποιητής 2

3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ (Strategy) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚH (Strategy) επιχείρησης είναι ένα ολοκληρωμένο σχέδιο δράσης το οποίο προσδιορίζει τις μακροπρόθεσμες κατευθύνσεις αυτής και καθοδηγεί τη χρήση των πόρων της για την επίτευξη διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος* (Schermerhorn 2012). ΣΤΡΑΤΗΓΙΚO MANATZMENT (Strategic Management) είναι η διαδικασία διαμόρφωσης και εφαρμογής στρατηγικών για την επίτευξη μακροπρόθεσμων στόχων για τη διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος* (Schermerhorn 2012). *Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι η ικανότητα να κάνεις κάτι τόσο καλά ώστε να ξεπερνάς τους ανταγωνιστές σε απόδοση. 3

4 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Ο ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ (strategic planning) αποτελεί τη συστηματική διαδικασία που περιλαμβάνει: την αξιολόγηση της φύσης της επιχείρησης, τη διαδικασία ορισμού των βασικών μακροχρόνιων στόχων της, τη διαδικασία εντοπισμού ποσοτικοποιημένων στόχων, την ανάπτυξη κατάλληλων στρατηγικών για την πραγματοποίηση των στόχων και την κατανομή των πόρων για την εφαρμογή των στρατηγικών (Σιώμκος 2004). Οι Kaplan και Beinhocker (2003) υποστηρίζουν ότι ο σκοπός της διαδικασίας του στρατηγικού σχεδιασμού είναι να «κτίζεις προετοιμασμένα μυαλά», ικανά να λαμβάνουν σωστές αποφάσεις. 4

5 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Η διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού μιας επιχείρησης Εξωτερικό περιβάλλον (ανάλυση ευκαιριών και απειλών) Αποστολή της επιχείρησης Ανάλυση SWOT Διατύπωση στόχων Διαμόρφωση στρατηγικής Διατύπωση σχεδίου Υλοποίηση Αναπληροφόρηση και έλεγχος Εσωτερικό περιβάλλον (ανάλυση δυνάμεων και αδυναμιών) 5

6 Η ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Η ΑΠΟΣΤΟΛΗ ή καλύτερα ο ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ είναι η φιλοσοφία της εταιρείας ή οι αρχές της. Το περιεχόμενο και η διατύπωσή του πρέπει να γίνει με τέτοιο τρόπο έτσι, ώστε πρέπει να συμφωνούν ή να ωφελούνται τόσο η επιχείρηση, όσο και οι πελάτες και οι εργαζόμενοι. Ο Schermerhorn (2012) προσθέτει στους παραπάνω παράγοντες και τους προμηθευτές και την κοινωνία. Είναι πολύ σημαντικό για μια επιχείρηση ανεξαρτήτως μεγέθους να έχει ένα βασικό σκοπό και να τον ακολουθεί. 6

7 Η ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Το ίδιο φυσικά ισχύει και για τα στελέχη των επιχειρήσεων. Παράδειγμα για την τελευταία παρατήρηση είναι μια έρευνα που έγινε στο Παν/μιο YALE των ΗΠΑ το 1953 όπου είχε διατυπωθεί το εξής ερώτημα στους τελειοφοίτους του: «Ποιος γνωρίζει τι είναι αυτό που θέλει να πετύχει στη ζωή του; Ποιος έχει διαμορφώσει το βασικό του σκοπό και ποιος τον έχει γράψει». Το αποτέλεσμα ήταν να έχει έναν βασικό σκοπό μόνο το 3% αυτών. Η έρευνα συνεχίστηκε και το 1973 και βρέθηκε ότι οι φοιτητές εκείνοι (του 1953) που περιλαμβανόταν μέσα στο 3% και είχαν τότε έναν βασικό σκοπό, ήταν επιτυχημένοι επαγγελματίες και έβγαζαν πολύ μεγαλύτερο εισόδημα από το υπόλοιπο 97% των συμφοιτητών τους. Αντίστοιχη έρευνα στο Παν/μιο του HARVARD αξιολόγησε το 20% των πιο επιτυχημένων αποφοίτων του. Από αυτούς το 82% είχαν θέσει ένα βασικό σκοπό και συγκεκριμένους στόχους. 7

8 Η ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Ο βασικός σκοπός θα πρέπει να εξασφαλίζει: α) την προσωπική επιβίωση, β) την οικονομική επιβίωση και γ) την κοινωνική επιβίωση του ανθρώπου ή της επιχείρησης. «Χωρίς σκοπούς, προσδοκίες, φιλοδοξίες ή όνειρα, η επιτυχία είναι σχεδόν αδύνατη» (Stan Dubin 2006). 8

9 Η ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΙΚΕΑ: «The IKEA vision is to create a better everyday life for the many people. We make this possible by offering a wide range of welldesigned, functional home furnishing products at prices so low that as many people as possible will be able to afford them». Δημιουργεί μια καλύτερη καθημερινότητα για όσο το δυνατόν περισσότερους ανθρώπους. Προσφέρει ένα μεγάλο εύρος καλοσχεδιασμένων λειτουργικών οικιακών επίπλων σε τιμές τόσο χαμηλές που να είναι δυνατόν οι περισσότεροι άνθρωποι να έχουν τη δυνατότητα να τα αποκτήσουν. Ο βασικός αυτός σκοπός φαίνεται να είναι σύμφωνος με α) την προσωπική και οικονομική επιβίωση του πελάτη, καθώς του δίνει τη δυνατότητα να αποκτήσει τα έπιπλά της σε προσιτές τιμές και β) την κοινωνική επιβίωσή του, καθώς τα έπιπλα αυτά είναι και καλοσχεδιασμένα και κάνουν καλύτερη την καθημερινή του ζωή. 9

10 Η ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΔΡΟΜΕΑΣ: «Η παραγωγή χρηστικών και ποιοτικών προϊόντων σε ανταγωνιστικές τιμές, η συνεχής και άμεση υποστήριξη των πελατών μας, η προστασία του περιβάλλοντος και η διασφάλιση της υγιεινής και ασφάλειας των εργαζομένων». ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ SATO: «Το όραμά μας είναι να είμαστε ηγέτες και καινοτόμοι στον χώρο του επίπλου, προσφέροντας στους πελάτες μας ιδανικές λύσεις για το χώρο τους. Οι αξίες μας είναι: Σεβασμός στον πελάτη, Ακεραιότητα, τελειότητα και ομαδικότητα» ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ SHELMAN: «Ο βασικός αντικειμενικός σκοπός της στρατηγικής της εταιρείας είναι η επίτευξη κερδοφόρου και βιώσιμης επιχειρηματικής ανάπτυξης μέσα στα πλαίσια του διεθνούς ανταγωνιστικού πεδίου» 10

11 Η ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ NEOSET: «Εργαζόμαστε ως NEOSET για απόδοση, αξία για τον πελάτη και ποιότητα, προσπαθώντας να έχουμε ζωντανή σχέση με την υγεία, το συναίσθημα και την εργασία που οδηγούν σε πνευματική υγεία. Οι αξίες μας είναι: εστιάζουμε στον πελάτη, στοχεύουμε στη συνεχή ανάπτυξη των ανθρώπων μας, σχεδιάζουμε την εργασία μας με στόχο τη μη ύπαρξη προβλημάτων, δίνουμε έμφαση στις εργασίες που προσθέτουν αξία, ενθαρρύνουμε τον πειραματισμό για την καινοτομία, μετράμε την απόδοσή μας με στόχο τη συνεχή βελτίωση, είμαστε συνεπείς με τις δεσμεύσεις μας, μαθαίνουμε από τη δράση, τα λάθη, τις συνεργασίες και τις σχέσεις μας.» 11

12 Η ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΒΑΣΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΤΥΠΩΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Σεβασμός στην ατομικότητα του κάθε εργαζομένου Ενθάρρυνση της δημιουργικότητας και της παραγωγικότητας Ανταμοιβές Δέσμευση για έμπρακτο ενδιαφέρον και το περιβάλλον ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΠΕΛΑΤΕΣ Δέσμευση για παροχή στους πελάτες προϊόντων ανώτερης αξίας! Ειλικρινές ενδιαφέρον Λύσεις στις ανάγκες του Θεώρηση προμηθευτών ως συνεργάτες με κοινό στόχο για μια σχέση win to win. ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Στόχος η διαρκής ανάπτυξη της επιχείρησης με τήρηση αρχών, αξιών και ηθικής! 12

13 ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT S: Strengths (Πλεονεκτήματα), W: Weakness (Αδυναμίες), O: Opportunities (Ευκαιρίες), T: Threats (Απειλές). Απλά ερωτήματα που πρέπει να απαντηθούν είναι: Ποια είναι τα συγκριτικά πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες σε σχέση με τους ανταγωνιστές; Γιατί οι πιθανοί αγοραστές των αγορών στόχων θα πρέπει να προτιμήσουν εσάς κι όχι τους ανταγωνιστές σας; Ποιες είναι οι ευκαιρίες; Ποιες είναι οι υπάρχουσες και μελλοντικές απειλές για τις επιχειρήσεις της στρατηγικής έρευνας του μάρκετινγκ σε καθένα από τα τμήματα που έχουν καθοριστεί ως μεγάλης σημασίας; 13

14 SWOT ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Καθορισμός παραγόντων επιτυχίας (ΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ)* Χαμηλό κόστος Ποιότητα τελικού προϊόντος Ποιότητα πρώτων υλών Αποτελεσματικότητα διανομής, προώθησης, τιμολόγησης, πωλήσεων κλπ Εγκαταστάσεις Ταχύτητα εξυπηρέτησης Ποιότητα εξυπηρέτησης Επίδοση του προϊόντος Παροχή υπηρεσιών και μετά την πώληση Η φήμη της εταιρίας Ικανοποίηση των πελατών Μηχανήματα Μέθοδοι παραγωγής Ηγεσία ικανή και με οράματα Ικανό και πιστό προσωπικό *Τα αντίθετα αυτών αποτελούν ΑΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ 14

15 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΟΥΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ ΤΗΣ Σημαντικότεροι παράγοντες Παράγοντας βαρύτητας Η εταιρία σας Ανταγωνι στής Α Ανταγωνι στής Β Ανταγωνι στής Γ ΣΠΕ 1 ΣΠΕ 2 ΣΠΕ 3 ΣΠΕ 4 Σύνολο βαθμολογίας

16 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΟΥΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ ΤΗΣ Σημαντικότεροι παράγοντες Παράγοντας βαρύτητας Η εταιρία σας Ανταγωνι στής Α Ανταγωνι στής Β Ανταγωνι στής Γ Χρόνος ανταπόκρισης 10 9 (0,9) 9 (0,9) 10 (1,0) 8 (0,8) Τιμή (4,5) (5,0) (4,5) (3,5) Ποιότητα (2,0) (2,0) (1,75) (2,25) Εξυπηρέτηση Σύνολο βαθμολογίας (1,5) 8 (1,2) 9 (1,35) 10 (1,5) 100 8,9 9,1 8,6 8,1 16

17 ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Βασικός σκοπός, μέσα από την ανάλυση αυτή, είναι ο εντοπισμός νέων ευκαιριών, αλλά και προετοιμασίας εν όψει απειλών. Θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ: Πιστοποίηση CE σε προϊόντα ξύλου και έπιπλα Οικολογικά έπιπλα και προϊόντα ξύλου Εικονικές διαδικτυακές εκθέσεις προϊόντων ξύλου και επίπλου Είσοδος σε νέες αγορές (πιθανά και εξαγωγές). Green marketing Αξιοποίηση νέων τεχνολογιών (μηχανήματα, συστήματα ERP, Internet κλπ) 17

18 ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως ΑΠΕΙΛΕΣ: Οικονομική κρίση Πτώση οικοδομικής δραστηριότητας Μείωση της αγοραστικής δύναμης των καταναλωτών Άνοδος πωλήσεων ανταγωνιστικών προϊόντων (πχ αλουμίνιο) Είσοδος μεγάλων εταιρειών του κλάδου (ΙΚΕΑ, LEROY MERLIN κλπ) Αύξηση της φορολογίας των επιχειρήσεων κλπ 18

19 ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ ΠΕΝΤΕ ΔΥΝΑΜΕΩΝ ΤΟΥ PORTER (1980) ΝΕΕΣ ΕΙΣΟΔΟΙ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ (Απειλή δυνητικών νέων ανταγωνιστών) ΠΕΛΑΤΕΣ (Διαπραγματευτική δύναμη) ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ ΠΡΟΙΟΝΤΑ (Απειλή υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών) ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ (Διαπραγματευτική δύναμη) ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ: ΜΕΛΕΤΗ ICAP (2011) ΞΥΛΙΝΑ ΚΟΥΦΩΜΑΤΑ, σελ

20 Οι στόχοι διακρίνονται σε: ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ Γενικούς κύριους στόχους πχ Διείσδυση στην αγορά Ρυθμός ανάπτυξης των πωλήσεων Δευτερεύοντες στόχοι πχ Όγκος πωλήσεων ενός προϊόντος Γεωγραφική επέκταση Διεύρυνση γκάμας προϊόντων Πώληση υπαρχόντων σχεδίων επίπλων σε υπάρχουσες αγορές Δημιουργία νέων προϊόντων σε υπάρχουσες αγορές Επέκταση των πωλήσεων των υπαρχόντων σχεδίων επίπλων σε νέες αγορές Δημιουργία νέων προϊόντων σε νέες αγορές κλπ 20

21 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ (Growth Strategy) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΑΘΕΡΟΠΟΙΗΣΗΣ (Stability Strategy) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΜΥΝΑΣ (Retrenchment Strategy) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ (Alliance Strategies) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΟΣΤΟΥΣ (Cost Leadership Strategy) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ (Differentiation Strategy) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΣΤΙΑΣΗΣ (Focus Strategy) ΣΥΝΔΥΑΣΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ (Combination Strategy) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟΥ (Business Portfolio Strategy) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΠΟΧΩΡΗΣΗΣ (Exit Strategy) 21

22 Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς Χαμηλός Υψηλός Δρ. Ι. Παπαδόπουλος Διοίκηση Επιχειρήσεων Ξύλου Επίπλου Τμήμα Σχεδιασμού & Τεχνολογίας Ξύλου & Επίπλου ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟΥ (Business Portfolio Strategy) Μήτρα ανάπτυξης μεριδίου της Boston Consulting Group ΑΣΤΕΡΕΣ ΕΡΩΤΗΜΑΤΙΚΑ ΑΓΕΛΑΔΕΣ ΣΚΥΛΟΙ Υψηλό Σχετικό μερίδιο αγοράς * 22 Χαμηλό

23 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Μήτρα ανάπτυξης μεριδίου της Boston Consulting Group* Oι αστέρες (stars) που έχουν υψηλό μερίδιο αγοράς και βρίσκονται σε αγορά με υψηλό ρυθμό ανάπτυξης, αποφέρουν υψηλά κέρδη και χρειάζονται ρευστό για να χρηματοδοτήσουν τις δραστηριότητές τους στη ραγδαία αναπτυσσόμενη αγορά. Προτείνεται η στρατηγική ανάπτυξης. Oι χρηματοφόρες αγελάδες (cash cows) έχουν κυρίαρχη θέση σε αγορά με χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης. Δεν χρειάζεται να επενδύσουν ιδιαίτερα αφού η αγορά δεν είναι αναπτυσσόμενη. Προτείνεται η στρατηγική της σταθερότητας ή της μέτριας ανάπτυξης. Τα ερωτηματικά (question marks) έχουν φτωχή ανταγωνιστική θέση στην αναπτυσσόμενη αγορά. Χρειάζονται ρευστό για να ανταποκριθούν στις αυξανόμενες απαιτήσεις της αγοράς. Η απόφαση για το τι πρέπει να γίνει είναι δύσκολη. Η συνηθέστερη απόφαση είναι η στρατηγική ανάπτυξης. Κατά δεύτερο λόγο προτείνεται η στρατηγική άμυνας αν οι προοπτικές επιτυχίας είναι αρνητικές. Oι σκύλοι (dogs) δίνουν χαμηλά ή καθόλου κέρδη. Συνίσταται η στρατηγική άμυνας ή αποχώρησης από την αγορά. * Πηγή: Σαρμανιώτης Χ. (2012). Μάνατζμεντ. Εκδόσεις ΖΥΓΟΣ, σελ

24 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Μήτρα ανάπτυξης μεριδίου της Boston Consulting Group* Σχετικό μερίδιο αγοράς είναι η αναλογία του μεριδίου αγοράς της επιχείρησης προς το μερίδιο του μεγαλύτερου ανταγωνιστή. Πχ. αν το μερίδιο αγοράς σας είναι 10% και του ανταγωνιστή σας 30% το σχετικό μερίδιο θα είναι 0,33%.. Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς είναι η ποσοστιαία αύξηση των πωλήσεων της εταιρίας ή ενός προϊόντος της σε μια αγορά συγκριτικά με τις πωλήσεις του προηγούμενου έτους. Π.χ. αν οι πωλήσεις μιας εταιρείας επίπλων κουζίνας το 2013 ανήλθαν σε κουζίνες ενώ το 2012 οι πωλήσεις της ήταν ο ρυθμός ανάπτυξης είναι 20%. 24

25 ΑΣΚΗΣΗ BCS ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Στον παρακάτω πίνακα δίνονται ορισμένα στοιχεία για 5 επιχειρήσεις οικιακών Έπιπλων. ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ 2013 ΠΩΛΗΣΕΙΣ 2012 ΜΕΡΙΔΙΟ ΑΓΟΡΑΣ Α % Β % Γ % Δ % Ε % ΛΟΙΠΕΣ % Να γίνει η γραφική παράσταση της BCG για όλες τις επιχειρήσεις 25

26 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Μήτρα ανάπτυξης μεριδίου της Boston Consulting Group Πηγή: %B7%CE%BE%CE%B7%CF%82%20%CF%80%CF%81%CE%BF%CF%8A%CF%8C%CE%BD%CF%84%CE%BF%CF%82%20-26 %20%CE%B1%CE%B3%CE%BF%CF%81%CE%AC%CF%82.pdf

27 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΟΣΤΟΥΣ: Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση καταβάλλει τη μέγιστη δυνατή προσπάθεια να επιτύχει το χαμηλότερο δυνατό κόστος παραγωγής και διανομής του προϊόντος, ώστε να μπορεί να καθορίζει τιμές σε χαμηλότερα επίπεδα από αυτά των ανταγωνιστών της, και άρα να καταλαμβάνει μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς (market quota). Η σύγκριση πρέπει να γίνεται για προϊόντα της ίδιας ή παρόμοιας ποιότητας. Παράδειγμα στην παγκόσμια αγορά του επίπλου αποτελεί η ΙΚΕΑ (οικιακά έπιπλα), η NOBILIA (στα έπιπλα κουζίνας) κλπ. 27

28 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ: Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση καταβάλλει τη μέγιστη δυνατή προσπάθεια να επιτύχει σε ένα τομέα με σημαντικά πλεονεκτήματα που θα τους οδηγήσει να καταλάβουν ένα σημαντικό μερίδιο της αγοράς. Μπορεί δηλ. η επιχείρηση αυτή να δίνει ιδιαίτερη έμφαση και να έχει ένα ηγετικό ρόλο στο χαρακτηριστικό της ποιότητας (Βαράγκης, Δρομέας, κλπ) ή του ιδιαίτερου design, η της άμεσης παράδοσης κλπ. 28

29 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΣΤΙΑΣΗΣ: Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση εστιάζει σε ένα ή περισσότερα μικρά τμήματα της αγοράς, φροντίζει να τα μαθαίνει καλά αυτά τα τμήματα και στη συνέχεια επιδιώκει να ξεχωρίσει είτε γιατί έχει μια πολύ χαμηλή τιμή για το προϊόν (ηγεσία ως προς το κόστος), είτε γιατί διαφοροποιείται ιδιαίτερα (design, εγγύηση, κλπ) μέσα στο τμήμα αυτό. Παραδείγματα αποτελούν: μια επιχείρηση που δραστηριοποιείται με το παραδοσιακό ηπειρώτικο έπιπλο, με ειδικές ξυλουργικές κατασκευές (ειδικών διαστάσεων και σχεδίων), με δερμάτινα έπιπλα κλπ. 29

30 ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΣΤΟΧΩΝ 30

31 ΘΕΣΠΙΣΗ & ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΣΤΟΧΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Πάντα κάτι φαίνεται αδύνατο, μέχρι να πραγματοποιηθεί. Νέλσον Μαντέλα 31

32 ΘΕΣΠΙΣΗ & ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΣΤΟΧΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΙ ΕΊΝΑΙ ΣΤΟΧΟΣ; (Με πολύ απλά λόγια) ΚΑΤΙ ΠΟΥ ΘΕΛΟΥΜΕ ΝΑ ΕΠΙΤΥΧΟΥΜΕ.. ΓΙΑΤΙ ΒΑΖΟΥΜΕ ΣΤΟΧΟΥΣ; (Με πολύ απλά λόγια) ΓΙΑ ΝΑ ΕΙΜΑΣΤΕ ΕΥΤΥΧΙΣΜΕΝΟΙ!! ΓΙΑ ΝΑ ΝΟΙΩΘΟΥΜΕ ΑΣΦΑΛΕΙΑ! 32

33 ΘΕΣΠΙΣΗ & ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΣΤΟΧΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΙ ΜΑΣ ΚΑΝΕΙ ΝΑ ΝΟΙΩΘΟΥΜΕ ΑΣΦΑΛΕΙΑ; 1. Η ικανότητα μας να προσαρμόζουμε το περιβάλλον στον εαυτό μας και να το ελέγχουμε!! 2. Να είμαστε (κατά το δυνατόν) προετοιμασμένοι για οποιαδήποτε αλλαγή των παραγόντων που επηρεάζουν την επαγγελματική μας ζωή 3. Να έχουμε την πίστη στις δυνάμεις μας και την ικανότητά μας να αντιμετωπίσουμε και να δώσουμε λύσεις σε οποιαδήποτε αλλαγή ή πρόβλημα παρουσιαστεί! 33

34 ΘΕΣΠΙΣΗ & ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΣΤΟΧΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΝΑ ΕΛΕΓΧΕΙΣ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΙΝΑΙ: 1. Η ΤΕΧΝΟΓΝΩΣΙΑ 2. Η ΠΡΟΣΟΧΗ 3. Η ΕΠΙΘΥΜΙΑ ΝΑ ΕΙΣΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΣ 34

35 ΘΕΣΠΙΣΗ & ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΣΤΟΧΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΚΑΝΕΣ & ΑΝΑΓΚΑΙΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΓΙΑ ΝΑ ΕΠΙΤΥΧΟΥΜΕ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΜΑΣ ΕΊΝΑΙ: 1. Η ΑΥΤΟΠΕΠΟΙΘΗΣΗ 2. Η ΑΥΤΟΓΝΩΣΙΑ 3. Η ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ 4. Η ΣΥΛΛΗΨΗ «ΛΑΜΠΡΩΝ» ΙΔΕΩΝ 5. Η ΠΙΣΤΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΜΙΑΣ ΑΠΟΤΕΛΕΜΑΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ 6. Ο «ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΣΜΟΣ» ΚΆΘΕ ΕΝΕΡΓΕΙΑΣ 7. Η ΑΝΑΘΕΣΗ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ ΣΤΗΝ «ΟΜΑΔΑ» 8. Ο ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΣ ΚΑΙ 35

36 Δρ. Ι. Παπαδόπουλος Διοίκηση Επιχειρήσεων Ξύλου Επίπλου Τμήμα Σχεδιασμού & Τεχνολογίας Ξύλου & Επίπλου ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΘΕΣΠΙΣΗΣ ΣΤΟΧΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΞΥΛΟΥ «ΑΚΡΙΤΑΣ Α.Ε.»* Η AKRITAS εργάζεται συντονισμένα και με πρόγραμμα πάνω σ ένα πλάνο, με 3 συγκεκριμένους στόχους: Να κατακτήσει την κορυφή της βιομηχανίας τεχνητής ξυλείας Να κατακτήσει σημαντικές ξένες αγορές Να είναι καλός εταιρικός πολίτης. Καμία επιχείρηση, όπως και καμία ομάδα, δεν μπορεί να αναπτυχθεί χωρίς συγκεκριμένη στρατηγική και φιλοσοφία της AKRITAS είναι οι εξής: Παραγωγή προϊόντων υψηλής ποιότητας σε ανταγωνιστικές τιμές Συνεχής εκσυγχρονισμός Συνεχής επένδυση σε σύγχρονο εξοπλισμό και ανθρώπινο δυναμικό Διατήρηση ισχυρής χρηματοοικονομικής δομής Επέκταση και δυναμική δραστηριοποίηση δικτύου πωλήσεων Εντατικοποίηση εξαγωγικής δραστηριότητας Σεβασμός στον καταναλωτή και στην αγορά Ευαισθησία και αίσθημα ευθύνης απέναντι στο περιβάλλον, για την προστασία και την ανάπτυξή του Συμβολή στην ανάπτυξη της κοινωνίας *Πηγή: ΑΚΡΙΤΑΣ (2008). Διαφημιστικό φυλλάδιο 36εταιρείας.

37 ΔΙΑΦΟΡΑ ΣΤΟΧΩΝ ΑΠΌ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Στόχος της επιχείρησης πχ μπορεί να είναι η αύξηση των κερδών της κατά 5% το τρέχον έτος, ενώ στρατηγική της επιχείρησης για την επίτευξη του στόχου θα μπορούσε να είναι: Ποια προϊόντα θα παραχθούν και σε ποιες αγορές θα διατεθούν Αν θα επεκταθεί η γκάμα των επίπλων ή προϊόντων ξύλου Πώς θα καθοριστεί η ονομασία του προϊόντος Τι είδος εγκαταστάσεων (παραγωγή και διανομή) θα χρησιμοποιηθεί Πώς θα βελτιωθεί η παραγωγικότητα (πχ μείωση του κόστους, βελτίωση μείγματος πωλήσεων, αύξηση τιμών, μείωση εκπτώσεων, βελτίωση αποδοτικότητας του προσωπικού πωλήσεων κλπ) Αν θα γίνει διείσδυση στην αγορά (πχ αύξηση της χρήσης, αύξηση του μεριδίου της αγοράς) Συνέχεια. 37

38 ΔΙΑΦΟΡΑ ΣΤΟΧΩΝ ΑΠΌ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Συνέχεια. Αν θα αναπτυχθούν νέα προϊόντα Αν θα προσδιοριστούν νέες αγορές - στόχοι (πχ είσοδος σε νέα τμήματα, γεωγραφική επέκταση κλπ) Αν θα εφαρμοστούν νέες στρατηγικές, όπως πχ κοινοπραξίες, συνενώσεις, εξαγορά, εκχώρηση δικαιόχρησης franchising κλπ) Αν θα αλλάξει η τιμή, οι τιμολογιακές πολιτικές και οι όροι πωλήσεων Αν θα αλλάξει η διαφήμιση και η προώθηση των πωλήσεων Αν θα εφαρμοστούν νέες μέθοδοι πωλήσεων Αν θα επιλεγούν νέα κανάλια διανομής κλπ 38

39 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ (Business Plan)* Περίληψη στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου (executive summary) Κεφάλαιο 1. Αποστολή και σύντομο ιστορικό της επιχείρησης Κεφάλαιο 2. Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος Το διεθνές περιβάλλον Η αγορά και ο ανταγωνισμός Το οικονομικό περιβάλλον Το πολιτικό και θεσμικό περιβάλλον Το τεχνολογικό περιβάλλον Το κοινωνικό και πολιτισμικό περιβάλλον Οι προμηθευτές Κεφάλαιο 3. Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος Δραστηριότητες της επιχείρησης Οργάνωση, λειτουργίες και συστήματα επιχείρησης Οι πόροι της επιχείρησης Η χρηματοοικονομική κατάσταση της επιχείρησης Κεφάλαιο 4. Αξιολόγηση της υπάρχουσας στρατηγικής Ανάδειξη δυνατοτήτων και αδυναμιών της επιχείρησης, ευκαιριών και απειλών του περιβάλλοντος Πηγή: Σαρμανιώτης Χ. (2012). Μάνατζμεντ. Εκδόσεις ΖΥΓΟΣ, σελ & Θεοδωρόπουλος Α. (2003). Στρατηγικός Επιχειρηματικός Σχεδιασμός. Εκδόσεις Προπομπός, σελ

40 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ (Business Plan) Κεφάλαιο 5. Κατάρτιση της στρατηγικής Επαναπροσδιορισμός της αποστολής της επιχείρησης Καθορισμός στρατηγικών στόχων Διαμόρφωση της στρατηγικής Κεφάλαιο 6. Ανάπτυξη σχεδίων δράσης Επιχειρηματικοί στόχοι και σχέδια δράσης κύριων λειτουργιών Επιχειρηματικοί στόχοι και σχέδια δράσης υποστηρικτικών λειτουργιών. Κεφάλαιο 7. Προβλέψεις οικονομικών αποτελεσμάτων Χρηματοοικονομική ανάλυση Εκτιμήσεις και προβλέψεις Προβλεπόμενες οικονομικές καταστάσεις Ανάλυση ευαισθησίας Κεφάλαιο 8. Εφαρμογή του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου Προγραμματισμός υλοποίησης Μεθοδολογίας υλοποίησης 40

41 ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ Δρ. Ιωάννης Παπαδόπουλος Καθηγητής ΤΕΙ Θεσσαλίας 41