Apivita. Στρατηγική Ανάλυση μιας Διεθνοποιημένης Επιχείρησης. Νιάνιου Ζωή. Υπεύθ. Καθηγήτρια: Πιτόσκα Η.

Apivita Στρατηγική Ανάλυση μιας Διεθνοποιημένης Επιχείρησης Νιάνιου Ζωή Υπεύθ. Καθηγήτρια: Πιτόσκα Η. Καστοριά, Μάρτιος 2015

Περιεχόμενα Εισαγωγή... 3 1. Η Εταιρεία... 4 2. Μακρο-περιβάλλον... 6 3. Ανταγωνισμός- Ανάλυση των δυνάμεων του Porter... 9 4. Σενάρια για αισιόδοξες-απαισιόδοξες εξελίξεις των κυρίων παραγόντων του περιβάλλοντος... 12 5. Εσωτερικό Περιβάλλον... 13 6. Δήλωση Αποστολής... 15 7. SWOT Ανάλυση Apivita... 15 8. Η Εταιρική Στρατηγική της Apivita... 17 9. Στρατηγική επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (competitive strategy)... 19 10. Εναλλακτικές εταιρικές στρατηγικές διεθνοποίησης... 21 11. Υλοποίηση των νέων στρατηγικών και αποτελέσματα... 22 13. Αξιολόγηση στρατηγικής τοποθέτησης Apivita-Συμπεράσματα... 22 Βιβλιογραφία... 24 2

Εισαγωγή Η παγκοσμιοποίηση και διεθνοποίηση των αγορών αλλά και οι ραγδαίες οικονομικές εξελίξεις έστρεψαν όλες τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτου κλάδου και μεγέθους στην αναζήτηση ενός «βέλτιστου» μοντέλου διεθνοποίησης, ώστε να επιλέξουν το κατάλληλο και να «ανοιχθούν» στο παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον. Η παρούσα εργασία αποτελεί μία περίπτωση μελέτης και ανάλυσης της στρατηγικής διεθνοποίησης, της ελληνικής εταιρείας φυσικών καλλυντικών Apivita, στα πλαίσια του μαθήματος «Στρατηγικές εισόδου σε διεθνείς αγορές». Αρχικά, γίνεται ανάλυση του μακρο-περιβάλλοντος της εταιρείας και μελέτη του ανταγωνισμού μέσα από την ανάλυση των πέντε δυνάμεων του Porter. Στη συνέχεια, δίνονται στοιχεία του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, όπως η εσωτερική της οργάνωση και διάρθρωση. Η SWOT ανάλυση είναι αυτή που παρουσιάζεται στη συνέχεια και διευκρινίζει τις δυνάμεις- αδυναμίες και ευκαιρίες-απειλές της Apivita. Σύμφωνα με αυτή αλλά και τα προηγούμενα στοιχεία, παρουσιάζονται προτάσεις για εναλλακτικές στρατηγικές διεθνοποίησης αλλά και ο τρόπος υλοποίησης τους. 3

1. Η Εταιρεία Η ιστορία της Apivita ξεκινάει το 1972, όταν δύο νέοι φαρμακοποιοί, οι Νίκος και Νίκη Κουτσιανά παρασκεύασαν τα πρώτα τους φυσικά καλλυντικά, χρησιμοποιώντας κυρίως μελισσοκομικά προϊόντα και εκχυλίσματα βοτάνων. Εμπνεύστηκαν από την κοινωνία της μέλισσας, τη μοναδική βιοποικιλότητα της ελληνικής φύσης και την ολιστική προσέγγιση του Ιπποκράτη για την υγεία, την ομορφιά και την ευεξία. Στη συνέχεια, το 1979 δημιούργησαν την εταιρεία Apivita, την πρώτη εταιρεία φυσικών καλλυντικών στην Ελλάδα. Το όνομα Apivita σημαίνει «η ζωή της μέλισσας», καθώς προέρχεται από τις λατινικές λέξεις Apis (μέλισσα) και Vita (ζωή). Ένα όνομα που αντανακλά τη φιλοσοφία της εταιρείας, η οποία παρομοιάζεται με τη μέλισσα που ως ζωντανός οργανισμός. Δηλαδή όπως η μέλισσα, έτσι και η Apivita σε όλη τη διάρκεια της ζωής της, δημιουργεί συνεχώς αξία. Αξία στην κοινωνία, στο φυσικό περιβάλλον αλλά και στην οικονομία. H εικόνα αυτή αποτυπώνεται πλήρως στο λογότυπό της 1. Εικόνα 1: Λογότυπο Apivita (Πηγή: apivita.com) Η Apivita είναι μια εταιρεία με ισχυρή φιλοσοφία, αξίες, κοινωνική υπευθυνότητα, παράδοση και καινοτομία. Έχει εξελιχθεί σε ένα διαρκώς εξελισσόμενο σύμπαν από ανθρώπους, προϊόντα, σκοπούς, αξίες, όνειρα και νέα εγχειρήματα. 1 Το λογότυπο της APIVITA είναι εμπνευσμένο από τις Μέλισσες των Μαλίων, ένα Μινωικό κόσμημα του 18ου-17ου αιώνα π.χ. Οι δύο μέλισσες μαζί σχηματίζουν μία ένωση, που συμβολίζει τη γονιμότητα και την αρμονία (http://www.apivita.com/hellas) 4

Αποτελεί μία από τις πιο επιτυχημένες ελληνικές επιχειρήσεις και αντιστέκεται με μεγάλη επιτυχία στην οικονομική κρίση που διανύει η χώρα. Η διεθνής επιτυχία που σημειώνει, της εξασφάλισε μία ομαλή μετάβαση σε αυτές τις δύσκολες εποχές. Είναι μία επιχείρηση με όραμα, βασισμένη σε αρχές, στην εργατικότητα, στην αγάπη και στην ελληνική φύση. Η εταιρεία σήμερα, 36 χρόνια μετά, παράγει παραπάνω από 300 καλλυντικά προϊόντα για το πρόσωπο, το σώμα και τα μαλλιά, ειδική σειρά για παιδιά και βρέφη, ανδρική σειρά αλλά και μια ξεχωριστή κατηγορία προϊόντων που αφορά το well- Being. Τα καλλυντικά Apivita διατίθενται σε περισσότερα από 5.000 φαρμακεία στην Ελλάδα, αλλά και αρκετά σημεία πώλησης σε 11 χώρες του εξωτερικού. Στην Ισπανία (όπου την εκπροσωπεί η θυγατρική της, Apivita Spain) έχει παρουσία σε 240 φαρμακεία και στα 58 πολυκαταστήματα El Corte Ingles. Στην Κύπρο την βρίσκει κανείς σε 256 σημεία, στην Αυστραλία σε πάνω από 200, και σε 60 περίπου στις ΗΠΑ 2. Απασχολεί περίπου 300 εργαζομένους συνολικά και ο κύκλος εργασιών της βρίσκεται κοντά στα 30 εκατ. ευρώ ετησίως. Είναι, επίσης, μια εταιρεία που πιστεύει στις ίσες ευκαιρίες. Οι γυναίκες εργαζόμενες είναι περισσότερες από τους άντρες, από εργάτριες, έως διοικητικά στελέχη. Ιδιαίτερη σημασία δεν δίνεται μόνο στο προσωπικό αλλά και στην αισθητική της εταιρείας, που φαίνεται με μία πρώτη ματιά στις συσκευασίες της. Ήδη από τα τέλη της δεκαετίας του 70, ο κ. Κουτσιανάς ανέθεσε στον γνωστό ζωγράφο και σκιτσογράφο Σπύρο Ορνεράκη να δημιουργήσει τις συσκευασίες των προϊόντων. Από τότε η Apivita έχει λάβει αναρίθμητες βραβεύσεις σε εγχώριους και διεθνείς διαγωνισμούς design. Μάλιστα το 1990 λανσάρονται οι σειρές της αρωματοθεραπείας και του προσωπικού καλλυντικού, που αποτελούν ένα case study καινοτομίας κατά τον guru του marketing Philip Kotler. Μια εταιρεία τέτοιας φιλοσοφίας δεν θα μπορούσε να μην έχει οικολογική συνείδηση και προσέγγιση. Τα υλικά των συσκευασιών είναι πάντα ανακυκλώσιμα, ενώ οι υπάλληλοί της μετέχουν συνεχώς σε οικολογικές δράσεις. Το νέο της εργοστάσιο, στο Μαρκόπουλο Αττικής είναι ένα πρότυπο βιοκλιματικού κτηρίου. 2 http://www.apivita.com/hellas 5

Σήμερα η Apivita είναι η 13η εταιρεία στην παγκόσμια αγορά φυτικών καλλυντικών 3 και έχει απλώσει τα φτερά της σε όλες τις ηπείρους. Η εταιρεία δείχνει ιδιαίτερο ενδιαφέρον για τις αγορές της Ασίας, ενώ, σύμφωνα με στελέχη της, το πρώτο τετράμηνο του 2014 η εταιρεία σημείωσε αύξηση πωλήσεων 60% σε σχέση με το 2013 στις αγορές της Ασίας. Παράλληλα η εταιρεία δίνει έμφαση στο νέο εγχείρημά της στο Κολωνάκι. Πρόκειται για ένα πενταώροφο κτίριο που δημιούργησε η εταιρεία φυτικών καλλυντικών στη Σόλωνος, που φιλοξενεί κατάστημα με φυτικά καλλυντικά, κομμωτήριο, σπα, βιβλιοθήκη και καφετέρια με φυτικά προϊόντα Apivita. Όπως έχει αναφέρει η κυρία Νίκη Κουτσιανά, «θέλαμε να δείξουμε ολοκληρωμένα τη φιλοσοφία της εταιρείας μας, γι' αυτό και αποκτήσαμε αυτόν τον νέο χώρο. Ενδεχομένως πριν από την κρίση να μην μπορούσαμε να μισθώσουμε ένα τόσο μεγάλο κτίριο στην καρδιά του Κολωνακίου για να εκπληρώσουμε το όνειρό μας». 2. Μακρο-περιβάλλον Η Ανάλυση PEST, αφορά το ευρύτερο μακρο-περιβάλλον μίας επιχείρησης. Οι διοίκηση της εταιρείας οφείλει να λαμβάνει υπόψη της τα γεγονότα που συμβαίνουν γύρω από την εταιρία και υπάρχει πιθανότητα να επηρεάσουν άμεσα ή έμμεσα το έργο της. Ας αναλύσουμε λοιπόν το τεχνολογικό, το πολιτικό-θεσμικό, το οικονομικό και το κοινωνικό περιβάλλον της εταιρίας Apivita. Τεχνολογικό περιβάλλον Η καινοτομία αποτελεί σημαντικό παράγοντα στον κλάδο των καλλυντικών. Οι ανάγκες των καταναλωτών αυξάνονται και μεταβάλλονται συνεχώς, έτσι αναγκάζουν τον κλάδο να δημιουργήσει νέα προϊόντα, που θα μπορέσουν να ανταγωνιστούν ισάξια. Αυτό σημαίνει μεγάλη επένδυση στην έρευνα και στην ανάπτυξη προϊόντων αλλά και στην προώθηση αυτών. Οι μεγάλες επιχειρήσεις αυτού του κλάδου μπορούν να διαθέσουν κεφάλαια για την έρευνα και την ανάπτυξη και να δώσουν έμφαση στην βελτίωση και στην εξέλιξη των πρώτων υλών που χρησιμοποιούν. Υπάρχουν βέβαια πολλές χημικές πρώτες ύλες που απαγορεύονται από την νομοθεσία, μιας και βλάπτουν την υγεία και σαφώς θα πρέπει να αντικατασταθούν με παρόμοιες ιδιότητες. 3 http://www.tovima.gr/finance/article/?aid=672575 6

Ακόμη, σημαντικό να αναφερθεί ότι ένα προϊόν ελέγχεται αν είναι όντως βιολογικό με τη βοήθεια διάφορων οργανισμών εγκεκριμένων από την Ε.Ε. και ελληνικούς φορείς, όπως ο Ecocert 4, που διασφαλίζουν την ποιότητα των φυσικών καλλυντικών αλλά και του τρόπου παραγωγής τους. Πολιτικό και θεσμικό περιβάλλον Η οικονομική κρίση που επικρατεί στην Ελλάδα και η πολιτική αστάθεια των τελευταίων χρόνων επηρεάζουν σημαντικά όλους τους οργανισμούς. Το μνημόνια επηρέασαν άμεσα την επιχειρηματική δραστηριότητα, καθώς το ΦΠΑ αυξήθηκε και ανάγκασε τις επιχειρήσεις, για να μην αυξηθεί η τελική τιμή των προϊόντων τους, να μειώσουν το περιθώριο κέρδους τους. Το πάγωμα των συντάξεων και των μισθών και η ταυτόχρονη μείωσή τους, μειώνουν την αγοραστική δυνατότητα του καταναλωτικού κοινού το οποίο θα περιοριστεί στα απολύτως απαραίτητα. Η Ευρωπαϊκή Ένωση έχει θεσπίσει την ελεύθερη διακίνηση αγαθών εντός των συνόρων της. Γενικά η νομοθεσία καθορίζει τη λειτουργία της επιχείρησης σε θέματα φορολογικά, εργατικού δικαίου, υγιεινής και ασφάλειας, μόλυνσης του περιβάλλοντος. Τα καλλυντικά αυτά υπάγονται σε ενιαία αυστηρή ευρωπαϊκή νομοθεσία, γνωστή και ως «Η περί καλλυντικών Οδηγία». Όλες οι επιχειρήσεις των κρατών μελών που παράγουν και εμπορεύονται καλλυντικά εντός της Ε.Ε θα πρέπει να συμμορφώνονται με την οδηγία αυτή. Οι εταιρίες οφείλουν να ενημερώνονται για όλα αυτά και να επιλέγουν να χρησιμοποιούν προϊόντα, που δεν είναι βλαβερά προς τον άνθρωπο. Ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δίνεται σε εξαγωγές εκτός της Ε.Ε όπου η νομοθεσία πιθανώς να είναι διαφορετική και θα πρέπει το εξαγόμενο προϊόν να συμμορφώνεται με την τοπική νομοθεσία. Οικονομικό περιβάλλον Η οικονομική κρίση, τα αυστηρά μέτρα λιτότητας με μείωση μισθών και συντάξεων και κατάργηση επιδομάτων, είναι λίγα μόνο στοιχεία που περιγράφουν το ελληνικό οικονομικό τοπίο και την κατάσταση της χώρας. Μετά από μια δύσκολη περίοδο λοιπόν, με την ελληνική κρίση να επηρεάζει όλη την ευρωπαϊκή αγορά, η κατάσταση άρχισε κάπως να σταθεροποιείται. Ο ρυθμός αύξησης της παγκόσμιας οικονομικής δραστηριότητας διατηρήθηκε μέτριος και σταθερός για τρίτο συνεχόμενο έτος το 2014 στο 3,3% 5. Η συνολική απασχόληση 4 http://www.ecocert.com/en 5 Ετήσια έκθεση ελληνικού εμπορίου 2014 http://www.inemy.gr/ 7

της οικονομίας, μετά τη δραματική μείωση η οποία καταγράφηκε την περίοδο 2011-2013, σταθεροποιήθηκε το 2014, αφού εκτιμάται ότι αυξήθηκε κατά 0,6% έναντι μείωσης 3,8% το 2013. Ο πληθωρισμός παρέμεινε αρνητικός για δεύτερο συνεχόμενο έτος το 2014. Τα δημόσια οικονομικά βελτιώθηκαν περαιτέρω το 2014 επιβαρύνοντας όμως εκ νέου την ήδη κακή κατάσταση του ιδιωτικού τομέα, τόσο των νοικοκυριών όσο και των επιχειρήσεων. Για το 2015 προβλέπεται σημαντική επιτάχυνση του ΑΕΠ (στο 2,9% σύμφωνα με το πρόγραμμα προσαρμογής) μέσα σε περιβάλλον σχεδόν μηδενικού πληθωρισμού, η οποία θα προέλθει τόσο από την ανάκαμψη της ιδιωτικής κατανάλωσης και των επενδύσεων όσο και από τις καθαρές εξαγωγές. Κοινωνικό περιβάλλον Οι κοινωνικοί και πολιτισμικοί παράγοντες θεωρούνται πολύ σημαντικές μεταβλητές του μάκρο-περιβάλλοντος καθώς προσδιορίζουν τον τρόπο ζωής των καταναλωτών αλλά και τις αξίες και τις ανάγκες τους. Στον συγκεκριμένο κλάδο, σημαντικός παράγοντας είναι ο γυναικείος πληθυσμός. Οι γυναίκες είναι οι κύριοι καταναλωτές των προϊόντων αυτών αν και τα τελευταία χρόνια παρατηρείται μία αύξηση στην αγορά ανδρικών καλλυντικών. Η θέση της γυναίκας στη κοινωνία και ειδικότερα στον εργασιακό τομέα, άλλαξε τα πρότυπα εμφάνισης και ομορφιάς, έχει μειωθεί ο ελεύθερος χρόνος της και ζητάει προϊόντα που θα μπορεί να τα εντάξει στο σύγχρονο τρόπο ζωής της. Άλλος ένας ακόμα παράγοντας είναι η ηλικία. Ανάλογα με την ηλικία τους οι καταναλωτές έχουν διαφορετικές απαιτήσεις. Σύμφωνα με τη τελευταία απογραφή 6 το 2011, ο πληθυσμός της χώρας εκτιμάται γύρω στα 11 εκατ., εκ των οποίων το μεγαλύτερο ποσοστό του Οικονομικά Ενεργού Πληθυσμού (59,0%) είναι άντρες, ενώ οι γυναίκες αποτελούν το υπόλοιπο 41,0%. Το 46,2% του συνόλου των απασχολουμένων ανήκει στην ομάδα ηλικίας 30-44 ετών, ακολουθούμενο από ποσοστό 36,2 % που ανήκει στην ομάδα 45-64 ετών. Σημαντικός παράγοντας για τον κλάδο των καλλυντικών είναι η στροφή των ανθρώπων πλέον σε έναν πιο υγιεινό τρόπο ζωής, οδήγησε σε αύξηση των 6 http://www.statistics.gr/ 8

γυμναστηρίων, στην εμφάνιση νέων υγιεινών γευμάτων σε εστιατόρια αλλά και στην ζήτηση φυσικών καλλυντικών. Επιπλέον, η κοινή γνώμη παρουσιάζει μία μεγάλη ευαισθησία σε θέματα που έχουν να κάνουν με εκμετάλλευση των ζώων και στη χρήση πειραματόζωων. Μάλιστα ζητούν κατά καιρούς να υπάρχει πιστοποίηση ότι τα προϊόντα δεν έχουν δοκιμαστεί πάνω σε ζώα. 3. Ανταγωνισμός- Ανάλυση των δυνάμεων του Porter Οι ανταγωνιστές είναι ένας άλλος παράγοντας του μικρο-περιβάλλοντος της επιχείρησης που επηρεάζει την πολιτική και τη λειτουργία της επιχείρησης. Είναι σημαντικό η επιχείρηση να εκτιμήσει τις δυνάμεις και διαστάσεις του ανταγωνισμού αλλά και να προβλέψει τις επιπτώσεις που θα προκύψουν πάνω στο δικό της αποτέλεσμα 7. Σημαντικό εργαλείο για τον προσδιορισμό της στρατηγικής ενός ομίλου, είναι το ανταγωνιστικό μοντέλο του M.Porter, το οποίο εστιάζεται σε 5 δυνάμεις που οριοθετούν το ανταγωνιστικό περιβάλλον ενός κλάδου. Αναλυτικότερα: Απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών στον κλάδο Η αυξημένη ζήτηση φυσικών καλλυντικών και ειδικότερα των ελληνικών, οδηγεί στην είσοδο νέων επιχειρήσεων στον κλάδο και σαν αποτέλεσμα αυτού αυξάνεται ο ανταγωνισμός. Είναι εύκολη η πρόσβαση σε πρώτες ύλες και στην τεχνογνωσία και οι προβληματισμοί που δημιουργούνται είναι η διείσδυση στην αγορά και η αντιμετώπιση των πολυεθνικών (π.χ. L Oreal, Procter & Gamble), που ήδη διαθέτουν αναγνωρισιμότητα και εμπειρία στην έρευνα και στην ανάπτυξη. Οι νέες επιχειρήσεις λόγω του μικρού όγκου παραγωγής δε μπορούν να διασφαλίσουν μικρότερο κόστος και άρα διαθέτουν προϊόντα λιγότερο ανταγωνιστικά από αυτά των ήδη υπάρχουσων επιχειρήσεων. Από την άλλη, οι απαιτήσεις σε κεφάλαια, για να μπορέσει να εισέλθει ο νέος επιχειρηματίας στον κλάδο είναι αρκετές και απαραίτητες για την αγορά εξοπλισμού και την κατασκευή εγκαταστάσεων, όπως και για την προώθηση των προϊόντων, την έρευνα και την ανάπτυξη 8. 7 «Μάνατζμεντ», Χρήστος Σαρμανιώτης, 2005 8 Β.Παπαδάκης, «Στρατηγική επιχειρήσεων», τόμος Α 9

Σύμφωνα λοιπόν με τα παραπάνω, στην εποχή της οικονομικής κρίσης και αβεβαιότητας που διανύουμε, η πιθανότητα εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο είναι μικρή. Ωστόσο υπάρχουν μικροπαραγωγοί που με σταδιακή ανάπτυξη και με οικονομική σταθερότητα, ίσως να καταφέρουν να μεταβούν μελλοντικά στον κλάδο της παραγωγής φυσικών καλλυντικών. Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Ιδιαίτερα σημαντικό για τις εταιρίες ενός κλάδου είναι το ποσοστό του συνολικού κόστους του παραγόμενου προϊόντος στο οποίο αντιστοιχούν τα έξοδα για πρώτες ύλες και προμήθειες. Το κόστος παραγωγής του προϊόντος, επηρεάζεται άμεσα από τους προμηθευτές. Στον κλάδο των καλλυντικών, η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι μικρή. Η διάθεση των πρώτων υλών γίνεται από εταιρίες και οι περισσότερες είναι απλά χημικά προϊόντα. Ωστόσο, η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών μειώνεται, καθώς ορισμένα χημικά προϊόντα μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο από τις βιομηχανίες καλλυντικών και οι προμηθευτές δε μπορούν να τα διαθέσουν σε άλλους κλάδους επιχειρήσεων. Όμως, υπάρχουν περιπτώσεις που οι προμηθευτές μπορεί να βρεθούν σε πλεονεκτική θέση, όταν για παράδειγμα παράγουν πρώτες ύλες με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά αποκλειστικά μόνο εκείνοι, όπου εξαιτίας των κλιματικών αλλαγών, δε μπορούν να παραχθούν αλλού (π.χ μαστίχα, δίκταμο, γιασεμί). Γενικότερα, η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών καθορίζεται άμεσα από τους παρακάτω παράγοντες: Τον αριθμό των προμηθευτών. Όσο λιγότεροι και μεγαλύτεροι είναι τόσο μεγαλύτερη είναι και η δύναμή τους και τόσο πιο πολύ εξαρτώνται οι εταιρίες από αυτούς. Το μέγεθος και τη σημασία του αγοραστή. Σε περιπτώσεις που ο αγοραστής είναι μεγάλος και σημαντικός για τους προμηθευτές, οι προμηθευτές έχουν μειωμένη δύναμη και συνεπώς οι αγοραστές είναι σε θέση ισχύος. Το βαθμό διαφοροποίησης των προϊόντων των προμηθευτών. Όσο μεγαλύτερη είναι η διαφοροποίηση των προϊόντων των προμηθευτών, τόσο υψηλότερο είναι το κόστος αλλαγής για τους πελάτες. Άρα οι προμηθευτές σε αυτή την περίπτωση είναι σε θέση ισχύος. Τη δυνατότητα υποκατάστασης των προϊόντων των προμηθευτών. Περιορισμένης διαπραγματευτικής δύναμης είναι οι προμηθευτές, για των 10

οποίων τα προϊόντα υπάρχουν κοντινά υποκατάστατα και άρα οι αγοραστές έχουν περισσότερες επιλογές με εναλλακτικές πηγές προμηθειών. Τη δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προμηθευτών προς τα εμπρός. Αυξημένη διαπραγματευτική δύναμη, εμφανίζονται να έχουν οι προμηθευτές που έχουν τη δυνατότητα να προχωρήσουν σε μετέπειτα στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας, με πολύ μεγάλη πιθανότητα να γίνουν ανταγωνιστές των ίδιων των πελατών τους. Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Πολλές φορές οι πελάτες μιας εταιρίας είναι αυτοί που μπορούν να την ωθήσουν να μειώσει τις τιμές ή να ζητήσουν καλύτερης ποιότητας προϊόντα, στις ίδιες τιμές. Οπότε, ένας καταναλωτής της εταιρίας, όσο μεγαλύτερη δύναμη έχει τόσο περισσότερο μπορεί να την επηρεάσει. Ωστόσο, η δύναμή του μπορεί να μειωθεί πολύ εύκολα, όταν ο αριθμός των προμηθευτών είναι πολύ μικρός. Επιπλέον, όσο πιο μοναδικό είναι ένα προϊόν, τόσο πιο εξαρτημένοι είναι οι πελάτες μίας εταιρίας. Τα πολυκαταστήματα και τα σούπερ μάρκετ είναι οι βασικοί αγοραστές των καλλυντικών προϊόντων. Ο ανταγωνισμός μεταξύ των εταιριών εντείνεται με τις εταιρίες να βάζουν πολλές προσφορές, διεκδικώντας μία καλύτερη θέση στο ράφι, που φέρνει τον αγοραστή σε θέση ισχύος. Οι εταιρείες όμως τέτοιων φυσικών καλλυντικών, όπως η Apivita και ο Korres, στοχεύουν αποκλειστικά σε πωλήσεις μέσω φαρμακείων και απευθείας πωλήσεις από τα επίσημα καταστήματά τους. Απειλή υποκατάστατων προϊόντων Υποκατάστατο ονομάζουμε ένα προϊόν που μπορεί να αντικατασταθεί με ένα άλλο που να έχει την ίδια ή παρόμοια χρήση. Υπάρχει μεγάλη απειλή από υποκατάστατα στο συγκεκριμένο κλάδο και ειδικά με τα φαρμακευτικά προϊόντα, που μπορούν να καλύψουν ίδιες ή παρόμοιες ανάγκες. Η απειλή αυτή εξαρτάται πρώτα από την ποιότητα των υποκατάστατων, αλλά καθοριστικό παράγοντα στην απόφαση του καταναλωτή παίζει η τιμή του προϊόντος. Ο καταναλωτής επιλέγει το φθηνότερο προϊόν, καθώς βρίσκεται και αυτό σε πολύ καλή κατάσταση και ας αποτελεί κάποιο υποκατάστατο. Ανταγωνισμός κλάδου 11

Υπάρχει ένταση λόγω του ανταγωνισμού ανάμεσα στις επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου, και άμεση αντίδραση σε οποιαδήποτε ελιγμό θα προσπαθήσουν να πραγματοποιήσουν οι οικονομικοί αντίπαλοί της, για να διατηρήσουν την αγοραστική τους δύναμη. Παράλληλα, υπάρχουν κάποιοι παράγοντες, που προσδιορίζουν με όσο το δυνατό περισσότερη ακρίβεια, την ένταση του ανταγωνισμού μεταξύ των επιχειρήσεων. Αρχικά, ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς, εντείνει τον ανταγωνισμό. Η μείωση των τιμών των προϊόντων είναι ένας άλλος παράγοντας, που ξεκινάει ένα πόλεμο τιμών με τους ανταγωνιστές τους, καθιστώντας τον φανερά ανταγωνισμό αλλά ίσως καθόλου κερδοφόρο. Αυξάνοντας τη διαφημιστική τους καμπάνια, προσπαθούν να αυξήσουν τις πωλήσεις τους και συνεπώς το μερίδιο αγοράς, που τους αναλογεί. Αυτό που όμως καθορίζει την μοναδικότητα των προϊόντων είναι η διαφοροποίηση τους, ώστε να κερδίσει το καθένα για άλλους λόγους τον καταναλωτή και να μην τον ωθήσει στην αγορά κάποιου υποκατάστατου. Παρατηρείται ότι υπάρχει μεγάλος ανταγωνισμός, ανάμεσα στις υπάρχουσες εταιρίες του κλάδου (Κορρές, Fresh Line, Apivita κ.α.). Οι εταιρίες αυτές δεν περιορίζονται μόνο σε μία κατηγορία καλλυντικών και αυτό αυξάνει όλο και περισσότερο τον ανταγωνισμό. 4. Σενάρια για αισιόδοξες-απαισιόδοξες εξελίξεις των κυρίων παραγόντων του περιβάλλοντος Θεωρούμε πως οι κυριότεροι παράγοντες στο περιβάλλον της επιχείρησης, είναι η οικονομία και το πολιτικό-νομοθετικό περιβάλλον. Σε περίοδο οικονομικής κρίσης, όπως αυτή που διανύουμε, επηρεάζονται και οι υπόλοιποι παράγοντες, όπως έμποροι, πελάτες και προμηθευτές. Από την άλλη πλευρά, η κρίση γεννά και ευκαιρίες, όπως την αγορά ή ενοικίαση φθηνών καταστημάτων και πρώτων υλών. Μια άλλη απαισιόδοξη εξέλιξη είναι η πολιτική αστάθεια. Η Ευρώπη περνάει μια πολιτική κρίση, και η Ελλάδα βρίσκεται σε τεταμένο πολιτικό κλίμα. Οι επιχειρήσεις δεν γνωρίζουν την πολιτική της κυβέρνησης απέναντι σε αυτές και στους εργαζομένους της. Αλλά και αυτό το σκηνικό αλλάζει, αν υπάρξει πολιτική σταθερότητα, με νέα προγράμματα που θα ευνοούν της επιχειρήσεις. 12

Apivita: Στρατηγική Ανάλυση μιας Διεθνοποιημένης Επιχείρησης 5. Εσωτερικό Περιβάλλον Αλυσίδα αξίας της επιχείρησης Η αλυσίδα επιχειρησιακών αξίας αναπαριστά λειτουργιών και τις σχέσεις δραστηριοτήτων μεταξύ που των διάφορων εκτελούνται για να δημιουργηθεί ένα προϊόν ή μια υπηρεσία. Κατά τον Porter, αποτελεί ένα εργαλείο ανάλυσης της επιχείρησης στις στρατηγικές της δραστηριότητες και έτσι εξετάζεται η πορεία του κόστους στα διάφορα σημεία της αλυσίδας, όπως επίσης η δυνατότητα διαφοροποίησής του. Δηλαδή μία επιχείρηση δημιουργεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα όταν εκτελεί τις στρατηγικά σημαντικές της δραστηριότητες φθηνότερα ή καλύτερα από τους ανταγωνιστές της9. Το παρακάτω σχήμα αποτελεί ένα ενδεικτικό μοντέλο αλυσίδας αξίας σε μια επιχείρηση. Εικόνα 2: Μοντέλο αλυσίδας αξίας (Πηγή: «Μάνατζμεντ», Χρήστος Σαρμανιώτης, 2005) Εσωτερική Οργάνωση Η οργανωσιακή δομή μιας επιχείρησης περιγράφει τη θέση του απασχολούμενου καθώς και τις σχέσεις εξουσίας, ευθύνης και ιεραρχικής επικοινωνίας. Επιπλέον, η οργανωσιακή δομή περιγράφει και την ποιότητα των σχέσεων αυτών. Είναι γενικώς αποδεκτό ότι η εκάστοτε οικονομική οντότητα αποτελείται από ένα σύνολο τμημάτων και ακόμη και αν αυτά δεν έχουν άμεση 9 «Μάνατζμεντ», Χρήστος Σαρμανιώτης, 2005 13

σχέση μεταξύ τους, η δραστηριότητα του ενός επηρεάζει τη λειτουργία του άλλου, είτε σε μικρό είτε σε μεγάλο βαθμό. Εικόνα 3: Οργανωτική Δομή Apivita (Πηγή: Apivita.com) Εταιρική Διάρθρωση Η Apivita, είναι Ελληνική Ανώνυμη Εταιρεία με έδρα τη Μεταμόρφωση Αττικής. Κύριος μέτοχος είναι η οικογένεια Κουτσιανά η οποία συγκεντρώνει το 83% των μετοχών της εταιρείας. Η εκτελεστική επιτροπή αποτελεί το ανώτερο διοικητικό όργανο και παίρνει αποφάσεις για τη στρατηγική της εταιρείας, βάσει των κατευθύνσεων που λαμβάνει από το Διοικητικό Συμβούλιο. Επιπρόσθετα, μετατρέπει τη στρατηγική σε Σχέδια Δράσεων που οδηγούν στην επίτευξη των μακροχρόνιων και βραχυπρόθεσμων στόχων. 10 10 http://www.apivita.com/hellas 14

6. Δήλωση Αποστολής Η αποστολή της Apivita, όπως αυτή δηλώνεται στον επίσημη ιστοσελίδα της, στηρίζεται σε μεγάλο βαθμό στο προσωπικό όραμα και τη στάση ζωής των ιδρυτών της. Ο θαυμασμός τους για την ελληνική φύση με την πλούσια βιοποικιλότητά της και τον αρμονικό τρόπο ζωής αποτελούν θεμελιώδης αρχές της Apivita, και εκεί στηρίζεται και η δημιουργία των προϊόντων της. Επιδιώκει να φέρει πιο κοντά στη φύση τον άνθρωπο, παίρνοντας ως πρότυπο την μοναδική κοινωνία της μέλισσας και τα ευεργετικά συστατικά που αυτή παράγει και δημιουργώντας υψηλής βιολογικής αξίας προϊόντα. Δηλώνει ακόμη, ότι ο Ιπποκράτης, είναι ο κύριος εμπνευστής της, με την πίστη του στη δύναμη της φύσης, την αφοσίωσή του στον άνθρωπο και στην ολιστική προσέγγιση της υγείας, της ευεξίας και της ομορφιάς. Υποστηρίζει ότι σε συνδυασμό με την επιστημονική γνώση, ενισχύει την αποτελεσματικότητα της φύσης, προάγει το «Κάλλος» (είτε εξωτερικό, είτε εσωτερικό), την ισορροπία, το μέτρο και την ευεξία. Είναι μία δήλωση λιτή, σαφή και κατανοητή η οποία συνάδει με την εταιρική της εικόνα και με την ιδέα που έχει σχηματίσει το καταναλωτικό κοινό ήδη για τα προϊόντα της. Φυσικά αποτελεί μια αποτελεσματική δήλωση για το ελληνικό καταναλωτικό κοινό, που είναι συνδεδεμένο με την ελληνική φύση και γνωρίζει τις αρχές και το έργο του Ιπποκράτη. Το διεθνές καταναλωτικό κοινό επίσης θαυμάζει την ελληνική φύση και ομορφιά και είναι πολύ πιθανό ότι θα αναγνωρίσει το μήνυμα αυτής της δήλωσης. 7. SWOT Ανάλυση Apivita Κατά την διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού μια επιχείρησης από τα στελέχη της, είναι απαραίτητο να αναλυθούν και να αξιολογηθούν τα χαρακτηριστικά τόσο του εξωτερικού, όσο και του εσωτερικού περιβάλλοντος της. Αυτή η διαδικασία, είναι γνωστή και ως ανάλυση S.W.O.T. και αφορά την εξέταση των ισχυρών σημείων και των αδυναμιών της επιχείρησης, όπως επίσης των ευκαιριών και των απειλών που εμφανίζονται στο περιβάλλον. Αν οι managers αξιολογήσουν σωστά αυτά τα 15

στοιχεία, σίγουρα η στρατηγική που θα ακολουθηθεί, θα διασφαλίσει την επιτυχία της επιχείρησης 11. Συγκεκριμένα η S.W.O.T. ανάλυση για την εταιρεία Apivita, σύμφωνα με τα παραπάνω στοιχεία που αναλύθυκαν: Δυνατά Σημεία - Διεθνής παρουσία της εταιρίας - Αναγνωρισιμότητα στο καταναλωτικό κοινό - Αύξηση πωλήσεων και κερδών - Ανάπτυξη νέων συνεργασιών - Έρευνα και Ανάπτυξη - Σύγχρονες εγκαταστάσεις - Πολύχρονη φαρμακευτική εμπειρία - Συμμετοχή των προϊόντων σε παραπάνω από ένα κανάλι διανομής - Τεχνογνωσία Αδυναμίες - Απαίτηση σημαντικών χρηματικών κεφαλαίων - Αυξημένος επιχειρηματικός κίνδυνος λόγω επέκτασης στις διεθνής αγορές - Διαφορετικά νομοθετικά πλαίσια που ισχύουν σε χώρες του εξωτερικού μπορεί να επιβαρύνουν περαιτέρω την εν λόγω δραστηριότητα - Την εταιρία μπορούν να επηρεάσουν οι μεταβολές στην καταναλωτική συμπεριφορά - Κίνδυνος παρουσίασης οικονομικών δυσκολιών - Αβέβαια οικονομικά αποτελέσματα από την επέκταση και συνεπώς σημαντική οικονομική επιβάρυνση της εταιρίας Ευκαιρίες - Δημιουργία ενός αξιόλογου brand στην διεθνή αγορά - Περισσότερα προϊόντα μπορούν να προκύψουν κατά την εξάπλωση σε νέες αγορές - Απόκτηση γνώσεων σε νέες τεχνολογικές εξελίξεις για τη χρήση τους στο εργοστάσιο - Επέκταση σε νέες γεωγραφικές περιοχές - Νέοι ρυθμοί ανάπτυξης και κερδοφορίας Απειλές - Μεγάλος ανταγωνισμός - Εξάρτηση από προμηθευτές - Εξάρτηση από τους διανομείς - Έλλειψη α υλών - Δυσμενείς νομοθετικές ρυθμίσεις - Οικονομική κρίση Η διεθνής παρουσία της εταιρείας είναι το δυνατότερο σημείο της. Βάση αυτού κατάφερε την αναγνωρισιμότητα του brand το ευρύ καταναλωτικό κοινό, αλλά και την σημαντική αύξηση των πωλήσεων και κατ επέκταση των κερδών της. Αυτή η διεθνοποίηση της δίνει την δυνατότητα να αναπτύξει νέες συνεργασίες και να 11 «Μάνατζμεντ», Χρήστος Σαρμανιώτης, 2005 16

επενδύσει περισσότερο στην έρευνα και την ανάπτυξη. Οι σύγχρονες εγκαταστάσεις, η πολύχρονη φαρμακευτική εμπειρία αλλά και η τεχνογνωσία είναι επίσης κάποια από τα δυνατά σημεία του brand, όπως και η διάθεση των προϊόντων σε παραπάνω από ένα κανάλι διανομής. Αντίθετα, από τη μελέτη των αδυναμιών, προκύπτει πρωτίστως οτι για να πραγματοποιηθούν όλα τα παραπάνω χρειάζεται ένα σημαντικό χρηματικό κεφάλαιο. Υπάρχει αυξημένος επιχειρηματικός κίνδυνος λόγω της επέκτασης στις διεθνείς αγορές, αλλά και διαφορετικά νομοθετικά πλαίσια σε κάθε χώρα του εξωτερικού. Όλα αυτά αυξάνουν τον επιχειρηματικό κίνδυνο, την οικονομική αβεβαιότητα αλλά και την πιθανότητα να παρουσιαστούν σημαντικές οικονομικές δυσκολίες για την εταιρεία. Ωστόσο, δίνεται η μεγάλη ευκαιρία στην εταιρεία να δημιουργήσει ένα αξιόλογο διεθνούς φήμης brand, που θα αναπτύξει νέα προϊόντα λόγω της διεθνοποίησης και συνάμα θα αποκτήσει γνώσεις και τεχνογνωσία για την εφαρμογή τους στο εργοστάσιο. Θα επεκταθεί σαφώς σε νέες γεωγραφικές περιοχές και θα εμφανίσει νέους ρυθμούς ανάπτυξης και κερδοφορίας. Η μεγαλύτερη απειλή που θα αντιμετωπίσει είναι ο ανταγωνισμός. Το άνοιγμα σε νέες αγορές, σημαίνει διεθνής ανταγωνισμός με πολυεθνικές εταιρείες-κολοσσούς αλλά και άλλες επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου, άλλων χωρών. Άλλη απειλή που ενδεχομένως θα συναντήσει η εταιρεία είναι η έλλειψη πρώτων υλών, λόγω των καιρικών φαινομένων για παράδειγμα. Υπάρχει εξάρτηση λοιπόν από τους προμηθευτές, όπως και από τους διανομείς. Σημαντική ακόμη απειλή, που πρέπει να αντιμετωπίσει η εταιρεία είναι οι διαφορετικές νομοθετικές ρυθμίσεις που θα συναντήσεις στις νέες αγορές. Τέλος, η οικονομική κρίση η μεγαλύτερη απειλή των επιχειρηματιών που μερικές φορές μπορεί, με τον κατάλληλο χειρισμό, να εξελιχθεί και σε ευκαιρία. 8. Η Εταιρική Στρατηγική της Apivita Η Apivita είναι στη λίστα με τις καλύτερες εταιρείες φυσικών καλλυντικών διεθνώς, και αυτή η θέση είναι αποτέλεσμα μίας μακροχρόνιας προσπάθειας έρευνας και ανάπτυξης νέων καινοτόμων προϊόντων που αξιοποιούν τις θεραπευτικές ιδιότητες των πρώτων υλών που παράγει η ελληνική φύση. 17

Σημαντικό να αναφερθεί ότι άλλες γνωστές εταιρείες του κλάδου, άλλων χωρών, ιδρύθηκαν αρκετά αργότερα από την Apivita. Όπως για παράδειγμα οι εταιρείες Burt s Bees και Origins, αλλά και η Aveda που ξεκίνησε το 1978, παράλληλα με την Apivita. Επίσης την ίδια εποχή εμφανίζεται και η αλυσίδα φυσικών καλλυντικών The Body Shop. Όλη αυτή η προσπάθεια βασίστηκε στο προσωπικό όραμα και το επιχειρηματικό πλάνο των ιδρυτών της Apivita, οι οποίοι αν και συνάντησαν πολλές και σημαντικές δυσκολίες, δε σταμάτησαν να επενδύουν στην ανάπτυξη της φθάνοντάς την στο σημείο αυτό που βρίσκεται σήμερα. Η στρατηγική της Apivita στηρίζεται στις αρχές της και στο όραμά της και έτσι ακολουθεί μία μη συμβατική στρατηγική. Τα μότο 12 της σαν εταιρεία είναι: Turn the impossible into possible Think out of the box Break the rules Be true to your values Think positive Think local, act global Τα βασικά σημεία στα οποία στηρίζεται η τοποθέτησή της στην αγορά και τα σημεία τα οποία την κάνουν ανταγωνιστική είναι τα παρακάτω: - Η πρόταση για αρμονικό τρόπο ζωής (well being) - Η έρευνα και ανάπτυξη καινοτόμων οικολογικών προϊόντων με σεβασμό στο περιβάλλον - Η επιστημονική τεκμηρίωση των ευεργετικών ιδιοτήτων των φυσικών πρώτων υλών που χρησιμοποιεί στα προϊόντα της - Η ελληνικότητα και ο διαχρονικός ελληνικός τρόπος ζωής και σκέψης (αρμονία, ισορροπία με τη φύση) - Η εξατομίκευση των αναγκών του ανθρώπου δίνοντας συγκεκριμένες λύσεις για συγκεκριμένες ανάγκες που αντιμετωπίζει - Η διάθεσή των προϊόντων της σε ένα εξειδικευμένο δίκτυο διανομής, αυτό των φαρμακείων, το οποίο εξατομικεύει την εξυπηρέτηση του πελάτη. Ο φαρμακοποιός, έχοντας την επιστημονική γνώση και την προσωπική 12 http://www.slideshare.net/ignite_athens/nikos-koutsianas?related=1 18

σχέση με τον πελάτη, είναι σε θέση να συμβουλέψει αποτελεσματικά τον καταναλωτή, και να του προσφέρει συγκεκριμένες λύσεις ανάλογα με τις ανάγκες του. Η εταιρεία έχει ηγετική δύναμη στην αγορά του φαρμακείου, και αυτό το πέτυχε στοχεύοντας στο ηλικιακό κοινό 25-54 ετών, με μέσο ή ανώτερο εισόδημα, σε πολίτες με ίδιες αρχές και ευαισθησίες που αναγνωρίζει το ρόλο της φύσης και είναι ανοιχτός στην καινοτομία και στην πρωτοπορία. Η στρατηγική αυτή που ακολουθεί η Apivita, συνάδει με το όραμα των ιδρυτών της, την δήλωση αποστολής της και αποτελεί μία διαφορετική στρατηγική από άλλες των ελληνικών εταιρειών του κλάδου. Πολύ σωστά και έξυπνα εκμεταλλεύονται τις δυνατότητες της αγοράς, προβλέπουν τις μελλοντικές τάσεις και προβάλλουν την ελληνική φύση, που αποτελεί το κύριο λόγο έμπνευσής τους. 9. Στρατηγική επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (competitive strategy) Ο Porter σχεδίασε ένα πίνακα χρησιμοποιώντας το πλεονέκτημα κόστους, το πλεονέκτημα της διαφοροποίησης και της ευρείας ή περιορισμένης εστίασης, ώστε να ταξινομηθούν οι γενικές στρατηγικές που η επιχείρηση μπορεί να επιδιώξει για τη δημιουργία και τη διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Με την εφαρμογή αυτών των δυνάμεων, σε ευρύ ή περιορισμένο πεδίο εφαρμογής, οι τρεις γενικές στρατηγικές περιλαμβάνουν: την ηγεσία του κόστους, τη διαφοροποίηση και την εστίαση. Ονομάζονται γενικές στρατηγικές, επειδή δεν εξαρτώνται ούτε από την επιχείρηση, ούτε από τον κλάδο. Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Η Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους κυριαρχεί συχνά στις μεγάλες επιχειρήσεις. Οι μικρές επιχειρήσεις δεν διαθέτουν, συνήθως τους πόρους ώστε να επιτύχουν την ηγεσία του κόστους (η οποία απαιτεί οικονομία κλίμακας). Αυτή η γενική στρατηγική δίνει έμφαση στην απόδοση όταν μια επιχείρηση θεωρείται ως ο καλύτερος χαμηλού κόστους παραγωγός ενός κλάδου για ένα δεδομένο επίπεδο ποιότητας. Το χαμηλό 19

κόστος επιτρέπει στις επιχειρήσεις να πωλούν σχετικά τυποποιημένα προϊόντα με χαρακτηριστικά αποδεκτά από πολλούς πελάτες με τις χαμηλότερες δυνατές ανταγωνιστικές τιμές, με τις οποίες θα αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, με αποτέλεσμα να αυξάνεται το μερίδιο αγοράς. Η βιωσιμότητα της στρατηγικής ηγεσίας κόστους εξαρτάται από την ικανότητα ενός άλλου ανταγωνιστή να ταιριάξει ή να αναπτύξει μια βάση κόστους χαμηλότερη αυτής του ηγέτη κόστους. Η χαμηλότερη βάση κόστους θα πρέπει να διατηρηθεί μόνον εφόσον η ηγεσία πρόκειται να συνεχιστεί. Στρατηγική διαφοροποίησης Η Στρατηγική Διαφοροποίησης σχετίζεται με την ανάπτυξη ενός προϊόντος ή υπηρεσίας που προσφέρει μοναδικά χαρακτηριστικά τα οποία εκτιμούν οι πελάτες ως καλύτερα ή διαφορετικά από αυτά του ανταγωνισμού. Η προστιθέμενη αξία από τη μοναδικότητα του προϊόντος μπορεί να επιτρέψει στην επιχείρηση να χρεώνει ακριβότερα. Η επιχείρηση ελπίζει ότι η υψηλότερη τιμή θα καλύψει τις επιπλέον δαπάνες που προκύπτουν από το μοναδικό αυτό προϊόν. Στρατηγική Εστίασης Η εστίαση είναι ουσιαστικά μια στρατηγική κατάτμησης των αγορών και είναι ελκυστική σε μόνο μία ή λίγες ομάδες καταναλωτών ή αγοραστών του κλάδου. Ονομάζεται, επίσης, στρατηγική κατάτμησης της αγοράς ή εξειδικευμένη στρατηγική. Εκφράζεται η ελπίδα ότι, εντείνοντας τις προσπάθειες εμπορίας σε ένα ή δύο περιορισμένα τμήματα της αγοράς και προσαρμόζοντάς το μείγμα μάρκετινγκ σε αυτές τις εξειδικευμένες αγορές, είναι δυνατή η καλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες της αγοράς-στόχου, με την ταυτόχρονη προσπάθεια επίτευξης πλεονεκτήματος κόστους ή διαφοροποίησης. Θεωρούμε πως η ανταγωνιστική στρατηγική που ακολουθεί η Apivita, είναι αυτή της διαφοροποίησης. Και αυτό προκύπτει καθώς: - Tα προϊόντα της εταιρείας διαφοροποιούνται από τα ανταγωνιστικά μέσω των μοναδικών θεμελιωδών χαρακτηριστικών τους. Έχουν ξεχωριστή σύνθεση, χρησιμοποιούν για την παρασκευή τους ιδιαίτερα συστατικά όπως τα εκχυλίσματα βοτάνων και πωλούνται σε καλαίσθητες και προσεγμένες συσκευασίες. 20

- H εταιρία επενδύει στην έρευνα και την ανάπτυξη στην προσπάθεια της να δημιουργήσει διαφορετικές φόρμουλες που θα βοηθήσουν στην επίτευξη διαφοροποίησης. Γι αυτό άλλωστε συνεργάζεται με τον τομέα Φαρμακογνωσίας της Φαρμακευτικής Σχολής και το Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών. - Η φύση της αγοράς των καλλυντικών στην ουσία έχει οδηγήσει την εταιρία στην υιοθέτηση μιας διαφοροποιημένης ανταγωνιστικής στρατηγικής. Όταν λοιπόν το επίπεδο τμηματοποίησης της αγοράς είναι υψηλό τότε συνήθως οι εταιρίες που δραστηριοποιούνται στην αγορά ωθούνται στην διαφοροποίηση. 10. Εναλλακτικές εταιρικές στρατηγικές διεθνοποίησης Η οικονομική κρίση έχει «χτυπήσει» πολλές ελληνικές επιχειρήσεις, ανάμεσά τους και οι εταιρίες φυσικών καλλυντικών, που σημείωσαν μείωση των πωλήσεών τους σε όλες τις κατηγορίες των προϊόντων τους. Για να γλιτώσουν αυτή την ενδεχόμενη καταστροφή, στράφηκαν σε νέες αγορές με την εξαγωγή των προϊόντων τους. Η Apivita πρώτη, το 2003 εισήρθε στην αγορά της Ισπανίας και δυο χρόνια μετά στη αγορά του Hong Kong και των ξενοδοχειακών προϊόντων. Σήμερα έχει παρουσία σε 14 χώρες, σε όλο τον κόσμο. Αυτό που θα τη βοηθήσει να διατηρήσει τη θέση της στην αγορά, είναι η επέκταση του υπάρχοντος στρατηγικού σχεδίου, με βάση το οποίο θα επεκταθεί σε άλλες νέες αγορές. Υπάρχουν αρκετές ευκαιρίες για μελλοντική ανάπτυξη µέσω της διεθνοποίησης, σε χώρες της Λατινικής Αμερικής και της Μέσης Ανατολής. Στις αγορές αυτές υπάρχει αυξανόμενη ζήτηση για φυτικά και βιολογικά προϊόντα ως αποτέλεσμα της τάσης για βελτίωση της ποιότητας ζωής, και της αυξανόμενης ευαισθησίας για περιβαλλοντικά ζητήματα. Αυτή η τάση θα μπορούσε να αποτελεί µια ευκαιρία διεθνοποίησης για την Apivita, καθώς είναι μια κίνηση με μικρά ποσοστά αποτυχίας, αφού θα προωθεί τα υφιστάμενα προϊόντα της με μικρό ρίσκο και αυτό μπορεί να επιφέρει σημαντικά οφέλη. Το μόνο πρέπει να προσαρμόσει η επιχείρηση είναι η τιμολογιακή της πολιτική ανάλογα με το βιοτικό επίπεδο των καταναλωτών και το μάρκετινγκ σύμφωνα με τις ανάγκες και τις ιδιαιτερότητές τους. 21

11. Υλοποίηση των νέων στρατηγικών και αποτελέσματα Η εταιρεία έχει ένα εξαιρετικό οργανωτικό σύστημα με πολύτιμους συνεργάτες που σίγουρα αποτελεί μια επιτυχημένη συνταγή και δεν πρέπει να αλλάξει. Για τη συγκεκριμένη στρατηγική το μόνο που θα μπορούσε να προστεθεί σε αυτήν την ομάδα, είναι ίσως κάποια στελέχη, γνώστες της εξαγωγικής κυρίως δραστηριότητας αλλά και του νομοθετικού πλαισίου των νέων αγορών που στοχεύει. Κάθε αγορά έχει τις ιδιαιτερότητές της, κρύβει κινδύνους και πρέπει να υπάρχουν συνεργάτες που να συμβουλεύουν σωστά την επιχείρηση. Όπως ήδη έχει αποδειχτεί από τα οικονομικά στοιχεία της εταιρείας, το άνοιγμα σε νέες αγορές, δεν έχει παρά να επιφέρει κέρδη στην επιχείρηση. Σίγουρα υπάρχουν κίνδυνοι και τεράστιος ανταγωνισμός, αλλά με σωστό σχεδιασμό και μελέτη των νέων αγορών, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα αύξησης των κερδών και καθιέρωση της Apivita, σαν ένα παγκόσμιο brand. 13. Αξιολόγηση στρατηγικής τοποθέτησης Apivita- Συμπεράσματα Συμπεραίνουμε λοιπόν ότι η Apivita αποτελεί αναμφισβήτητα μία σημαντικότατη παρουσία στην Ελληνική και διεθνή αγορά καλλυντικών με εκτεταμένη παρουσία στο δίκτυο διανομής των φαρμακείων. Η χαρακτηριστική καινοτομία που παρουσιάζει, τόσο σε επίπεδο έρευνας και ανάπτυξης νέων προϊόντων, όσο και σε επίπεδο επικοινωνίας και marketing, είχε ως αποτέλεσμα την καθοριστική της συμβολή στη ανάπτυξη της ελληνικής αγοράς των φυσικών καλλυντικών, και στη δημιουργία ενός ισχυρού brand στο εξωτερικό. Ο ανταγωνισμός της Apivita εντοπίζεται κυρίως σε διεθνή brands πολυεθνικών ομίλων. Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της Apivita (φιλοσοφία, αποστολή, καινοτομία, ελληνικότητα) της δίνουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αλλά και τη δυνατότητα, με τις κατάλληλες συνεργασίες, να επιτύχει πολύ σημαντική διεισδυτικότητα στις ξένες αγορές. Σε ότι αφορά τη διεθνή παρουσία της εταιρείας, έχει μια πετυχημένη μέχρι σήμερα πορεία και σίγουρα υπάρχει πλάνο με μελλοντικές στρατηγικές κινήσεις οι οποίες εκτιμάται ότι θα βοηθήσουν την εταιρεία να διεισδύσει σε νέες αγορές και να εκτινάξει της πωλήσεις της. 22

Κάνοντας μία συνολική αξιολόγηση των στρατηγικών επιλογών της Apivita, της τοποθέτησής της στην αγορά, και των χρηματοοικονομικών της αποτελεσμάτων, το βασικό συμπέρασμα το οποίο προκύπτει είναι ότι ο όμιλος ακολουθεί μια ολοκληρωμένη και ορθή στρατηγική διεθνοποίησης, αναπτύσσεται με πολύ γρήγορους ρυθμούς και σίγουρα αν συνεχίσει με την ίδια φιλοσοφία και τον ίδιο ζήλο, επιφυλάσσει ευχάριστες εκπλήξεις στο μέλλον. 23

Βιβλιογραφία 1. Χρήστος Σαρμανιώτης, 2005, «Μάνατζμεντ», Χρήστος Σαρμανιώτης 2. Β.Παπαδάκης, 2012, «Στρατηγική επιχειρήσεων», (τόμος Α) Πηγές Ίντερνετ 1. http://www.apivita.com/hellas (26-03-2015) 2. Αpivita: Ζωντανό παράδειγμα ελληνικού πάθους. http://www.newsbomb.gr/pswnizw-ellhnika/story/186207/apivita-zontanoparadeigma-ellinikoy-pathoys (26-03-2015) 3. Ετήσια έκθεση ελληνικού εμπορίου 2014 http://www.inemy.gr/ (26-03-2015) 4. Ελληνικά καλλυντικά σε όλον τον κόσμο http://www.tovima.gr/finance/article/?aid=672575 (26-03-2015) 5. http://www.ecocert.com/en (26-03-2015) 6. 33 years Apivita Green Business http://www.slideshare.net/ignite_athens/nikoskoutsianas?related=1 (26-03-2015) 24