SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE

Transcript

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE NÁVRH METODIKY VYUŢITIA NÁSTROJOV RIADENIA RIZIKA V KONTEXTE RIADENIA KRÍZ V PRIEMYSELNÝCH PODNIKOCH DIZERTAČNÁ PRÁCA MTF Ing. Marek Kubovič

2 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE NÁVRH METODIKY VYUŢITIA NÁSTROJOV RIADENIA RIZIKA V KONTEXTE RIADENIA KRÍZ V PRIEMYSELNÝCH PODNIKOCH DIZERTAČNÁ PRÁCA MTF Študijný program: priemyselné manaţérstvo Číslo a názov študijného odboru: priemyselné inţinierstvo Školiace pracovisko: Ústav priemyselného inţinierstva, manaţmentu a kvality Vedúci dizertačnej práce/školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Trnava 2010 Ing. Marek Kubovič

3 P o ď a k o v a n i e Moje vďaka patrí všetkým, ktorí mi pomohli pri spracovaní tejto doktorandskej dizertačnej práce, a to najmä prof. Ing. Petrovi Sakálovi, CSc. za jeho cenné rady a podporu, ktoré mi poskytol.

4 SÚHRN Kubovič, Marek: Návrh metodiky vyuţitia nástrojov manaţmentu rizík v kontexte riadenia kríz v priemyselných podnikoch [Doktorandská dizertačná práca]. Ing. Marek Kubovič - Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta v Trnave, Ústav priemyselného inţinierstva, manaţmentu a kvality. Školiteľ: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc. STU MTF Trnava strán Kľúčové slová: Riadenie rizika, riziko, nástroje riadenia rizika, krízové riadenie, krízový proces, kríza Doktorandská dizertačná práca sa zaoberá problematikou vyuţívania nástrojov riadenia rizika v slovenských a zahraničných priemyselných podnikoch. Okrem riadenia rizika sa zaoberám aj prepojením na krízové riadenie. V práci sa venujem analyzovaniu súčasného stavu v predmetnej oblasti pomocou dotazníkového prieskumu a navrhujem metodiku vyuţitia nástrojov manaţmentu rizík v slovenských priemyselných podnikoch. Táto doktorandská dizertačná práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP : Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR). Interné číslo projektu: 1K19. ABSTRACT Kubovič, Marek: Methodology of using risk management tools in the context of crisis management in industrial enterprises /Doctoral dissertation/. Ing. Marek Kubovič - Slovak University of Technology in Bratislava. Faculty of Material, Sciences and Technology in Trnava, Institute of Industrial Engineering, Management and Quality. Tutor: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc. STU MTF Trnava pages Key words: Risk management, risk, risk management tools, crisis management, crisis process, crisis This doctoral thesis deals with the use of risk management tools in industry- Slovak and foreign companies. In addition, risk management deals and links to crisis management. The paper deals with analyzing the current situation in the area through the questionnaire survey methodology and propose using risk management instruments in Slovak industrial companies. This doctoral thesis was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP : Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR). Interné čísloprojektu:1k19.

5 OBSAH ZOZNAM PRÍLOH... 9 ZOZNAM SKRATIEK ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ ZOZNAM TABULIEK ÚVOD FORMULÁCIA CIEĽOV DOKTORANDSKEJ DIZERTAČNEJ PRÁCE A METÓDY POUŢITÉ PRI JEJ SPRACOVANÍ Formulácia cieľov doktorandskej dizertačnej práce Vedecké metódy pouţité pri tvorbe doktorandskej dizertačnej práce ZÁKLADNÉ TEORETICKÉ SÚVISLOSTI V RIADENÍ RIZIKA A KRÍZOVOM RIADENÍ Zmena procesu riadenia Charakteristika rizika Nebezpečenstvo, ohrozenie a riziko Matematické vyjadrenie rizika Mimoriadna udalosť a mimoriadna situácia Riadenie rizík Identifikácia rizík Kategorizácia rizík Pôsobenie rizík a ich vplyv na krízový proces Metódy analýzy rizík Tradičné metódy analýzy rizika Analýza pomocou kontrolných záznamov (Check List Analysis - CLA) Rutinné testy (Routine Tests - RT) Bezpečnostný audit (Safety Audit - SA) Čo sa stane ak (What if Analysis - WFA) Relatívne hodnotenie (RELATIVE RANKING) Rýchle hodnotenie (RAPID RANKING - RR) Úvodná analýza nebezpečenstva (PRELIMINARY HAZARD ANALYSIS)34 5

6 2.3.5 Štúdia nebezpečnosti a prevádzkyschopnosti (HAZARD AND OPERABILITY STUDY - HAZOP) Analýza vplyvov porúch a ich následkov (FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS - FMEA) Analýza stromom porúch (FAULT TREE ANALYSIS - FTA) Analýza nebezpečenstva (HAZARD ANALYSIS - HAZAN) Analýza stromom nebezpečenstva (HAZARD TREE ANALYSIS - HTA) Analýza príčin následkov (CAUSE CONSEQUENCE ANALYSIS - CCA) Analýza spoľahlivosti človeka (HUMAN RELIABILITY ANALYSIS - HRA) Metóda RIPRAN Metóda DELPHI Paradigmy riadenia rizika Paradigmy tradičného riadenia rizika Paradigmy riadenia podnikateľského rizika Paradigmy celopodnikového riadenia rizika Rast príspevku riadenia rizika k finančnej výkonnosti podniku Riadenie rizík podľa normy ISO Kríza a krízové riadenie Kríza, krízová situácia a krízový stav Typy podnikových kríz Proces narastania podnikovej krízy Krízové riadenie a krízový proces Charakteristika krízového riadenia Typy riadení v krízovom manaţmente Funkcie a činnosti krízového riadenia Predmet štúdia krízového riadenia Metódy krízového riadenia Krízový proces Prvky krízového riadenia

7 2.8.1 Analýza ohrozenia Stanovenie krízovej stratégie Tvorba krízovej stratégie Realizácia krízovej stratégie Kontrola krízovej stratégie Proces riadenia zmien stratégie ANALÝZA VYUŢÍVANIA RIADENIA RIZÍK, JEHO NÁSTROJOV A KRÍZOVÉHO RIADENIA V PRIEMYSLENÝCH PODNIKOCH Výsledky z výskumov riadenia rizík v SR a zo zahraničia Výsledky výskumu z Podnikovohospodárskej fakulty v Košiciach Ekonomickej univerzity Bratislava Výsledky z výskumov zo zahraničia spoločností Ernst & Young, RPIC-ViP z ČR a KPMG Výsledky z výskumu spoločnosti Ernst & Young Prieskum spoločnosti RPIC-ViP v Českej republike Medzinárodný výskum poradenskej spoločnosti KPMG Filozofia tvorby dotazníka Definovanie hypotéz dotazníkového prieskumu o riadení rizík a krízovom riadení Analýza dotazníka o riadení rizík a krízovom riadení Vyhodnotenie hypotéz dotazníkového prieskumu o riadení rizík a krízovom riadení NÁVRH METODIKY V OBLASTI RIADENIA RIZÍK V PRIEMYSLENÝCH PODNIKOCH Návrh modelu riadenia rizika ako súčasti krízového riadenia v priemyselnom podniku Návrh modelu procesu riadenia rizika v priemyselnom podniku Návrh modelu implementácie riadenia rizika v priemyselnom podniku pri riadení projektov

8 4.3.1 Zoznámenie sa s návrhom Analýza rizika Tvorba plánov Tvorba dokumentácie Implementácia Návrh modelu riadenia rizika pri zavádzaní informačných systémov PRÍNOSY DOKTORANDSKEJ DIZERTAČNEJ PRÁCE PRE ROZVOJ TEÓRIE A PRAXE ZÁVER ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV PUBLIKAČNÁ ČINNOSŤ PRÍLOHY Príloha A Dotazník Príloha B Kontrolný zoznam pre riadenie rizika

9 ZOZNAM PRÍLOH Príloha A Dotazník o riadení rizika a krízovom riadení Príloha B - Kontrolný zoznam pre riadenie rizika 9

10 ZOZNAM SKRATIEK BCM Business Continuity Management - Riadenie kontinuity podnikania CCA Cause Consequence Analysis - Analýza príčin následkov CEO Chief Executive Officer - Hlavný výkonný riaditeľ CLA Check list Analysis - Analýza pomocou kontrolných záznamov CSR Corporate Social Responsibility - Spoločenská zodpovednosť firiem DDP doktorandská dizertačná práca EU The European Union - Európska Únia EWRM Enterprise Wide Risk Management - Celopodnikový manažment rizika FMEA Failure Modes and Effects Analysis - Analýza vplyvov porúch a ich následkov FTA Fault Tree Analysis - Analýza stromom porúch HAZAN Hazard Analysis - Analýza nebezpečenstva HAZOP Hazard and Operablity Study - Šúdia nebezpečnosti a prevádzkyschopnosti HRA Human Reliability Analysis - Analýza spoľahlivosti človeka HTA Hazard Tree Analysis - Analýza stromom nebezpečenstva ISO International Organization for Standardization - Medzinárodná organizácia pre normalizáciu PHA Preliminary Hazard Analysis - Úvodná analýza nebezpečenstva RIPRAN Risc Project Analysis Analýza rizika projektu RR Rapid Ranking - Rýchle hodnotenie RT Routine Tests - Rutinné testy SA Safety Audit - Bezpečnostný audit WFA What if Analysis - Čo sa stane ak.. 10

11 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ Obr. 1 Vzťah nebezpečenstva, ohrozenia a rizika v technologických procesoch * Obr. 2 Kategorizácia rizík * Obr. 3 Vývojový diagram metódy DELPHI * Obr. 4 Štruktúra normy ISO * Obr. 5 Grafické znázornenie vzťahu krízy, krízovej situácie a krízového stavu * Obr. 6 Kauzálny krízový reťazec * Obr. 7 Funkcie a činnosti krízového riadenia * Obr. 8 Význam krízového manažmentu * Obr. 9 Ideálny priebeh krízového procesu * Obr. 10 Efektívny priebeh krízového procesu * Obr. 11 Zvládnutý priebeh krízového procesu * Obr. 12 Nezvládnutý priebeh krízového procesu * Obr. 13 Krízová matica * Obr. 14 Málo ohrozená organizácia * Obr. 15 Zásadne neohrozená organizácia * Obr. 16 Silne ohrozená organizácia * Obr. 17 Veľmi silne ohrozená organizácia * Obr. 18 Možné krízové stratégie * Obr. 19 Grafické znázornenie zmien stratégie* Obr. 20 Vnímanie rizika v podnikoch v SR [46]...81 Obr. 21 Elektronická verzia dotazníka vytvorená pomocou Dokumenty Google...94 Obr. 22 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 23 Graf vyhodnotenie otázky č Obr. 24 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 25 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 26 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 27 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 28 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 29 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 30 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 31 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 32 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 33 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 34 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 35 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 36 Graf vyhodnotenia otázky č

12 Obr. 37 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 38 Graf vyhodnotenia otázky č Obr. 39 Návrh modelu riadenia rizika ako súčasť krízového riadenia Obr. 40 Návrh modelu procesu riadenia rizika v priemyselnom podniku Obr. 41 Návrh modelu implementácie riadenia rizika v priemyselnom podniku pri riadení projektov Obr. 42 Návrh modelu riadenia rizika pri zavádzaní informačných systémov

13 ZOZNAM TABULIEK Tab. 1 Rizikové faktory rozdelené do kvadrantov * Tab. 2 Kľúčové slová metódy analýzy rizík HAZOP * Tab. 3 Kategórie kritickosti * Tab. 4 Vzťah medzi postojom manažérov k riziku a spôsobom hodnotenia rizika * Tab. 5 Pohľad manažérov na zmenu miery rizika *7]...83 Tab. 6 Posudzované oblasti riadenia rizika v spoločnostiach * Tab. 7 Počet priemyselných podnikov zaradených do dotazníkového prieskumu...91 Tab. 8 χ 2 test dobrej zhody podľa Pearsona...92 Tab. 9 Hodnoty χ 2 pri zvolenej hladine významnosti...92 Tab. 10 Celkové výsledky dotazníkového prieskumu

14 ÚVOD V súčasnosti môţeme byť svedkami rozvoja spoločnosti charakterizovanými najmä zmenami okolitého prostredia pre podniky. Tieto zmeny, ktoré môţeme vidieť ako spotrebitelia majú vplyv na mnohé firemné organizácie. Z tohto dôvodu je nevyhnutné neustále sledovať, analyzovať a prispôsobovať sa týmto zmenám, čo vedie k udrţaniu si súčasného, alebo aj moţného zvýšenia budúceho podielu na trhu. Samozrejme, ţe neprispôsobovanie sa týmto zmenám môţe ohroziť existenciu podniku alebo jeho trhový podiel. Niektoré z týchto zmien je moţné plánovať a iné však nie. V kaţdej skupine, organizácii a v spoločnosti ľudí dochádza k značnému počtu evolučných prirodzených zmien. Tieto zmeny sú zákonité. Jedná sa napríklad o to, ţe technologické zariadenia sa opotrebovávajú, objavujú sa dômyselnejšie know how a takisto sa mení charakter potrieb ľudí. Časť zmien sa odohráva nezávisle na vôli človeka i manaţéra. Neustále zmeny sa teda vyskytujú v kaţdej inštitúcii a v kaţdej dobe. Z tohto dôvodu je nutné ich predpokladať a je dôleţité s nimi pri rozhodovaní kalkulovať. Zmena sa dotýka všetkých osôb vo vymedzenej skupine, časti spoločnosti alebo celej spoločnosti. Príprava a realizácia zmeny má okrem iného aj časový aspekt. Doba zmeny je mnohokrát obmedzená prírodnými zákonitosťami, trhovým prostredím, politickým vplyvom, legislatívou a podobne. Uskutočnenie zmeny je teda aj finančne nákladné. S rozvojom technologických moţností ľudského spoločenstva a postupne prehlbujúcej sa globalizácie, dostáva sa do popredia aj riziko vplývajúce na priemyselné podniky. V tejto súvislosti sa teda rozvinula snaha riadiacich pracovníkov sa týmito procesmi zaoberať, skúmať ich a ovplyvňovať tak, aby ich dopad na spoločnosť bol čo najmenší. Pracovníci sa snaţia identifikovať, analyzovať, hodnotiť riziko ovplyvňujúce podnik a na základe toho sa snaţia minimalizovať potenciálne zdroje krízových situácií, ktoré by mohli mať nepriaznivý vplyv na firmu. Tento smer zniţovania rizík a ich identifikovania, analýzy, hodnotenia a eliminácie sa neustále rozvíja a nazýva sa riadenie rizík. Súvis medzi riadením rizika a krízovým riadením je v tom, ţe v prípade zlyhania riadenia rizika sa dostáva na scénu krízové riadenie. Niekedy však môţe dôjsť ku krízovému riadeniu aj v prípade, ţe spoločnosť nedostatočne vyuţíva riadenie rizík. Prípady z reálneho ţivota však potvrdzujú, ţe môţe dôjsť aj ku krízovým situáciám v podniku, a to aj v prípade zodpovedného riadenia rizika, zvyčajne sa vtedy jedná o ţivelné katastrofy, kedy krízové riadenie zvyčajne preberá zodpovednosť za všetky 14

15 kroky v podniku. Z hľadiska tohto riadenia je však tieţ nevyhnutné byť pripravený, a to najmä existujúcimi krízovými plánmi. Tieto plány sú pripravované na určité krízové situácie, ktoré môţu na základe určitej pravdepodobnosti nastať v priemyselnom podniku. Musia bezpodmienečne obsahovať jasné určené kompetencie jednotlivých pracovníkov, rozhodovacie právomoci a alternatívne plány ako danú krízu prekonať čo najrýchlejšie a čo s najmenším vplyvom na podnik a jeho ţivotné záujmy. Pre dobre riadené podniky je však charakteristické, ţe vedenie a jeho zamestnanci nečakajú na vznik krízy, ktorú následne riešia, ale snaţia sa odstrániť moţné ohniská blíţiacich sa kríz, zistených na základe dôsledného pozorovania situácie v okolí alebo vo vnútri podniku. Niektoré z týchto kríz nie je moţné ľahko odstrániť, ale len eliminovať ich na prijateľnú mieru. Zvyčajne sa pripravia odborníkmi aj určité moţnosti, ktoré sa nazývajú krízovými stratégiami, t.j. určitými opatreniami na zníţenie rizika vzniku daných kríz, resp. dôsledkov krízy na stabilitu a vývoj organizácie. Vyplývajúc z vyššie uvedených súvislostí som sa v tejto doktorandskej dizertačnej práci venoval riadeniu rizika ako novej ekonomickej disciplíne vyuţívajúcej sa v riadení podnikov. Prácu som rozdelil do jednotlivých kapitol, kde som sa zvolil nasledovnú štruktúrovanosť. Cieľ tejto doktorandskej dizertačnej práce som opísal v prvej kapitole tejto práce a to aj vrátane čiastkových cieľov. Súčasťou tejto kapitoly sú aj pouţité metódy vedeckej práce, ktoré som vyuţil pri tvorbe, koncipovaní ako aj vyhodnocovaní dotazníka a dosahovaní definovaných cieľov. V ďalšej kapitole venovanej súčasnému stavu tejto problematiky som opísal základné pojmy súvisiace s danou témou, ako aj metódami riadenia rizika v podnikoch. Vzhľadom na novú implementáciu normy ISO , som sa ju snaţil začleniť do tejto časti ako najnovšiu informáciu a zmenu v riadení rizika v EU. Okrem týchto pojmov som nadviazal aj informáciami o krízovom riadení ako nadväzujúcej vednej disciplíne. Uviedol som v nej základné pojmy týkajúce sa kríz, definovania základných pojmov, samotného krízového procesu a tvorby krízových stratégií. Snaţil som sa tým poskytnúť a vysvetliť vzájomnú súvislosť medzi systémami riadenia rizika a krízového riadenia. Dôvod, definovanie hypotéz a opis tvorby dotazníka som opísal v nasledovnej kapitole tejto doktorandskej dizertačnej práce. Ďalej obsahuje bliţší opis vedeckých metód pouţitých pri tvorbe a zostavovaní, analýze dotazníka, ako aj samotné celkové vyhodnotenie hypotéz. Na základe výsledkov dotazníkového výskumu ako aj teoretickej 15

16 časti som sa snaţil v poslednej kapitole navrhnúť model komplexného riadenia rizika ako aj ďalších submodelov, ktorých podstatu a opis som uviedol v danej časti. 16

17 1 FORMULÁCIA CIEĽOV DOKTORANDSKEJ DIZERTAČNEJ PRÁCE A METÓDY POUŢITÉ PRI JEJ SPRACOVANÍ Nasledujúca kapitola opisuje ciele doktorandskej dizertačnej práce ako aj metódy vedeckého výskumu a bádania, ktoré boli pouţité pri tvorbe, analýze tejto práce. Predkladaná dizertačná práca je súčasťou výskumu APVV č. LPP Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR). 1.1 Formulácia cieľov doktorandskej dizertačnej práce Hlavným cieľom tejto doktorandskej dizertačnej práce je navrhnúť metodiku vyuţitia nástrojov manaţmentu rizík ako hlavného nástroja slúţiaceho na elimináciu vzniku kríz v stredných a veľkých priemyselných podnikoch. Tento cieľ chcem dosiahnuť pomocou týchto čiastkových cieľov: 1. Analyzovať súčasný stav v teórii a praxi v oblasti manaţmentu rizík a vyuţitia jeho nástrojov vo vybraných slovenských a zahraničných priemyselných podnikoch. 2. Analyzovať terajší stav v teórii a praxi v oblasti krízového manaţmentu ako nadväzujúcej vednej oblasti riadenia vyplývajúceho z manaţmentu rizík a ich vzájomného prepojenia v priemyselných podnikoch. Pri analýze pouţijeme dotazníkovú metódu, pomocou ktorej zistíme stav, ktorý v súčasnosti je v priemyselných podnikoch v SR v oblasti vyuţívania nástrojov krízového manaţmentu a manaţmentu rizík. Na ich základe vytvoríme grafické znázornenie výsledkov danej dotazníkovej metódy. Dané výsledky z uvedenej metódy vyuţijeme pri návrhoch jednotlivých modelov, ktoré sú uvedené niţšie. 3. Pomocou dotazníkovej metódy poskytnúť prehľad a informovať priemyselné podniky o vyuţívaní riadenia rizika a krízového riadenia v Slovenskej republike. 4. Navrhnúť model systému riadenia rizika ako hlavného účinného prostriedku na elimináciu vzniku kríz v priemyselných podnikoch. 5. Navrhnúť model procesu riadenia rizika v priemyselných podnikoch. 6. Navrhnúť model implementácie riadenia rizika pri riadení projektov. 7. Navrhnúť model riadenia rizika pri zavádzaní informačných systémov. 8. Na základe výsledkov dotazníkovej metódy budem dané modely aplikovať v praxi vo vybranom priemyselnom podniku, čím získam spätnú väzbu k daným modelom a moţnostiam ich aplikácie v priemyselnej praxi. 17

18 1.2 Vedecké metódy pouţité pri tvorbe doktorandskej dizertačnej práce Celkové riešenie tejto DDP sa pohybuje v teoretickej rovine predstavujúcej zhrnutie teoretických poznatkov zo súčasných publikácií a výskumov ako aj praktickej rovine, ktorá predstavuje praktické navrhnutie jednotlivých metodík a modelov. Z uvedeného dôvodu sme v tejto doktorandskej dizertačnej práci pouţili systémový prístup, analýzu a syntézu z dostupných informačných prostriedkov v oblasti riadenia rizík a krízového riadenia, štatistické a grafické metódy pri tvorbe a vyhodnocovaní dotazníka. Systémový prístup sme pouţili ako jeden zo základných prvkov, čím sa mohol opísať spôsob riešenia problémov, ktorými sú javy, procesy a činnosti v ich celkovej komplexnosti, kedy dochádza k vzájomnej interakcii vnútorných a vonkajších súvislostí a ich vzájomných väzieb a ich vplyvu na okolie. Analytický prístup sme pouţili najmä pri získavaní, spracovávaní a triedení informačných zdrojov, publikácií, internetových zdrojov zaoberajúcich sa analýzou rizika, rizikovým riadením, krízovým riadením a ďalšími oblasťami súvisiacimi s cieľom tejto doktorandskej dizertačnej práce. Vyuţitie analýzy sa týkalo najmä zhromaţďovania informácií nevyhnutných na prípravu teoretických poznatkov pre teoretickú časť tejto doktorandskej dizertačnej práce. K vyuţitiu syntézy došlo aţ po dôkladnej analytickej práci. Na základe metódy ako je syntéza sme mohli vyvodiť všeobecné závery zo zozbieraných teoretických poznatkov ako aj informácií z konkrétnych firiem. Syntézu som ďalej pouţil na zhodnotenie výsledkov dotazníka, pri vyvodzovaní záverov zo zozbieraných údajov z priemyselných podnikov. Metódu indukcie sme pouţili pri štatistickom spracovaní a vyhodnocovaní reprezentatívnych súborov údajov z prieskumu vykonaného dotazníkovou metódou, na základe ktorých, mi bolo umoţnené formulovanie všeobecných záverov pre skúmanú oblasť. Štatistické metódy sme vyuţili pri tvorbe dotazníka oslovených priemyselných podnikov v SR. Vyuţil som teóriu testovania hypotéz, konkrétne test dobrej zhody podľa Persona, tzv. Chí - kvadrát test. Porovnávacia metóda bola vyuţitá pri porovnaní výsledkov z dotazníkového prieskumu s podobnými prieskumami realizovanými v českej republike ako aj v iných krajinách sveta. Dotazníková metóda sa pouţila pri zostavovaní dotazníka, kedy sme sa snaţili dodrţať základné zásady pouţívajúce sa pri tvorbe dotazníka ako napríklad jednoznačnosť, 18

19 jednoduchosť, rešpektovanie respondenta, štruktúrovanosť, konzistentnosť, zabezpečenie anonymity respondenta, primeraná dĺţka, usporiadanosť a prehľadnosť. Pri tvorbe dotazníka som pouţil najmä zatvorené a iba v obmedzenej miere otvorené otázky. Grafické metódy sme pouţili pri vyhodnocovaní odpovedí z dotazníka, pričom sme vyuţili software MS Excel, ako aj funkcionalitu Google dokumenty, ktorá tieţ dokáţe vyhodnocovať zozbierané údaje z elektronicky vyplnených dokumentov. Poslednou vedeckou metódou, ktorú sme pouţili bolo modelovanie, teda proces tvorby modelov. Danú metódu sme pouţili v návrhovej časti tejto DDP, pretoţe modelovanie je základom exaktného riešenia v ekonomických disciplínach. 19

20 2 ZÁKLADNÉ TEORETICKÉ SÚVISLOSTI V RIADENÍ RIZIKA A KRÍZOVOM RIADENÍ V tejto kapitole sa zaoberám súčasnými teoretickými poznatkami v oblasti riadenia rizík a krízového riadenia. Daná kapitola obsahuje teoretické poznatky o riadení rizika, definuje pojem riziko a opisuje metódy pouţívané pri riadení rizika. Súčasťou je aj opis najnovšej normy ISO z minulého roku, ktorá sa bude implementovať v blízkej budúcnosti tak ako sú známe normy z iných oblastí riadenia kvality a environmentálneho riadenia. Vzhľadom na významnú súvislosť medzi riadením rizík a krízovým riadením, som do tejto práce začlenil aj teoretické poznatky z tejto oblasti, čím chcem podotknúť vzťah medzi nimi. 2.1 Zmena procesu riadenia Plánovaná zmena vychádza zo systematickej tvorivosti a iniciatívy racionálne predchádzať budúcim neţiaducim situáciám v poţadovanom časovom predstihu. Umoţňuje nám vytvárať predpoklady pre budúcnosť s minimálnym výskytom neplánovaných a náhodných situácií v podniku. Vychádza najmä z vízií, jasne definovaných cieľov a súčasných postupových projektov i analýz okolia subjektov, ktorých sa samozrejme úzko týka. Napomáha nám naplňovať drobné i náročné ciele spoločenského rozvoja organizácie. Má prevaţne charakter pro aktívnych opatrení. Hlavnú úlohu tu hrá manaţment, [11]. Neplánovaná zmena má zvyčajne tesnú spojitosť s riadením, rovnako má aj svoje dôvody a príčiny [10]: v subjekte, ktorého sa to týka, v okolí subjektu, ktorým môţe byť región, štát alebo medzinárodné zoskupenie rôznych organizácií. Neplánovanou zmenou sa buď subjekt adaptuje na novo vznikajúce podmienky, alebo sa správa reaktívne. Ak sa pri plánovanej zmene subjekt cielene a s časovým náskokom pripravuje na zmenu, potom v podmienkach neplánovanej zmeny je takéto riešenie zvyčajne v časovej tiesni, býva obmedzené finančnými prostriedkami a odborný tím zaisťujúci zmenu pracuje v napätom ovzduší, [34]. 20

21 Pri plánovaní zmeny sa teda rieši niekoľko typických otázok [25]: čo sa zmenilo v prostredí vo vnútri objektu a a čo sa zmenilo v okolí subjektu? Aké budú dôsledky na subjekt v budúcnosti, ak by riešenie nenastalo? aké zmeny je nevyhnutné spraviť k obmedzeniu neţiaduceho vývoja? je tím subjektu schopný túto zmenu naprojektovať a spraviť? aký veľký je súhlas alebo odpor v prospech zmeny? je nutné zmeny realizovať okamţite alebo po etapách? ako budú koordinované jednotlivé zmeny a kým budú realizované? aký je časový horizont a harmonogram pri realizácii zmeny? Pre zvládnutie náročnej situácie v organizácii, môţe byť významná aj nariaďovaná zmena, ktorá vzniká rozhodnutím úzkeho okruhu ľudí, ktorí tvoria vrcholové vedenie podniku. Je zavádzaná do organizácie z pozície mocenského postavenia odpovedajúcich osôb zvyčajne manaţérov. Často však vyvoláva odpor, roztrpčenie, práve pokiaľ sa zavádza z pozície sily. Nemoţno pripustiť, ţe nariaďovaná zmena má negatívne dopady. Nariaďovaná zmena má vţdy znaky nátlaku z pozície mocenského postavenia, a preto ten, kto sa usiluje o mocenské uplatnenie svojej vôle, by mal takýto postup voliť iba výnimočne, a to iba ako nevyhnutné a núdzové riešenie. Participačná zmena je postavená na princípe vysokého podielu, ktorú má daná organizácia na návrhoch a na zmene vôbec. Ľudia očakávajú, ţe budú priebeţne informovaní, čo ich čaká a ich prítomnosť pri návrhoch riešenia ich začleňuje do riešenia a nestavia ich do rolí oponentov, štatistov alebo obyčajných vykonávateľov príkazov. Participovanie väčšieho počtu osôb na prípravách a na procese zmeny ju následne tvorí síce zdĺhavejšou a finančne náročnejšou. Veľkou výhodou je však uplatnenie skúseností, znalostí a tvorivého prístupu veľkého počtu osôb, čo má pozitívny vplyv aj na jej zavádzanie. V organizáciách existujú prípady, kedy zmena pôvodného stavu na stav nový vyţaduje aktívnu účasť širšieho počtu osôb v danej organizácii a aj mimo nej. Prekonzultovaná zmena nie je potom optimalizovaným riešením návrhu zmeny tak, ako to vyţaduje stav a podmienky, ale je kompromisom medzi odôvodnenými potrebami najvhodnejšej varianty navrhnutej zmeny na jednej strane a poţiadavkami a potrebami ostatných na strane druhej, [32]. 21

22 2.1.1 Charakteristika rizika Riziková analýza ako technicko ekonomická disciplína sa usiluje o dostatočné exaktné pojmy, takţe riziko chápe prevaţne ako hodnotu straty. Riziková analýza je posudzovanie a zvládanie rizika (risk assessment), ďalej poskytuje racionálny základ pre rozhodovanie s vedomím, ţe vţdy ide o silne subjektívne hodnotenie, pri ktorom sa kladie dôraz na pravdepodobnosť, početnosť a dokonca explicitnú kvantifikáciu neistoty. Cieľom analýzy je v dostatočnom predstihu a s moţnými variantmi riešenia zabezpečiť schopnosť včas zareagovať na budúce moţné nepriaznivé situácie a obmedziť dopady kritických situácií v organizáciách, [35]. S nepriaznivými situáciami, ktoré vţdy vyvolajú výskyt veľkej krízy, je nevyhnutné pre ich zvládnutie prejsť radšej na krízové riešenie. Súvisí to s jasne špecifikovanými strategickými cieľmi, [10]. Pri výskyte krízy zvyčajne dochádza k vzniku reťazca neţiaducich javov externého a interného charakteru, primárnych a sekundárnych, ktoré pôsobia v rôznej intenzite i v rôznych časových okamihoch. Pre potreby riadenia sa identifikujú reťazce týchto rizík a určujú sa v akých súvislostiach pôsobia, teda či sú orientované na politické, ekonomické, technické, personálne a iné prostredia a aké vhodné opatrenia moţno pouţiť k ich odstráneniu, prípadne k redukcii ovplyvniteľných rizík v danej spoločnosti. Tieto činnosti náleţia do krízového riadenia pre situácie daného druhu a ide pri nich o vyhodnotenie prípadnej prijateľnosti neovplyvniteľných rizík. Hodnotenie a riadenie rizík patrí k náročným a vzhľadom k cieľom stratégie ku kľúčovým procesom. Zaváhanie a odkladanie takýchto riešení má mimoriadne nepriaznivý dopad na celú organizáciu, [10]. Hodnotenie rizík, ktoré sú spojené s cieľmi a operáciami musí zahrňovať nasledujúce faktory [25]: externé a interné, sociálno - politické, technické a ekonomické. Musíme okrem iného brať do úvahy, ţe z hľadiska zaistenia rozvoja je potrebné [25]: presadzovať prevenciu, t.j. zníţenie zraniteľnosti organizácie a tým aj zníţenie rizík, pravidelné hodnotenie rizík a sledovanie ich aktuálnosti, presadenie zmien špecifikovaných úprav určitých činností, 22

23 revidovať adekvátnosť hodnotenia rizík. Sociálno politické riziká sú taktieţ ťaţko kvantifikovateľné, napr. politická stabilita, dopad teroristického útoku a podobne. Často sa interné sociálne - politické faktory odlišujú od externých faktorov výrazným spôsobom. Technické riziká moţno pomerne jednoducho kvantitatívne vyjadriť napr. odchýlením sa od štandardov určitého technického parametru, predpisu, noriem a podobne. Ekonomické riziká moţno rovnako kvantitatívne určiť, avšak je potrebné zvaţovať nie len vzniknuté situácie, ale i predpokladaný hospodárky vývoj a politiku vlády v danej krajine. V makroekonomike sa jedná o ekonomickú stabilitu krajiny, kurzy mien, dovoznú, vývoznú i daňovú politiku. V mikroekonómii sa môţe zhoršovať predovšetkým ekonomická situácia a platobná schopnosť podnikov a tým aj ich schopnosť plniť záväzky voči zahraničným a domácim partnerom, [4] Nebezpečenstvo, ohrozenie a riziko Pojmy nebezpečenstvo, ohrozenie a riziko, ktoré sú dôleţité pre riadenie rizík je moţno podrobnejšie vysvetliť takto [10]: Nebezpečenstvo - je potenciálna moţnosť systému, stroja, materiálu, technológie a pracovnej činnosti, prípadne ich komponentov, spôsobovať neočakávané negatívne javy alebo hrozby pre človeka, materiálne hodnoty a ţivotné prostredie. Je to podstatná, ale skrytá vlastnosť alebo schopnosť materiálu, technického zariadenia alebo pracovnej činnosti, ktorá môţe spôsobiť škody. Nebezpečenstvo je zdroj moţného zranenia alebo poškodenia zdravia, je to zdroj ohrozenia. Ohrozenie - je stav pôsobiaci na človeka alebo prostredie vznikajúci pri činnostiach, ktorých nebezpečné vlastnosti neboli v plnej miere zohľadnené. Je to moţnosť aktivovať nebezpečenstvo v konkrétnom priestore a čase. Ohrozenie je aktívna vlastnosť objektu spôsobiť negatívny jav. Riziko - je kvantitatívne a kvalitatívne vyjadrenie ohrozenia, stupeň alebo miera ohrozenia. Je to pravdepodobnosť vzniku negatívneho javu a jeho dôsledok. Keďţe ţiadna ľudská aktivita nie je absolútne bezpečná, je nutné stanoviť mieru rizika, ktorú je moţné akceptovať (akceptovateľné riziko). Akceptovateľné riziko je zo skúsenosti a odborných zdrojov stanovené hodnotou 10-5 aţ 10-7, tzn. ţe negatívny jav sa môţe vyskytnúť jedenkrát zo aţ prípadov, prípadne 23

24 jedenkrát za uvedený počet časových jednotiek. Okrem toho existuje zostatkové riziko. Je spojené hlavne s technickými zariadeniami a predstavuje mieru rizika, ktorú nie je moţné úplne eliminovať pri konštruovaní príslušného zariadenia. Preto sa uvádza v informácii pre uţívateľa vrátane moţných dôsledkov príslušného negatívneho javu. Uvedené pojmy nie je moţné od seba oddeľovať na tri nesúvisiace pojmy, pretoţe sú to tri stránky tej istej reality. Nebezpečenstvo je zdrojom ohrozenia a riziko je mierou tohto ohrozenia. Sú teda vzájomne previazané a navzájom sa podmieňujú, [49]. Latentná vlastnosť objektu spôsobiť neočakávaný negatívny jav (t.j. počas činnosti alebo existencie objektu môţe vzniknúť mimoriadna udalosť). Aktivovanie nebezpečenstva, ktoré nebolo plne zohľadnené (závisí na komplexnom posúdení a rešpektovaní vonkajších a vnútorných podmienok). Pravdepodobnosť, ţe vznikne mimoriadna udalosť a jej dôsledok (riziko je spojené s početnosťou rozsahom vzniknutých mimoriadnych udalosti). Obr. 1 Vzťah nebezpečenstva, ohrozenia a rizika v technologických procesoch [10] Snahou ľudí je však neustále zniţovať riziká v kaţdej činnosti a v akomkoľvek prostredí. Tento proces sa v teórii rizík nazýva riadením rizika a zahrňuje konkrétne postupy od analýzy rizika, cez jeho hodnotenie, aţ po kontrolu rizika Matematické vyjadrenie rizika Riziko predstavuje vzájomný vzťah medzi pravdepodobnosťou vzniku negatívneho javu a jeho dôsledkom, [50]. Kde: R stupeň rizika 24

25 P pravdepodobnosť výskytu danej udalosti D dôsledok sledovanej udalosti. R = P x D Rozšírená definícia rizika zahŕňa v sebe aj hodnoty ako E časová expozícia t.j. doba trvania podmienok pre vznik negatívneho javu, a hodnotu O moţnosť vyuţitia ochranných opatrení v etape ohrozenia. Potom vzťah po zohľadnení časovej expozície a moţností vyuţitia ochranných opatrení v etape ohrozenia bude pre výpočet rizika vyzerať nasledovne [4]: R = P x D x E x O Mimoriadna udalosť a mimoriadna situácia Mimoriadna udalosť je závaţná, časovo ťaţko predvídateľná a priestorovo ohraničená príhoda, zvyčajne spôsobená vplyvom ţivelnej pohromy, technickej alebo technologickej havárie, prevádzkovej poruchy, prípadne úmyselného konania človeka, ktorá vyvolala narušenie stability daného systému alebo prebiehajúcich dejov a činností. Táto udalosť ohrozuje ţivoty a zdravie osôb, hmotné a kultúrne statky či ţivotné prostredie. Prináša so sebou zmeny kvality prvkov systému, a tým aj zmeny kvality vzťahov a väzieb medzi nimi. Tento systém sa teda prispôsobuje novým podmienkam, ktoré sa menia v jeho vnútri, prípadne v prostredí, v ktorom sa nachádza. Uvedené zmeny majú veľmi často degradačný charakter a sú teda neţiadúce, no výnimočne sa v nich môţu objavovať aj rozvojové prvky a iné tendencie, [36]. Mimoriadne udalosti sú teda súčasťou krízových javov, prípadne môţu predstavovať priamo ich spúšťací mechanizmus. Mimoriadne udalosti je moţné deliť do dvoch skupín podľa ich vplyvu na dotknutý systém [10]: kladná mimoriadna udalosť - podieľa sa na zvýšení kvalitatívnej úrovne systému (hmotnostne, energeticky, informačne,...), jej rozsah a dopad na systém nebol 25

26 dopredu predpokladaný, prípadne plánovaný a vyvoláva problémy pri vykonávaní rutinných činností, záporná mimoriadna udalosť - spôsobuje zastavenie činnosti, prípadne zánik pôvodného systému tým, ţe preruší väzby medzi jeho prvkami, v krajnom prípade spôsobí ich úplnú atomizáciu (rozpad) alebo zničenie. Mimoriadna situácia je časovo a priestorovo determinované ohrozenie ţivota, zdravia, majetku a ţivotného prostredia, hospodárstva štátu, ako aj orgánov verejnej správy vyvolané pôsobením negatívnych následkov mimoriadnych udalostí, ktoré si vyţaduje pouţitie postupov, nástrojov, zdrojov a síl a prostriedkov krízového riadenia. Je to teda obdobie narušenia dosiahnutej úrovne bezpečnosti a stability daného subjektu alebo systému. Všeobecné faktory mimoriadnej udalosti (krízového javu) sú javy, ktoré ju opisujú a sú pre ňu charakteristické z hľadiska príslušného subjektu (úrovne jeho poznania a spôsobu konania) [31]: dôsledok vzniku mimoriadnej udalosti: o spôsobuje straty, škody, obmedzenia a ohrozenia ţivota ľudí a materiálnych hodnôt, o je to konkrétny prejav mimoriadnej udalosti, o iniciuje vznik záchranných a bezpečnostných systémov (krízový manaţment, havarijné a záchranné sluţby, systém záchranných, lokalizačných a likvidačných prác, monitorovacie a analytické systémy,...), príčina vzniku mimoriadnej udalosti: o jej poznanie umoţňuje minimalizovať negatívne dôsledky a vykonávať preventívne opatrenia, o jej komplexné vyhodnotenie umoţňuje predvídať vznik budúcich krízových javov a prijať rad preventívnych opatrení, čas vzniku mimoriadnej udalosti: je obsiahnutý v rýchlosti prejavenia sa účinkov mimoriadnej udalosti a v moţnosti predvídať vznik mimoriadnej udalosti s negatívnymi dopadmi. Vyústenie deja do kritického okamţiku môţe byť: o náhle, o postupne vznikajúce, dĺţka trvania mimoriadnej udalosti: 26

27 o je charakterizovaná dobou, počas ktorej pôsobia negatívne javy a znemoţňujú návrat do pôvodného stavu. Nie je stanovená norma na zaradenie do jednotlivých skupín, ale posudzuje sa podľa konkrétnych prípadov a rozdeľuje na: krátkodobá, strednodobá, dlhodobá, doba vzniku mimoriadnej udalosti súvisí s moţnosťou zistenia mimoriadnej udalosti a podmienkami umoţňujúcimi jej riešenie. Z toho pohľadu je v jednotlivých prípadoch nutné zohľadňovať: o deň, o noc, o ročné obdobie, priestor vzniku mimoriadnej udalosti je charakterizovaný podmienkami, ktorých prebieha mimoriadna udalosť: o vnútorné podmienky, o vonkajšie podmienky, úroveň informovanosti o vzniku mimoriadnej udalosti: o zabezpečenie prvotného informovania o vzniku mimoriadnej udalosti, o vytvorenie systému monitorovania krízového javu, o vyrozumenie pracovníkov krízového manaţmentu a varovanie obyvateľov v dotknutej oblasti, o poskytovanie úplných informácií pre riadiace stupne krízového manaţmentu, pre odborníkov z praxe i pre širokú verejnosť, intenzita mimoriadnej udalosti - veľkosť pôsobenia deštrukčnej sily, riziko vzniku mimoriadnej udalosti - miera nebezpečnosti a schopnosti deštrukčného potenciálu ohroziť existenciu určitého systému. Podrobné opísanie mimoriadnej udalosti (krízového javu) uvedenými všeobecnými faktormi umoţňuje uskutočniť ich metodické vyhodnotenie. Vytvára rámec na porovnanie rôznych mimoriadnych udalostí prostredníctvom jednotných kritérií a ukazovateľov. Umoţňuje porovnať mimoriadne udalosti (krízové javy) vznikajúce v spoločenských procesoch, v technologických procesoch i v prírode a určiť ich spoločné menovatele. Na 27

28 druhej strane umoţňuje porovnať aj rovnaké druhy mimoriadnych udalostí (krízových javov), ktoré vznikli v rôznych prostrediach a v rôznej dobe a hľadať medzi nimi spoločné ukazovatele, [15]. 2.2 Riadenie rizík Riadenie rizika je odborný nástroj, ktorý sa skladá z plánovania, organizovania, prideľovania pracovných úloh a kontroly zdrojov organizácie tak, aby sa minimalizovali moţnosti strát, škôd, zranení, alebo úmrtí vyvolaných rôznymi udalosťami v organizácii. Program riadenia rizika má za úlohu zníţiť náklady vyplývajúce z odstránenia dopadov, ktoré pri výskyte pohromy vyvolajú alebo môţu vyvolať existujúce riziko. Postup je taký, ţe sa skúmajú všetky riziká s cieľom zníţiť najväčšie riziká, a to s najmenšími nákladmi, [16]. Prírodné javy, technológie pouţívané človekom, veľké zásahy do ţivotného prostredia, neţiadúce javy a konflikty v spoločnosti predstavujú určité riziká pre človeka, jeho majetok i ţivotné prostredie a v neposlednej rade i pre štát. Je známe, ţe vţdy existuje hranica, do ktorej je riziko prijateľné pre ľudskú spoločnosť, resp. organizáciu. Za touto hranicou je dopad daného rizika na spoločnosť tak veľký, ţe dané riziko uţ však nie je prijateľné a je nutné zabezpečiť z uvedeného dôvodu ho zníţiť. Zniţovanie akéhokoľvek rizika je však spojené so zvyšovaným nákladov, s nedostatkom znalostí a technických prostriedkov. V praxi sa preto vţdy hľadá hranica, na ktorú je únosné riziko zníţiť tak, aby vynaloţené náklady boli ešte prijateľné a rozumné. Táto miera rizika je väčšinou predmetom zisťovania vrcholového riadenia a výsledkom politického rozhodovania, pri ktorom je z hľadiska trvalého rozvoja nutné, aby sa vyuţili súčasné vedecké a technické poznatky i zohľadnili ekonomické, sociálne a ďalšie aspekty. Cieľom vrcholového riadenia rizík, vyvolaných dopadom pohrôm prírodných, technologických, spoločenských a environmentálnych, je zabezpečiť racionálne správanie sa jednotlivcov a skupín ľudí v núdzových situáciách, ktoré vzniknú v prípade týchto pohrôm. Pre tento cieľ je najprv treba danú situáciu rozpoznať, potom ju pochopiť, ďalej vedieť a uvedomiť si, čo zmierňuje dopady, ako sa treba zachovať, čo treba robiť, aby sa ochránilo zdravie a ţivoty ľudí, majetok a ţivotné prostredie. Krízy, ktoré znamenajú ohrozenie chránených záujmov a z nich plynúcich riziká, majú zvyčajne nízku pravdepodobnosť výskytu a veľké dôsledky, čo spôsobuje, ţe sa vopred ťaţko hodnotia. V rozličných krajinách existujú právne predpisy, ktoré všeobecne 28

29 určujú postupy na hodnotenie ohrozenia od týchto kríz. Pravdepodobnosť výskytu nie je zanedbateľná a sú vytvorené na zvládnutie rizík, ktorých výskyt krízy vyvolá alebo môţe prípadne vyvolať, [25] Identifikácia rizík Prvou etapou pri riadení rizík je ich identifikácia. V tejto fáze je potrebné presne definovať všetky faktory, ktoré môţu nepriaznivo vplývať, čím sa rozumie najmä opis ich charakteristík. Pre identifikovanie rizík bolo vyvinutých viacero metód, ktorých vhodnou kombináciou je moţné dosiahnuť lepší opis širokej bázy rizikových faktorov. Základnou metódou je tvorba zoznamu rizík, ktorý sa tvorí prevaţne na základe skúseností. Ako ďalší krok je nevyhnutné analyzovať predpoklady, kedy najmä optimistické predpoklady môţu predstavovať riziko. Rovnako tak je potrebné analyzovať aj všetky rozhodnutia. Na tvorbu zoznamu rizík sa často pouţívajú predovšetkým dotazníky alebo rozhovory, [10] Kategorizácia rizík Identifikovanie rizík a ich zapracovanie do koherentných stratégií riadenia rizík nie je jednoduchou úlohou. Pokým boli navrhnuté viaceré zoznamy rizikových faktorov, ktoré by mali byť riadené, pomerne málo úsilia bolo ďalej venovaného na samotnú organizáciu rizík a štúdiu efektov. Po identifikácii je ďalším krokom k úspešnému riadeniu rizík ich následná kategorizácia. Jeden z prvých pohľadov na tvorbu uţitočného nástroja pre riadenie rizík je prezentovaný tak, ako to ukazuje nasledujúci obrázok 2. Všetky identifikované riziká sú rozdelené podľa ich predpokladanej významnosti a predpokladaných moţností riadenia, ktoré má manaţér k dispozícii. Obr. 2 Kategorizácia rizík [6] 29

30 Opíšme si bliţšie jednotlivé kvadranty tohto rozdelenia [6]: Q1 predstavuje rizikové faktory. Je zrejmé, ţe problémy v tejto oblasti budú mať zásadný vplyv. Zahŕňa nedostatky najvyššieho manaţmentu. Tieto faktory sú často mimo kontroly manaţéra, a preto ich povaţujeme za kritické. Q2 sa zameriava na rizikové faktory spojené s neschopnosťou manaţéra pri posudzovaní konkrétnych poţiadaviek v danej problémovej oblasti, zahŕňa riziká spojené s poţadovanou funkcionalitou. V tejto oblasti by manaţéri mali byť schopní riadiť väčšinu rizík. Q3 je spojený s konkrétnou realizáciou. Obsahuje najmä riziká spojené s nedostatočným definovaním rolí a zodpovedností, slabým plánovaním a riadením. Veľká väčšina týchto problémov by mala byť relatívne ľahko riešiteľná, preto ich zaraďujeme do strednej triedy závaţnosti. Q4 rovnako zaraďujeme do strednej triedy závaţnosti. Zameriava sa na rizikové faktory v externom aj internom prostredí. Časť problémov zahrnutých v tomto kvadrante pramení z organizačných zmien, prípadne politických zmien. Je zrejmé, ţe moţnosti riadenia v tejto oblasti sú veľmi malé. Predloţenú kategorizáciu moţno pokladať iba za intuitívnu, avšak je potrebné odpovedať na otázku, či a ako ovplyvňujú riziká predstavované jednotlivými kvadrantmi celkové výsledky a či sa niektoré kvadranty v jednotlivých rizikách neprekrývajú. Je teda potrebné bliţšie popísať rôzne typy rizík a ich moţné vzájomné vzťahy. Aké faktory teda prislúchajú jednotlivým kvadrantom predstavuje nasledovná tab. 1. Tab. 1 Rizikové faktory rozdelené do kvadrantov [6] Q1 Q2 Q3 Q4 nedostatočná spolupráca, neakceptovanie zmien, nedostatočná podpora vyššieho manažmentu nedefinované kritéria, neustále sa meniace požiadavky, rozsah, nejasné a neadekvátne definované požiadavky, zložité identifikovanie vstupov a výstupov systému neefektívny manažment projektu, neskúsení manažéri, neefektívna komunikácia organizačné zmeny zahŕňajúce presun ľudí a prostriedkov, politické zmeny, závislosť od vonkajších dodávateľov, veľa externých zdrojov podieľajúcich sa na vývojovom procese 30

31 2.2.3 Pôsobenie rizík a ich vplyv na krízový proces Pri analýze typov rizík uvedenej v [6] bolo zistené, ţe len riziká kvadrantov Q2 a Q3 majú významný vplyv na to, či bude proces ukončený načas, pričom nebola identifikovaná ţiadna interakcia medzi týmito dvomi kvadrantmi. Štatistické analýzy ukázali, ţe najmä kvadranty Q1, Q2 a Q3 majú výrazný vplyv na výsledky skúmaného procesu, naproti tomu kvadrant Q4 nie je tak významný. Riziká prostredia, ktoré sa s týmto kvadrantom spájajú sú zvyčajne ojedinelé a takmer vţdy sú nepredvídateľné. Mnohí manaţéri v tejto súvislosti dokumentovali ich skúsenosti s mnohými rizikovými faktormi prostredia so záverom, ţe ich významnosť je moţné výrazne potlačiť najmä presne definovanými poţiadavkami a vynikajúcou realizáciou v danom procese. Najmä z dôvodu malej početnosti výskytu rizík prostredia tieto identifikujeme ako menej významné pre celkové výsledky projektu. Medzi jednotlivými kvadrantmi boli identifikované viaceré vzájomné vzťahy podieľajúce sa na výsledku procesu v podniku. Najdôleţitejším spozorovaným faktom je, ţe zníţenie rizík realizácie prináša aj výrazne zníţenie vplyvu rizík ostatných dvoch kvadrantov na celkové výsledky procesu. Na druhej strane, ak však ostane riziko realizácie vysoké, efekt ostatných dvoch kvadrantov sa môţe následne aţ dvojnásobne zvýšiť. Ak teda nie je moţné zníţiť riziká spojené s realizáciou, je nutné výrazne sa zamerať na riziká spojené s daným rozsahom. 2.3 Metódy analýzy rizík Na analýzu rizika sa v súčasnej dobe pouţíva veľa rôznorodých metód [33]. Vznikli zväčša ako objednávka na analýzu rizika konkrétneho podniku alebo inštitúcie. V ďalšom texte sú uvedené len najpouţívanejšie a najznámejšie. Väčšina metód je opísaná iba stručne, významnejšie sú opísané detailnejšie. Metódy analýzy rizika je moţné deliť na indukčné a dedukčné. Indukčné metódy umoţňujú predvídať moţnú poruchu zariadení v ucelenej prevádzkovej zostave, pričom analýza rizika poukazuje na okolnosti, ktoré by mohli poruchy zapríčiniť; pomáhajú vyhodnotiť počet a následky porúch a prijať vhodné preventívne opatrenia. Dedukčné metódy analyzujú nehody, ktoré sa uţ v praxi vyskytli a hľadajú udalosti a súvislosti, ktoré ich zapríčinili. 31

32 2.3.1 Tradičné metódy analýzy rizika Analýza pomocou kontrolných záznamov (Check List Analysis - CLA) Táto metóda kontrolných záznamov vyuţíva poloţky a kroky, podľa ktorých sa overuje stav prevádzky priemyselného podniku. Je teda moţné nastaviť pomerne veľký počet check listov, napr. pre kaţdý stroj a zariadenie. Vzhľadom na to kompletný kontrolný záznam obsahuje hodnotenie áno, nie, nie je vhodné a ďalšie informácie nie sú potrebné, čo nám napomáha k dosiahnutiu úplnosti informácií o danej prevádzke. Kontrolné záznamy sa často pouţívajú na zistenie súladu s predpismi, štandardmi a normami. Je to dôleţitá metóda, akou moţno analyzovať zloţité a komplikované problémy a porovnávať ich s dopredu pripraveným záznamom. Je vhodná najmä pri zisťovaní problémov, ku ktorým uţ došlo, [33] Rutinné testy (Routine Tests - RT) V počiatočnom štádiu rozhodovacieho procesu je zväčša nutné overiť bezpečnosť materiálov a látok, ktoré majú byť pouţité v navrhovanom procese. Vyţadujú sa pritom informácie týkajúce sa ich vplyvov najmä na človeka. Vyţaduje sa okrem toho správna aplikácia toxikologických dát a skúseností z ich pouţitia v iných prevádzkach v podobných podnikoch. Vlastnosti týkajúce sa poţiaru či výbuchu (tzv. technicko-bezpečnostné parametre či poţiarne technické charakteristiky) sa môţu na základe nich ľahko stanoviť zavedenými testovacími metódami, [33] Bezpečnostný audit (Safety Audit - SA) Táto metóda analýzy rizika je najstaršia zo všetkých. Vzťahuje sa najmä na existujúce prevádzky a zahŕňa systematické ako aj kritické posúdenie vybraných aspektov prevádzkovania podniku, prevádzky alebo zariadenia. Predstavuje zvyčajne inšpekčné pochôdzky, ktoré majú väčšinou charakter neformálnej vizuálnej prehliadky aţ po formálne zisťovanie, ktoré zvyčajne trvá dlhšiu dobu. Posúdenie danej prevádzky býva vykonané tímom pracovníkov rôznych odborných profesií. Typickým postupom pri bezpečnostnom audite by mala byť príprava (obyčajne príprava kontrolných záznamov), hodnotenie, odporučenie realizácie ako aj zaznamenanie zmien, [33]. 32

33 Čo sa stane ak (What if Analysis - WFA) Cieľom zaistenia bezpečnosti metódou nazývanou What if Analysis je identifikácia nebezpečných stavov v technologických procesoch. Pomocou charakteristických otázok, začínajúcich tradičným slovným spojením Čo sa stane ak sa zisťujú príčiny havárií a navrhujú sa opatrenia na zvýšenie bezpečnosti v daných prevádzkach. Môţe byť však vyslovená aj akákoľvek námietka týkajúca sa bezpečnosti daného procesu a nemusí byť vyjadrená ako otázka. Zostavenie charakteristických (pilotných) otázok, smerujúcich k presnej identifikácii nebezpečenstva, nie je v tom prípade systematizované, ako je to napr. pri niţšie opísanej metóde nazývanej HAZOP. Kladenie otázok pri tejto metóde výrazne závisí od skúseností a intuícií tímu odborníkov, ktorý danú štúdiu uskutočňuje. Prebieha formou porád vybraných odborníkov, ktorí sú podrobne zoznámení s daným procesom. Na poradách sa dôsledne uplatňuje metóda brainstorming spontánna diskusia o hľadaní nových nápadov. Uvedená metóda je pomerne účinná, pokiaľ danú štúdiu vypracúva skúsený tím odborníkov, [33] Relatívne hodnotenie (RELATIVE RANKING) Relatívne hodnotenie je posudzovanie nebezpečnosti skúmaného procesu na základe fyzikálno-chemických vlastností látok, technicko-bezpečnostných parametrov, ich mnoţstva, termodynamiky procesu a ďalších jeho charakteristických javov. Tieto metódy však ţiaľ neumoţňujú sledovanie kauzálnych súvislostí ako je príčina následok. Medzi metódy relatívneho hodnotenia nebezpečenstva patria napr. metódy vyuţívajúce [33]: Dow Fire and Explosion Index (Dowov index horľavosti a výbušnosti), Mond Index (Mondov index), Substance Hazard Index (Index nebezpečnosti látky), Chemical Explosure Index (Index pôsobenia chemických vplyvov). Uvedené metódy poskytujú rýchly spôsob klasifikácie potenciálneho nebezpečenstva prevádzky (závodu). V prvom štádiu klasifikácie pomocou tejto metódy je prevádzka (závod) rozčlenený na samostatné jednotky, napr. úprava surovín, sklad pouţívaných látok, vykonanie reakcie, separácia a čistenie. Pre kaţdú jednotku je potom vyhotovené číselné ohodnotenie, ktoré vychádza predovšetkým z druhu a mnoţstva látky prítomnej v danej 33

34 jednotke, ale je tieţ závislé aj od charakteru daného procesu a od prevádzkových podmienok. Pri prevádzaní konečnej číselnej hodnoty na klasifikáciu nebezpečenstva v rozmedzí NÍZKE aţ KATASTROFÁLNE sa vyuţíva spracovaná stupnica. V ďalšom štádiu realizovania tejto metódy sú charakteristické znaky bezpečnosti podniku zavedené ako bonusy, ktoré môţu túto klasifikáciu zniţovať, [33] Rýchle hodnotenie (RAPID RANKING - RR) Je to jedna z novších metód analýzy rizika v tejto oblasti. Umoţňuje hodnotenie nebezpečenstva, a to zahrnutím indexu horľavosti a výbušnosti ako aj indexu toxicity. Index horľavosti a výbušnosti sa vyjadruje na základe materiálového faktora a miery tzv. všeobecného a špecifického nebezpečenstva (zdrojov rizika) procesu. Stanovenie indexu toxicity vyplýva z faktora nebezpečenstva poškodenia zdravia, predstavovaný faktorom toxicity a z najvyššej prípustnej koncentrácie nebezpečnej látky (korekcia toxicity). Podľa výsledných hodnôt uvedených indexov je následne výrobný proces alebo jednotka zaradená do jednej z troch kategórií nebezpečnosti. Uvedená metóda sa pouţíva hlavne v USA, [33] Úvodná analýza nebezpečenstva (PRELIMINARY HAZARD ANALYSIS) Cieľom úvodnej analýzy nebezpečenstva (PHA) je poskytnúť veľmi rýchlo prehľad prevádzkových nebezpečenstiev v podniku, ktorý môţe byť východiskovým podkladom pre jeho ďalšiu detailnú analýzu. Tento spôsob analýzy môţe byť taktieţ ďalej aplikovaný v počiatočnom štádiu projektovania, kedy máme k dispozícii iba veľmi všeobecné zámery a počiatočné technologické schémy. Základnou myšlienkou metódy PHA je zvoliť predmet štúdia a identifikovať, ktoré problémy môţu prípadne vzniknúť. Môţeme túto metódu pouţiť ako tímovú metódu s voľným zloţením tímu, umoţňujúcu riešenie širokej oblasti problematiky. Základný poţadovaný materiál pre túto metódu je minimálny predstavuje náčrt schémy zariadenia a informácie o prítomných látkach v procese. Analýzu je však moţné vypracovať aj detailnejšie, ak je vstupný materiál o procese obsiahlejší. Ten, kto analýzu vypracúva (môţe byť jednotlivec alebo tím), zvyčajne berie do úvahy potenciálne nebezpečenstvo najprv voľne, potom s pouţitím napr. check list of hazard types. 34

35 Potom pouţitá tabuľka uvádza kontrolný záznam moţných typov nebezpečenstva [33]: pre kaţdé nebezpečenstvo sa teda berie do úvahy relatívna početnosť a následky ak sú identifikované potenciálne havárie, zvolené havárie sú odhadnuté pomocou predpokladanej početnosti a stupňa poškodenia zdravia jednotlivca a obyvateľstva, tento odhad sa realizuje len pribliţne, z tohto dôvodu sú následné početnosti výskytu havárií a ich následky klasifikované iba v určitých rozmedziach Štúdia nebezpečnosti a prevádzkyschopnosti (HAZARD AND OPERABILITY STUDY - HAZOP) Jedna z najjednoduchších a zrejme aj najrozšírenejších metód analýzy rizika pri identifikácii nebezpečenstva je štúdia nebezpečenstva a prevádzkyschopnosti nazývaná HAZOP (Hazard and Operability Study). Vyvinutá bola spoločnosťou ICI-Petrochemicals Division vo Veľkej Británii a v súčasnej dobe predstavuje táto metóda istý uznávaný štandard, ktorý sa pouţíva pri posudzovaní nebezpečenstva a zaisťovaní bezpečnosti zloţitých najmä chemických zariadení. Pouţíva sa v značnej miere v chemickom priemysle pri posudzovaní novo projektovaných, rekonštruovaných i existujúcich prevádzok. Je to flexibilná metóda a je teda pouţiteľná pri veľkých kontinuálnych prevádzkach (napr. petrochemických), taktieţ pri malých diskontinuálnych procesoch ako i pri jednotlivých zariadeniach. Metóda je na základe uvedeného vhodná tak pre veľké organizačné celky, ako aj pre malé spoločnosti. Pri tejto štúdii, ktorú vypracováva menší tím odborníkov, sa tvorí kritické posúdenie projektu (prevádzky). Kaţdý úsek sa systematicky posudzuje s vyuţitím série odpovedajúcich kľúčových slov. Séria kľúčových slov sa pouţije systematicky tak, aby si členovia tímu mohli hneď vytvoriť predstavu a podľa toho samozrejme identifikovať pravdepodobné odchýlky od navrhovaných podmienok. Ďalej je však nutné určiť, či existuje podmienka, na základe ktorej by mohlo dôjsť k odchýlke. Ak takáto príčina existuje, je nevyhnutne potrebné skúmať jej dôsledky. Typický zoznam kľúčových slov pouţívaných v tejto metóde, ich význam a výklad je uvedený v tab. 2. Aplikácia kľúčových slov NO, NOT, MORE, LESS sa javí ako relatívne jednoduchá. Uvedené kľúčové slová dávajú spravidla zreteľnú, jasnú a ľahko pochopiteľnú odchýlku 35

36 v skúmanom procese. Zostávajúce kľúčové slová uţ nie sú tak ľahko pouţiteľné, a preto si vyţadujú vysvetlenie. Nasledujúce kľúčové slová AS WELL AS, PART OF majú kvalitatívny charakter. Súčasne sa predpokladá, ţe účel bude zachovaný úplne alebo aspoň čiastočne. Posledné dve komentované kľúčové slová majú taktieţ kvalitatívny charakter a charakterizujú skutočnosť, ţe účel nebol dosiahnutý. Kľúčové slovo REVERSE predstavuje negáciu pôvodného účelu, a tým je jednoznačne vytvorená odchýlka. Súbor vyššie uvedených kľúčových slov tvorí základnú pomôcku, ktorá v spojení s účelom uľahčuje formuláciu odchýlok v tejto metóde. Aplikovateľnosť kľúčových slov je teda pomerne široká, a to najmä vtedy, keď je účel definovaný všeobecným spôsobom. Pri podrobnejšom opise účelu sa stáva, ţe pouţiteľnosť účelu klesá, pretoţe ubúdajú aj typy moţných odchýlok. Pokiaľ sú však kľúčové slová aplikované v spojení s časovými údajmi, potom MORE a LESS môţu predstavovať dlhšiu alebo kratšiu dobu trvania alebo tieţ vyššiu či niţšiu početnosť. Ak máme pritom na mysli časovú postupnosť, obyčajne sa teda pouţívajú špeciálne kľúčové slová SOONER (skôr, skorší), LATER (neskôr, neskorší), [33]. Tab. 2 Kľúčové slová metódy analýzy rizík HAZOP [33] Kľúčové slovo Význam Výklad NO, NOT (žiadny, kompletná Nebola realizovaná žiadna časť účelu nie je) negácia účelu MORE (viac, vyšší) zvýšenie Vzťahuje sa k množstvu a vlastnostiam, napr. rýchlosť prietoku, teplota a pod., rovnako aj k činnostiam, napr. ohrev, reakcia atď. LESS (menej, nižší) kvantitatívne zníženie Vzťahuje sa k množstvu a vlastnostiam, napr. rýchlosť prietoku, teplota a pod., rovnako aj k činnostiam, napr. ohrev, reakcia atď. AS WELL AS (takisto, tiež) kvantitatívne zvýšenie Všetky navrhnuté účely sú dosiahnuté spolu s určitou prídavnou činnosťou PART OF (časť kvantitatívne Realizované sú iba niektoré zámery (účely) niečoho) zníženie REVERSE (reverz, spätný) logický protiklad je najvhodnejší pre činnosti ako spätný tok alebo chemická reakcia, môže sa aplikovať aj vo vzťahu k látkam OTHER THAN (iný než) kompletná náhrada Nedosiahla sa žiadna časť z pôvodného účelu, dochádza k inej činnosti 36

37 2.3.6 Analýza vplyvov porúch a ich následkov (FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS - FMEA) Analýza vplyvov porúch a ich následkov (FMEA) hodnotí moţné poruchy zariadení a ich potenciálne vplyvy na technologický proces, ku ktorým môţe dôjsť na rôznych úrovniach v systéme, subsystéme alebo aj v jeho častiach. Pouţíva sa na identifikáciu moţností druhu porúch jednotlivých zariadení a systémov v priemyselných podnikoch. Môţe byť rozšírená aj o početnosť výskytu porúch ako aj o ich pravdepodobnosť. V tom prípade sa v podstate realizuje Failure Modes, Effects and Criticality Analysis FMECA. FMEA je jedna z prvých metód pre analýzu porúch a vyuţíva sa od 50-tych rokov minulého storočia. Princípom tejto metódy je skúmanie kaţdého komponentu systému a zodpovedanie nasledujúcich otázok [33]: Ako sa môţe komponent poškodiť? Čo sa môţe stať, keď sa komponent poškodí? Vyuţíva sa ako pomôcka v celkovej analýze rizika a jej výsledky sú spracované tabuľkovo. Pouţívajú sa rôzne formy záznamu pre túto metódu, napr. rovnaký záznam ako pri HAZOP-e. Posledným krokom pri tejto analýze je štúdium kritickosti porúch, pričom sa vyberajú tie prípady porúch, ktoré sú samozrejme najzávaţnejšie, ako je uvedené v tab. 3. Tab. 3 Kategórie kritickosti [33] Kategória Katastrofická Kritická Okrajová Zanedbateľná Následky strata systému (zariadenia), niekoľkonásobné zranenie, smrť zranenie, poškodenie zariadenia, nebezpečný stav vyţadujúci okamţitú nápravu ţiadny dôleţitý systém nie je poškodený, ţiadne poškodenie funkcie zariadenia, ţiadne zranenie osôb ţiadny dôleţitý systém nie je poškodený, ţiadne zranenie osôb, nie je potrebná okamţitá náprava 37

38 Úspech metódy FMEA závisí najmä od dobrej koncepcie odhadu, od odhadu moţných porúch vyskytujúcich sa vo výrobnom procese, na výrobnom zariadení a aké príčiny spôsobujú tieto poruchy Analýza stromom porúch (FAULT TREE ANALYSIS - FTA) Analýza stromom porúch (zostavenie schémy porúch) FTA je jedna z klasických metód pouţívajúcich sa na identifikáciu nebezpečenstva. Je špeciálne pouţívaná najmä pri určení kombinácií porúch, ktoré môţu viesť k havarijným stavom. Existuje veľa variantov tejto metódy, avšak pre všetky sú spoločné symboly pre opísanie príčin havárie. Strom porúch FTA má tzv. TOP (vrcholnú) udalosť, ktorá je hlavnou neţiadúcou udalosťou v systéme. V spojení s danou udalosťou je moţné pouţiť OR GATE pre niekoľko vstupných prípadov, ktoré špecifikujú, ţe výstupná udalosť môţe nastať, ak sa vyskytne akýkoľvek definovaný vstupný prípad. Moţno pouţiť aj AND GATE, čo vyjadruje, ţe výstupná udalosť nastane iba vtedy, keď sa vyskytnú všetky definované vstupné prípady. Na zobrazenie výsledku tejto metódy sa pouţívajú rôzne grafické symboly, napr. obdĺţnik, kruh, kosoštvorec a podobne. Veľmi dôleţité pri pouţívaní tejto metódy je, ako zvoliť vrcholnú udalosť a ako zodpovedne zostaviť strom porúch FTA. Pri tejto aplikácii tejto metódy moţno práce rozdeliť do štyroch alebo piatich štádií. V prvom štádiu sa zvolí vrcholná udalosť ako uţ bolo spomenuté a následne moţné príčiny sa identifikujú všeobecne, napr. morfologickým vyhľadávaním alebo štúdiom údajov získaných z uţ poznaných havárií. Alternatívne sa môţe pouţiť ďalej uvedená analýza stromom nebezpečenstva (Hazard Tree Analysis), ak má zostavený štandardný strom porúch slúţiť na určité špecifické pouţitie v podniku. Analýza stromom nebezpečenstva ako aj stromom porúch spolu do značnej miery súvisia. Nebezpečné stavy môţu byť teda určené na špecifických miestach prevádzky alebo prevádzkového zariadenia v podniku. Ďalším krokom je identifikácia rôznych reťazových porúch v prevádzke (v zariadení), ktoré vedú k vrcholovej udalosti. Tu sa uskutočňuje napr. vyhľadávanie spôsobov porúch jednotlivých komponentov. Záverom by sa mali zistiť jednotlivé príčiny porúch komponentov. Analýzou pomocou stromu porúch vytvoríme prehľadné a aj systematické vizuálne zobrazenie, z ktorého je teda na prvý pohľad zrejmé, akým spôsobom prispievajú 38

39 jednotlivé základné prvky k poruchovosti daného systému. Metóda sa môţe pouţiť tak na kvalitatívnu, ako aj kvantitatívnu analýzu, umoţňuje teda pomerne jednoduché vyhľadanie slabých miest daných systémov a odhalí aj aspekty dôleţité najmä z hľadiska spoľahlivosti systémov. Je osvedčeným, dobre prepracovaným postupom uţitočným najmä v oblasti projektovania ako aj prevádzkovania technologických procesov v priemyselných podnikoch, [33] Analýza nebezpečenstva (HAZARD ANALYSIS - HAZAN) Pri analýze nebezpečenstva daného projektu alebo v súčasnej prevádzkovej jednotke je dôleţité rozhodnúť, či je nutné za účelom zníţenia tohto nebezpečenstva urobiť potrebné zmeny. Základné poţiadavky na uskutočnenie rozhodnutia sa predpokladajú ako početnosť výskytu porúch a ich pravdepodobné dôsledky, vrátane definovaných kritérií prijateľnosti. Prvým krokom pri tejto analýze nebezpečenstva je zostavenie schémy porúch identifikovaného nebezpečenstva, začínajúc potenciálnou vrcholovou udalosťou a končiac postupným zistením príčin v jednotlivých štádiách, ktoré by mohla vyvolať v budúcnosti. Vo viacerých prípadoch bude nevyhnutne potrebné pri zostavovaní schémy porúch brať do úvahy aj poruchy automatických bezpečnostných systémov a moţnosti, ţe daný operátor nestačí vykonať príslušnú činnosť včas. Zámerom je rozdeliť danú udalosť na poruchy vyskytujúce sa pomerne často, takţe ich početnosť a pravdepodobnosť sú nám teda známe. Kombináciou týchto základných údajov sme potom vedení k predpovedaniu početnosti pre vrcholovú udalosť. Následné zhodnotenie je moţné teda kombinovať s predpokladanými následkami výbuchu, a to s ohľadom na materiálne a finančné straty a prípadné straty na ľudských ţivotoch a na určenie, či je systém prijateľný alebo či vyţaduje úpravy v poţadovaných medziach. Aj keď metóda stromu porúch je sem tam kritizovaná pre komplikované zisťovanie presných údajov pre všetky štádiá v schéme porúch. Skúsenosti však jednoznačne ukázali, ţe práve to nie je jej hlavným nedostatkom. Oveľa závaţnejším je dôsledok chybnej logiky, pretoţe v takomto prípade môţe dôjsť k pouţitiu nekompletnej schémy porúch, kde bude chýbať celá vetva alebo v ktorej by sa mohla prehliadnuť porucha všeobecného charakteru. Analýza nebezpečenstva sa vypracováva na základe zostavenej schémy porúch a pomáha pri rozhodovaní pri mnohých závaţných problémoch v podnikoch. K výhodám tejto metódy patrí aj moţnosť určenia netušených moţností vedúcich k vrcholovej udalosti 39

40 v danom systéme. Taktieţ sa zistilo, ţe konečná hodnota početnosti porúch závisí najmä od údrţby a testovania poistného zariadenia. Okrem iného je dôleţitá úloha operátora tak v počiatočnej, ako aj v konečnej fáze vznikajúcej udalosti, [33] Analýza stromom nebezpečenstva (HAZARD TREE ANALYSIS - HTA) Zásadou pre zostavenie stromu nebezpečenstva HTA je voľba niektorého všeobecného typu havárie, postačujúceho na pokrytie problémov, ktoré sa snaţíme riešiť. Tieto typy havárií sú podrobne roztriedené a sú počiatočným štádiom analýzy v tejto metóde. Pri tomto roztriedení je dôleţité, aby podtriedy typu havárie sa [33]: vzájomne vylučovali, na kaţdej úrovni roztriedenia boli pribliţne rovnako vyznačené, mali úplný logický dosah pôsobnosti. Princípom na zostavenie tejto klasifikácie sú získané skúsenosti, brainstorming a morfologické vyhľadávanie. Postup pri zostavovaní stromu nebezpečenstva HTA (schémy nebezpečenstva) v závode alebo v prevádzke je takýto [33]: voľba vhodnej hlavnej udalosti (havárie), zostavenie záznamu druhov príčin pre TOP (vrcholnú) udalosť všeobecne, môţe sa pouţiť check list (kontrolných záznamov) ako pomôcka a vybrať príčiny, ktoré sú relevantné pre jednotlivé prevádzky a zariadenia, pripojenie zistených druhov príčin ako vstupných údajov k hodnoteniu v schéme porúch, chápanie kaţdého druhu nebezpečenstva a rozvíjanie jeho príčiny v ďalších krokoch so snahou udrţať detaily v kaţdej vetve schémy na rovnakej úrovni. Metódu stromu nebezpečenstva je vzájomne moţné kombinovať s analýzou stromom porúch (FTA), a to za účelom vypracovania analýzy príčin následkov (CCA). Niektoré literárne pramene tieţ uvádzajú práve túto vyššie uvedenú metódu ako analýzu stromom udalostí (Event Tree Analysis - ETA). Táto metóda sa začína špecifikovaním porúch zariadenia alebo chýb obsluhy a následne identifikuje výstupné prípady a berie pritom do úvahy všetky odozvy systému, ako aj bezpečnostné systémy a operácie. Výsledkom je sled 40

41 havárie, napr. postupnosť porúch, ktoré sú schopné haváriu vyvolať a môţu byť hodnotené na kvantitatívnej úrovni, [33] Analýza príčin následkov (CAUSE CONSEQUENCE ANALYSIS - CCA) Analýza príčin následkov (príčina následok) je pracovný postup, ktorý zahŕňa najprv skúmanie počiatočnej rozhodujúcej udalosti a potom štúdium sledu udalostí vo výrobnom procese s ohľadom na ich príčiny vzniku. Diagram príčin a následkov zaznamená výsledky tejto analýzy, pričom preferuje príčinný vzťah medzi udalosťami a ich následným časovým sledom. Z uvedeného teda vyplýva, ţe pri analýze príčin následkov sa môţe začať s počiatočnou udalosťou a sledovať reťazce udalostí, ktorými sú príčinné cesty. Takisto je tu moţnosť rozdeliť reťazce udalostí na alternatívne a paralelné vetvy, kedy je na vysvetlenie príčiny vhodné pouţitie tzv. malého stromu porúch. Analýzu príčin následkov CCA vyvinul D. S. Nielsen na základe koncepcie rozhodujúcej udalosti. Rozhodujúca, tzn. kritická udalosť je následne definovaná ako [33]: udalosť, ktorá môţe za určitých okolností spôsobiť závaţné následky, je vhodná ako počiatočná udalosť na vypracovanie analýzy. Rozhodujúca udalosť pre túto metódu by sa mala zvoliť tak, aby úplne pokryla nebezpečenstvo zariadenia alebo prevádzky. Okrem toho by sa mala zvoliť takým spôsobom, aby sa najdôleţitejšie prípady porúch stali rozhodujúcimi udalosťami. Potom je jednoduchšie spracovať dôleţité vplyvy v odpovedajúcom časovom slede. Pri analýze príčin následkov sa pouţívajú dva hlavné smery. Pri prvom sa študuje sled udalostí, napr. pri projektovaní zariadenia alebo bezpečnostného systému a ďalej sú sledované odchýlky od daného sledu. Odchýlky sa hodnotia za predpokladu, ţe sa pri beţnej činnosti nemôţu objaviť. Takýto smer sa potom nazýva beţná stratégia sledu a je vhodný predovšetkým pre diskontinuálne procesy. Pri druhom smere sa následne sleduje šírenie udalostí vo výrobných procesoch, počnúc počiatočnou udalosťou ako aj zmeny vyplývajúce v potrubných systémoch, technologických zariadeniach, bezpečnostných zariadeniach a podobne. Takýto smer sa nazýva príčinná cesta a je najvhodnejší pre analýzu príčin následkov v kontinuálnych procesoch. Pre najvýhodnejšie vyuţitie uvedených smerov sú navrhnuté moţnosti výberu rozhodujúcich udalostí. Jednou z priamych moţností výberu rozhodujúcej udalosti je 41

42 najmä sledovanie kaţdého zariadenia alebo potrubnej cesty v technologickom procese. V takomto prípade sa berú do úvahy vplyvy hlavných premenných veličín ako sú tlak, teplota a prietok. Následne sa skúmajú vplyvy alebo účinky na kaţdú nádrţ, reaktor či potrubie. Práve príčinná cesta je teda vhodná na sledovanie následkov takéhoto druhu udalostí. Metóda výberu rozhodujúcej udalosti má teda začať na výrobnom zariadení pri normálnom prevádzkovom stave, pričom spôsob porúch jednotlivých komponentov zariadenia sa povaţuje za rozhodujúcu udalosť. V tomto prípade moţno analýzu následkov povaţovať za rozšírenie postupu v metóde FMEA. Obe metódy voľby rozhodujúcich udalostí sa môţu následne aplikovať pre všetky situácie v prevádzke, pre beţnú výrobu, zníţenú výrobu a aj pre nenominálne (nadprojektové) prevádzkové stavy v podnikoch. Pomerne často sa táto analýza príčin následkov pouţíva na doplnenie metód HAZOPu a FMEA. Taktieţ môţe slúţiť aj na doplnenie stromu porúch (FTA), ak je v analýze zahrnutý sled účinkov. Za analýzu príčin následkov sa často, avšak mylne povaţuje aj metóda stromu udalostí [33] Analýza spoľahlivosti človeka (HUMAN RELIABILITY ANALYSIS - HRA) Cieľom analýzy spoľahlivosti človeka (HRA) je identifikovať moţné ľudské chyby a ich pôsobenie ako aj príčiny týchto chýb. Predstavuje teda systematické hodnotenie faktorov, ktoré ovplyvňujú činnosť technikov, operátorov, pracovníkov údrţby a ostatného personálu vo výrobnej prevádzke. Systematicky vymenúva chyby, ktoré sa môţu vyskytnúť v priebehu normálnej prevádzky v technológiách alebo v prípade núdzových stavov. Ďalej vymenúva faktory prispievajúce k týmto chybám a úpravy systému, ktoré je moţné navrhnúť na zníţenie pravdepodobnosti týchto chýb. Súčasťou analýzy HRA je aj identifikácia dôleţitých miest systému, ktoré sú následne ovplyvnené jednotlivými chybami a určenie poradia týchto chýb vo vzťahu k ostatným, a to na základe týchto pravdepodobností výskytu havárií alebo závaţnosti ich následkov v podniku. Výsledky je následne moţné aktualizovať pri zmenách projektu alebo aj výroby. HRA sa zvyčajne vypracúva spoločne aj s inými metódami analýzy rizík. Napríklad analýzu pomocou kontrolných záznamov je moţné rozšíriť tak, aby zvaţovala aj ľudský faktor a podobne. 42

43 Do záznamu sa teda môţu ľahko zaradiť nasledovné otázky [33]: Sú ovládacie prvky prístupné a ľahko rozlíšiteľné? Majú pracovníci dostatok informácií, aby určili príčinu havarijného stavu? Metóda RIPRAN Veľmi účinnou metódou analýzy rizík je metóda RIPRAN (RIsc PRoject ANalysis), vyvinutá v prostredí FSI ČVUT v Brne, ktorej cieľom je poukázať na potenciálne prekáţky vyskytujúce sa v rýchlosti projektu. Táto metóda definuje jednotlivé procesy pre identifikáciu rizika, ich kvantifikáciu ako aj návrh opatrení na zníţenie rizika. Vplyv jednotlivých identifikovaných rizikových faktorov sa určuje na základe ich odhadovaných dopadov a aj predpokladanej frekvencie ich výskytu. Všetky procesy sú navrhnuté následne podľa zásad riadenia procesu, t.j. majú definovaný cieľ, vstup, postup, výstup, kontrolu priebehu výstupu pre zaistenie kvality [15] Metóda DELPHI Táto metóda bola vyvinutá uţ v roku 1969 firmou RAND Corporation. Predstavuje proces skupinového rozhodovania o pravdepodobnosti výskytu istých udalostí. V softvérovom inţinierstve, kde sa často pouţíva, nájde uplatnenie najmä pri určovaní expertných odhadov potreby času, nákladov a zdrojov. Na tejto metóde sa podieľa viacero odborníkov na oblasť, ktorou sa daný projekt zaoberá. Mali by to byť skúsení experti s mnoţstvom realizovaných projektov, ktorí určia ďalší postup pri riešení projektu a lepšie odhadnú pravdepodobnosť moţných situácií. Názory týchto odborníkov sa zozbierajú anonymnou dotazníkovou formou. Štatisticky sa následne vyhodnotí najviac krát odporúčané riešenie týchto odborníkov. Stručný postup pri všeobecnej metóde je na obrázku 3. Výhodou metódy DELPHI je, ţe umoţní získať viacero expertných pohľadov na budúcnosť projektu, pričom však pomocou anonymity zamedzí ich priamej konfrontácii. Po vyhodnotení dotazníkov sú všetci respondenti daného prieskumu oboznámení s celkovými výsledkami a môţu prehodnotiť svoje predchádzajúce uzávery, čím sa zároveň zabezpečuje spätná väzba, [21]. 43

44 Obr. 3 Vývojový diagram metódy DELPHI [21] 2.4 Paradigmy riadenia rizika V tejto podkapitole je opísané akým spôsobom dochádza k postupným vývojovým fázam v riadení rizika v priemyselných podnikoch Paradigmy tradičného riadenia rizika V tradičných modeloch riadenia rizika sa uplatňovaná paradigma týka predovšetkým minimalizácie negatívnych dopadov rizika. Tradičné riadenie rizika vo finančnom riadení 44

45 zahŕňa najmä rozhodnutia na pouţitie derivátov, vnorených derivátov (deriváty ako články v kontraktoch, resp. dodatky k zmluvám, napr. indexované ceny časového rozlíšenia dodávateľských zmlúv alebo zmluvy na zdieľanie menového rizika), poisťovaciu politiku, zmluvné odškodnenia zmenšujúce potenciálne negatívne dopady vplyvu diskrétnych i spojitých faktorov, pričom tieto nástroje prenášajú finančné expozície na nezávislé finančne spôsobilé zmluvné strany. Úzke zameranie sa na niekoľko špecifických finančných a špekulatívnych rizík však často vedie k názoru, ţe manaţment rizika predstavuje skôr nákladové stredisko riadené malou skupinou jednotlivcov neţ široké celopodnikové aktivity umocňované kaţdým zamestnancom spoločnosti. V súvislosti s pouţitím finančných derivátov alebo iných hedţingových produktov v nefinančných podnikoch moţno uviesť, ţe podnik zvyčajne zlyhá v pohľade vidieť prínosy za spoločnosť ako celok, pretoţe nie je samozrejme správne celé roky odčerpávať prostriedky na zabezpečenie rizík bez ohľadu na zabezpečenie neustáleho zvýšenia výnosov, resp. cash flow v rámci celého podniku. Je dôleţité si teda uvedomiť, ţe deriváty podobne ako aj poistenie sú síce uţitočné, avšak pri nedostatku potrebných informácií o výške a pravdepodobnosti potenciálnych strát, môţu samozrejme spôsobiť viac škody ako úţitku. Toto tvrdenie moţno dokumentovať viacerými konkrétnymi skúsenosťami podnikov, ktoré si aţ neskôr uvedomili nevyhnutnosť analýzy rizík pred ich zaistením. Z uvedeného teda vyplýva, ţe moţnosti a dosah tradičného riadenia rizika nie sú adekvátne poţiadavkám komplexného finančného riadenia podnikov, [47] Paradigmy riadenia podnikateľského rizika Riadenie podnikateľského rizika zmierňuje nedostatky iba úzkeho zamerania sa na riziko a vedie podniky k aplikáciám komplexnejších koncepcií riadenia rizika. Ide teda o širší prístup efektívne integrujúci úsilie prevádzkových manaţérov pri riadení rizík s aktivitami rizikových manaţérov. Riadenie podnikateľského rizika neberie riziko v podniku ako čosi dodatočné alebo niečo, čo moţno delegovať na príslušné oddelenia (finančné, vnútorný audit) či inštitúcie (poisťovne, banky). Nakoľko výskyt nepriaznivých situácií v podnikoch sa zvyčajne prejavuje zníţením ich finančnej výkonnosti, investori následne vyţadujú od správnych rád a výkonného manaţmentu adekvátne reakcie. Vedenie a riadenie podniku si uvedomuje, ţe pri mnohých druhoch rizika sa jedná o rámec presahujúci dosah tradičného riadenia rizika, avšak väčšina týchto rizík je aj tak zvládnuteľná. Preto základnou paradigmou riadenia 45

46 podnikateľského rizika je zavádzanie komplexného procesu hodnotenia rizika aplikáciou účinných techník a pridelením konkrétnej zodpovednosti za riadenie väčšiny rizikových oblastí príslušným manaţérom. Zameranie sa na riadenie podnikateľského rizika súčasne znamená, ţe rizikoví manaţéri, ako aj výrobní manaţéri sa spoločne usilujú dostať bliţšie k zdrojom finančných rizík. Rizikoví manaţéri potrebujú rozumieť podnikaniu, podnikoví manaţéri potrebujú rozumieť riziku do takej miery, aby sa riadenie rizika a riadenie podnikateľského rizika nedali od seba odlúčiť, [47] Paradigmy celopodnikového riadenia rizika Celopodnikové riadenie rizika (Enterprise-Wide Risk Management, EWRM) sa riadi paradigmou riadenia všetkých kľúčových rizík z perspektívy strategického finančného manaţmentu. V súčasnosti tieto systémy pouţívajú spoločnosti ako Intel, Merk, Motorola, Microsoft a ďalšie ako účinný nástroj komplexného strategického riadenia podniku. Na základe toho neustále zdokonaľujú získané skúsenosti a rozširujú poznatky v súlade s vývojom smerom k omnoho zloţitejším technikám integrovaného modelovania rizika. Pre vyspelé podniky je uţ dnes samozrejmosťou pouţívanie moderných modelov počítačových simulácií pomocou metódy Monte Carlo a finančných teórií na oceňovanie opcií nielen na odhad finančného rizika, ale aj taktieţ rizík týkajúcich sa strategického riadenia spoločnosti. Viaceré podniky na základe všeobecných teórií a modelov rizika vyvíjajú svoje vlastné nástroje zohľadňujúce špecifiká ich podnikateľskej činnosti. Napríklad, spoločnosť Merck pri riadení rizika výskumu a vývoja liečiv pouţíva vlastné modelové nástroje vyvinuté na báze modelov na oceňovanie opcií. Manaţéri úspešných podnikov si osvojili viacero sofistikovaných nástrojov a techník aj vo finančnom manaţmente a na rozdiel od ostatných podnikov, nepouţívajú iba deterministické výpočty umoţňujúce stanoviť len jednu hodnotu kritéria hodnotenia, napr. výšku ukazovateľa EVA (Economic Value Added ako diskrétnej premennej). S pouţitím uvedenej metódy Monte Carlo generujú rozdelenia pravdepodobnosti pre všetky moţné výskyty hodnôt daného ukazovateľa EVA, ktoré sú tým oveľa významnejšie pre odhad rizika vo väzbe k intervalovým hodnotám spolu s určením pravdepodobnosti ich vzniku. Z hľadiska zabezpečenia celkového efektu si nové koncepcie manaţmentu rizika vyţadujú aj prehodnotenie doterajších poisťovacích i zabezpečovacích aktivít. Manaţéri sú zodpovední za tieto aktivity a sú nútení zlepšovať svoje vedomosti týkajúce sa vyuţitia týchto moţností 46

47 nových poisťovacích a zabezpečovacích produktov a preorientovať na vyspelejšie miery a nástroje ohodnotenia rizík tohto typu. Úlohou podnikových manaţérov rizika je teda vyhodnotiť navrhovaný transfer rizika v rámci celopodnikového riadenia rizík z pohľadu celkovej efektívnosti riadenia rizika meranej rastom finančnej výkonnosti daného podniku, [47] Rast príspevku riadenia rizika k finančnej výkonnosti podniku Podľa poradenskej firmy MMC Enterprise Risk by predstavy o efektívnom EWRM mali vychádzať z predpokladov, ţe sa o všetkých rizikách a príleţitostiach uvaţuje z jedného spoločného hľadiska, čím je splnená podmienka na pouţitie portfóliového prístupu v riadení rizika. Tak ako sa diverzifikuje riziko medzi rôzne akcie v portfóliu akciového fondu, čo prispieva k celkovému zniţovaniu rizika, aj rozloţené riziká v samotnom podniku generujú menšie riziko, ako keby sa o riziku uvaţovalo osobitne v kaţdom oddelení. Zároveň sa to môţe premietnuť do zniţovania celkových nákladov na riadenie rizika podniku. Portfóliový pohľad taktieţ znamená, ţe pri rozhodnutí, ktoré prijíma určité riziko, je moţné zistiť, ako by sa prejavilo či samo o sebe, alebo ako by sa prejavilo komplexne. Dôleţité poznatky týkajúce sa výsledkov implementácie nových koncepcií riadenia rizika v podnikovej praxi a ich vplyvu na zlepšenie ukazovateľov finančnej výkonnosti spoločností boli publikované v rozsiahlej štúdii Praktický manaţment rizika v nemeckých firmách. Výskum bol zameraný na všetky nemecké nefinančné podniky, trţby ktorých podľa zoznamu Frankfurtskej burzy cenných papierov v roku 1997 dosiahli najmenej 400 miliónov mariek. Podnikom bola poloţená otázka týkajúca sa ich systému riadenia rizík na základe EWRM, pričom 71% respondentov odpovedalo, ţe zavádzanie ich systému práve prebieha, pričom niektoré podsystémy sa uţ aktívne v spoločnostiach pouţívajú. Ostatné podniky buď majú plne zavedený funkčný systém alebo systém na riadenie rizika je len v stave plánovania. Spracované výsledky tohto výskumu následne umoţnili sformulovať dôleţité závery o tom, ţe nástroje EWRM sú dostatočne sofistikované a ich pouţitie umoţňuje skvalitniť rozhodovacie procesy v podniku a prispieť k zvýšeniu finančnej výkonnosti spoločnosti. Skutočnosť, ţe EWRM ako nový prístup reagujúci na výzvy riadenia moderného podnikania je stále viac akceptovaný manaţmentom podnikov vo vyspelých ekonomikách, 47

48 čo je moţné dokumentovať napr. výsledkami prieskumov, ktoré uskutočnila poradenská firma MMC Enterprise Risk. V zverejnených záveroch sa ďalej uvádza, ţe 84 % skúmaných spoločnosti verí, ţe EWRM dokáţe zlepšiť výnos na akciu a zníţiť priemerné náklady kapitálu podniku a tým aj hodnotu ukazovateľa EVA, [47]. 2.5 Riadenie rizík podľa normy ISO V oblasti riadenia rizík dochádza v terajšom období k vytváraniu normy ISO Od normy ISO 31000, Riadenie rizík Zásady a usmernenia sa očakáva, ţe pomôţe priemyslu a obchodu, verejnému a súkromnému sektoru. Bez rizika neexistuje ţiadny zisk alebo pokrok v spoločnosti. Ak však nie je riziko riadené efektívne, organizácia nemôţe následne maximalizovať moţnosti, ktoré sa jej ponúkajú v podobe príleţitostí a tým pádom nemôţe ani minimalizovať hrozby. Riziko je vţdy o neistote, prípadne o vplyve neistoty na dosiahnutie cieľov. Týmto sa norma ISO zreteľne odlišuje od existujúcich príručiek manaţmentu rizík v tom, ţe jej dôraz je posunutý tam, kde sa niečo deje nejaká udalosť teda k vplyvom na dané objekty. Kaţdá organizácia sa snaţí dosiahnuť ciele, a to v takom poradí, aby akákoľvek neistota, ktorá by mohla mať vplyv na ich realizáciu, bola efektívne riadená. Okrem iného je význam tejto novej normy aj v tom, ţe sa musí dať aplikovať a prispôsobiť pre všetky organizácie. Norma ISO stanovuje zásady, rámec a postup pre riešenie všetkých foriem rizika, vrátane bezpečnosti a ţivotného prostredia, a to vo všetkých organizáciách, bez ohľadu na ich veľkosť. Pod zoznamom pojmov a definícií, štandard tejto normy stanovuje zásady, ktorými je potrebné sa zaoberať, aby sa účinne riadili riziká a dosahovali určité ciele. Zásady musia byť preskúmané predstavenstvom a vrcholovým manaţmentom, aby odráţali politiku organizácie danej spoločnosti. V ďalšej časti sa norma zaoberá rámcom, ktorý predstavuje základy a opatrenia, ktoré budú pouţité pre riadenie rizík na všetkých úrovniach organizácie. Poukazuje na riadenie rizík takým spôsobom, aby komponenty vyplývajúce z tejto normy boli zapracované do súčasného systému riadenia s cieľom zabezpečiť efektívne riadenie ako aj implementáciu daného procesu vedením a zamestnancami. Rovnako ako slávne logo olympijských hier pozostávajúce z 5 prepletených krúţkov, aj ISO má 5 navzájom prepojených tém, ako je znázornené na obrázku niţšie. Spodné dva kruhy, terminológia a proces riadenia rizika sú základom pre normu ISO 31 48

49 000. Ďalšími časťami normy ISO sú aj rámec riadenia rizík, integrácia a zodpovednosť, [18]. Obr. 4 Štruktúra normy ISO [18] 2.6 Kríza a krízové riadenie V tejto kapitole sa venujem opisu krízového riadenia a iným teoretickým poznatkom z tejto oblasti ako sú definície kríz a krízových javov, stavov a situácií, vzhľadom na to, ţe existuje vzájomná súvislosť medzi riadením rizika a krízovým riadením Kríza, krízová situácia a krízový stav Kríza je rozhodný okamih alebo časový úsek, po ktorom môţe nasledovať zásadná zmena vo vývoji daného deja alebo systému v určitom procese. Jedná sa o zloţitý, ťaţko prekonateľný a nebezpečný stav alebo priebeh dejov v ţivote spoločnosti, v prírode, v činnosti technických prostriedkov a v technologických procesoch, ktorého negatívne dôsledky môţu váţne ohroziť ich funkciu, prípadne aj ich existenciu. Zároveň sa tento pojem pouţíva ako aj všeobecné označenie všetkých krízových javov v spoločnosti. Krízová situácia je časovo a priestorovo vymedzený alebo ohraničený priebeh javov a procesov po narušení rovnováţneho stavu spoločenských, prírodných a technologických systémov a procesov, v dôsledku ktorých sú ohrozené ţivoty ľudí, ţivotné prostredie, ekonomika, duchovné a hmotné hodnoty štátu alebo regiónu a jeho obyvateľov, pričom 49

50 môţe byť narušené fungovanie inštitúcií verejnej moci. Jedná sa o situáciu, ktorá svojim charakterom, negatívnymi účinkami a rozsahom váţne naruší, prípadne zmení hospodársky alebo spoločenský chod štátu, územného celku alebo subjektu. Krízový stav je právny stav vyhlásený kompetentným orgánom verejnej správy na určitom území na riešenie krízovej situácie v priamej závislosti na jej charaktere a rozsahu (vojna, vojnový stav, výnimočný stav, núdzový stav). Je to stav spoločenského, prírodného, technického alebo technologického systému, ktorý sa odlišuje od stabilného stavu a pôsobí degradačne na celý systém, prípadne aj na niektoré jeho čiastkové komponenty. Je vzájomne spojený so zlyhaním všeobecne platných postupov, nástrojov a mechanizmov riadenia a s potrebou aplikovania zásad krízového riadenia vrátane dočasného obmedzenia základných práv a slobôd. Vzťah medzi krízou, krízovou situáciou a krízovým stavom z pohľadu hodnoty krízových činiteľov a času je uvedený na obr. 5. Obr. 5 Grafické znázornenie vzťahu krízy, krízovej situácie a krízového stavu [42] Aj keď sa krízové javy (krízy, krízové situácie a krízové stavy) vo svojich konkrétnych prejavoch od seba navzájom veľmi líšia, môţeme prakticky vo všetkých vytypovať niektoré niţšie uvedené charakteristické črty [26, 27]: moment prekvapenia pri ich vzniku a to aj v prípade, ţe sme sledovali nárast rizikových faktorov a spoločnosť bola o nich informovaná, nedostatok podrobných informácií v čase, keď sú najpotrebnejšie, preťaţenie komunikačného systému, pričom sa niektoré informácie a správy neustále opakujú, 50

51 nie všetky pripravené opatrenia sú v konkrétnej situácii účinné a pouţiteľné, obrovský nárast rozsahu činnosti a ich rôznorodosť, čo spôsobuje, ţe sa stávajú ťaţko sledovateľnými, ohrozenie existenčne dôleţitých záujmov spoločnosti priamo alebo sprostredkovane (napr. strata kreditu), intenzívna celospoločenská kontrola, medializovanie všetkého, čo súvisí s krízou a hľadanie senzácií, činnosť v strese a v časovej tiesni, vznik paniky, výskyt falošných informácií a poplašných správ, narušenie zauţívaných pracovných postupov a rozhodovacích procesov a ich nútený prechod na zvláštny reţim činnosti, rozhodovanie bez moţnosti podrobnej analýzy (časť rozhodnutí je prijímaných pod tlakom času intuitívne), snaha o záchranu ľudských ţivotov musí byť nadradená všetkým hodnotám všetkým súvisiacim skutočnostiam,... Krízové situácie je moţné iba výnimočne opísať ako jednosmerné lineárne procesy, ktoré sa vyvíjajú postupnými krokmi. Sú to skôr rozvetvené, exponenciálne a nerovnomerné procesy, ktorých analýzou kritických ciest a na nich umiestnených rizík môţeme stanoviť zlomové body, v ktorých nastala zmena kvality. Táto analýza môţe byť cestou ako zistiť, prečo sa určitá zmena vnútorných a vonkajších podmienok môţe dostať do stavu kríz a katastrof, zatiaľ čo iné zmeny nie sú tak dramatické a môţeme ich účinne usmerňovať Typy podnikových kríz Podnikové krízy je moţné podľa [42] členiť z viacerých hľadísk: Z hľadiska zdroja krízy: prírodné krízy, technologické krízy, konfrontačné krízy, zlomyseľné krízy, krízy spôsobené zdeformovanými manaţérskymi hodnotami, podvodné krízy, 51

52 krízy podmienené neprimeraným správaním sa manaţmentu, obchodné a ekonomické krízy. Z hľadiska vývoja krízy: Náhle krízy (immediate) sú najobávanejšími, lebo sa prihodia tak rýchlo a tak neočakávane, ţe na prieskum a plánovanie zostáva len málo času, alebo ţiadny (napr. havária lietadla, otrávenie výrobku, smrť kľúčového manaţéra, zemetrasenie, hrozba bombového útoku, alebo útok bývalého zamestnanca strelnou zbraňou na pracovisku). Náhle krízy si vyţadujú dosiahnuť vopred súhlas vrcholového manaţmentu so všeobecným plánom reagovania na podobné krízy, aby sa vyhlo zmätkom, konfliktu a zdrţaniu. Vynárajúce sa krízy (emerging) - dávajú viacej času na prieskum a plánovanie, môţu však vypuknúť odrazu po dlhodobejšom vrení. Ide napr. o nespokojnosť a slabú morálku zamestnancov, sexuálne obťaţovanie na pracovisku, zneuţívanie návykových látok na pracovisku, nadfakturácia na štátnych objednávkach a pod. Kľúčom k zvládnutiu vynárajúcej sa krízy je presvedčiť vrcholový manaţment, aby prijal korektívne akcie skôr neţ kríza dosiahne kritickú fázu. Trvalé krízy (sustained) - pretrvávajú mesiace aţ roky napriek všetkým snahám manaţmentu. Klebety alebo špekulácie sa dostávajú do médií, alebo šíria rečami a nie je ich moţné vyvrátiť prostriedkami public relations. Ide o zniţovanie počtu pracovníkov v obrovských podnikoch, podplácanie vládnych úradníkov a pod. Z hľadiska rýchlosti vzniku krízy: Pomaly sa rozvíjajúca kríza, ktorá je spôsobená viacerými nebezpečnými udalosťami a jej sprievodným znakom je pomalý pokles podnikových výkonov aţ po prijatie protiopatrení, Náhla kríza, ktorá je väčšinou spôsobená jednou hlavnou udalosťou, ktorá váţne ohrozí podnik. Z hľadiska rozsahu krízy: čiastkové krízy - zasiahnu len odbyt, finančnú oblasť, personálnu oblasť a podobne, 52

53 globálne krízy - zasahujú všetky oblasti podniku, sú celopodnikové. Z hľadiska periodicity kríz: jednorazové krízy, ktoré sa vyskytnú a po ich vyriešení nedochádza k ich opätovnému vzniku, opakujúce sa krízy, ktoré sa aj po ich vyriešení opäť vracajú v menšej alebo väčšej intenzite. Z hľadiska účinku krízy na podnik: krízy ohrozujúce existenciu podniku predstavujú buď menšie ohrozenie, alebo poskytujú dostatok času na prijatie opatrení, krízy likvidujúce existenciu podniku sú krízy s okamţitými prejavmi krízy a sú rozsiahle. Z hľadiska účinku negatívnych faktorov na prebiehajúce procesy (obrázok 4.5): plazivé krízy, ktoré majú svoj základ v dlhodobom oscilovaní okolo rovnováţneho stavu podniku, skokové krízy, ktoré sa objavujú v pravidelných intervaloch z dôvodu pôsobenia rovnakých faktorov Proces narastania podnikovej krízy V minulosti sa krízy najčastejšie vyvíjali pomaly a väčšinou im bolo moţné pomocou profesionálne vedeného plánovania zabrániť, prípadne otupiť ich účinky. V posledných rokoch sa však výrazne zmenil charakter mnohých krízových situácií [42]: vznikajú náhle po jednorazovej udalosti, veľmi často ohrozujú nielen bezprostredne postihnutý podnik, ale celý odbor, príp. celé krajiny,- čo je dôsledok globalizácie trhov, verejnosť informovaná z médií a nátlakové skupiny veľmi často negatívne pôsobia na prehlbovanie vzniknutej krízy, čoraz intenzívnejšou automatizáciou sú podniky omnoho náchylnejšie ku vzniku krízy, najmä v odvetviach závislých od informačnej a komunikačnej techniky, podniky reagujú na vzniknutú krízovú situáciu bezradne, nešikovne, robia rýchle zásahy bez ohľadu na ich neskoršie účinky. 53

54 Kaţdý podnik sa skôr či neskôr dostane do určitej krízovej situácie. Otázkou je, či to bude nepatrná alebo veľká kríza. Preţitie podniku tak závisí od stupňa pripravenosti, kvality tímu krízového manaţmentu, efektívnosti realizácie krízového plánu a monitorovania podniku po udalosti. Kríza môţe byť minimalizovaná včasným, ráznym ako aj efektívnym konaním. Pokiaľ sa jednotlivé krízové stavy v niţších štádiách neriešia, dochádza k prerastaniu do vyšších štádií vývoja. Z toho vyplýva, ţe potenciálna kríza postupne prerastá do akútnej krízy. Pokiaľ sa však ani akútna kríza nerieši, získava ďalší vývoj nezvratný charakter a podnik, ktorý sa nachádza v stave ohrozenia (v prípade, ţe nedôjde k tvrdému zásahu z vonku štát, nový investor, veriteľ alebo vlastník), smeruje k svojmu zániku. Krízový vývoj firmy moţno charakterizovať podľa [17] ako určitý časový rad jednotlivých krízových stavov, ktoré získavajú spojitý charakter a do veľkej miery predstavujú predurčenú orientáciu svojho ďalšieho pohybu v čase. Prvotná príčina Finančná kríza Krízový stav KRÍZOVÝ VÝVOJ Krízový stav Stav bez potenciálna kríza latentná kríza akútna kríza vyriešenie krízy Fáza prevencie Fáza a podchytenia zistenia Fáza Fáza symptómov identifikácie vyriešenia FÁZY KRÍZOVÉHO MANAŢMENTU Obr. 6 Kauzálny krízový reťazec [40] 54

55 2.7 Krízové riadenie a krízový proces Termín krízový manaţment (crisis management) sa pripisuje J. F. Kennedymu, ktorý ho prvýkrát pouţil v roku 1962 počas kubánskej krízy. V nasledujúcich rokoch sa stal beţnou súčasťou manaţérskej kvalifikácie. Podľa M. Armstronga moţno krízový manaţment definovať ako: Proces vyrovnávajúci sa s napätou situáciou spôsobom, ktorý plánuje, organizuje, riadi a kontroluje mnoţstvo vzájomne previazaných operácií a vedie rozhodovací proces zodpovedajúcich osôb k rýchlemu, ale neuponáhľanému rozhodnutiu akútneho problému, pred ktorým daná organizácií stojí., [17]. Slovenský autor Vladimír Gozora [10] definuje krízový manaţment nasledovne: Krízový manaţment je proces sústavného a cieľavedomého usmerňovania výrobných, servisných a podnikateľských činností prostredníctvom podnikových zdrojov zameraných na ochranu ľudských a ekonomických hodnôt, na bezpečnú prevádzku a udrţanie rovnováţneho stavu podniku vo všetkých oblastiach jeho činnosti. Číňania pouţívajú dva znaky na zobrazenie slova kríza jeden znak znamená nebezpečenstvo a druhý znak znamená príleţitosť. V kríze si teda dávajte pozor na nebezpečenstvo, ale rozpoznajte príleţitosť. Prvé pravidlo krízového manaţmentu je eliminovanie účinkov krízy. Všetci poznáme výraz najlepšia obrana je útok. Pouţitím vnútorných ovládacích prvkov môţeme zaútočiť na príčiny moţných kríz a zmeniť známy výraz na najlepšia forma krízového manaţmentu je eliminovanie účinkov kríz. Z vyššie spomenutých definícií krízového manaţmentu môţeme odvodiť tieto charakteristiky krízového manaţmentu [10]: je to proces súvislých a opakovaných činností vedúcich k cieľavedomému usmerňovaniu bezporuchovej prevádzky podnikov, je to proces, ktorý sa zameriava na ochranu ľudských ţivotov a ekonomických hodnôt, na bezpečnú prevádzku a udrţanie rovnováţneho stavu podniku, je to proces, v rámci ktorého sa uvedené podnikové ciele dosahujú prostredníctvom dodatočných podnikových zdrojov (vecných, finančných, ľudských). 55

56 Pojem krízový manaţment je teda nutné chápať v jeho troch základných významoch: krízový manaţment ako teoretický problém, prípadne ako vedná disciplína, krízový manaţment ako praktická činnosť, krízový manaţment ako osobitná riadiaca činnosť ľudí. Krízový manaţment je špecifickou súčasťou podnikového riadenia, ktorý cieľavedome ovplyvňuje vnútornú štruktúru a procesné činnosti v podniku. Z uvedeného dôvodu sa preto špecifickým stáva aj predmet štúdia krízového manaţmentu. Podľa [25] kríza je núdzová situácia, pri ktorej sú ohrozené prioritné hodnoty, záujmy alebo ciele štátu, resp. organizácie ako takej. Je odštartovaná krízou a podľa skúsenosti zasahuje viacej oblastí ţivota spoločnosti a je horšia neţ núdzová situácia vyvolaná štandardnou krízou, t.j. dopady na ľudí, majetok, ţivotné prostredie a ľudskú spoločnosť sú horšie. Trvá dlhšie a k jej zvládnutiu, musia byť pouţité nadštandardné zloţky, prostriedky, pomôcky i zdroje. Podľa analýz v v literatúre kríza vznikne: štát alebo organizácia podceňuje núdzové plánovanie a krízové riadenie, kríza má dopady vyššie ako sú očakávané, nastane kumulácia niekoľkých kríz, pri zvládaní krízy sa urobia chyby Charakteristika krízového riadenia Krízové riadenie predpokladá sústredenie úsilia sa na preventívne opatrenia, aby sme odvrátili výskyt kríz a v prípade, ţe to nedá uvedených spôsobom, robí sa to tak, aby sa zníţila doba dopadu a zmienila sa veľkosť dopadu, a to za prijateľné náklady a straty. Dopady pohrôm a s nimi súvisiace núdzové i kritické situácie sa zvládajú rýchlejšie a efektívnejšie tým, čím je lepšia pripravenosť na zvládanie týchto situácií. Je preto nevyhnutné mať pripravené scenáre odozvy na moţné núdzové i kritické situácie, ktoré môţu krízy vyvolať. Z hľadiska financií je potrebné, aby financie na krízové riadenie boli striktne oddelené od ostatných prostriedkov a aby ich bolo moţné bez čakania operatívne pouţiť v prípade potreby. Postup na zavedenie účinného krízového riadenia má nasledujúce fázy [12]: strategická, v ktorej sa určia ciele a priority, 56

57 taktická, v ktorej sa stanovia programy a scenáre na dosiahnutie ţiaduceho stavu v krízovom riadení, krízovom a núdzovom plánovaní, operatívne, v ktorom sa realizujú jednotlivé opatrenia a jednotlivé úlohy.. Príprava na zvládnutie kritickej situácie znamená stanoviť [12]: čo je reálne moţné, čo je treba urobiť pre dosiahnutie ţiaduceho stavu, k všetkým stanoveným úlohám je treba mať odpovedajúce databázy, rýchly prístup k informáciám a spoľahlivé metódy hodnotenia týchto informácií, návrhy na riešenia a zvládnutie kritických situácií musia byť pripravené vo variantoch s ohľadom na existujúce neistoty a neurčitosti. Premenlivosť udalostí v spoločnosti ako celku a obtiaţnosť predikovania budúcnosti vyţaduje teda prijímať návrhy riešenia pri neistotách a neurčitostiach, ktoré závisia jednak od krízy a ich dopadov a jednak aj od tlaku situácie rýchlosti riešenia, aby nedošlo k zmeškaniu. To teda znamená, ţe je nepretrţite nutné počítať s prispôsobením sa okolnostiam a s prijímaním korigujúcich rozhodnutí. Príčinou kríz sú krízové situácie, ktoré vznikajú vo výrobnej i nevýrobnej sfére a ktorým sa prispôsobujú konfliktné situácie, vytvárajúce napätie a obavy. Kritické situácie vznikajú buď náhle alebo pozvoľne. Kritickú situáciu, ktorá nastáva pozvoľne však moţno odvrátiť. Z uvedeného dôvodu vyspelé spoločnosti zavádzajú pre ich identifikáciu monitoring vybraných príznakov a na ich základe určujú hodnoty špecifických indikátorov, pričom ich limitné hodnoty signalizujú blíţiace sa krízové situácie. Kaţdá kritická situácia je teda neopakovateľnou udalosťou a ich mnoţstvo je takmer nekonečné, pretoţe súhra miestnych a časových podmienok je zvyčajne neopakovateľná. Princípy postupu v kritických situáciách [12]: minimalizovať napätie a intenzitu konfliktu a snaţiť sa zabrániť neţiaducim javom, zachovať rozvahu a prehľad o situácii, podporovať činnosti vedúce k dosiahnutiu situácie pod kontrolu, pracovať s vysokým nasadením a to zároveň s kľudom a rozvahou. 57

58 Krízový manaţment je proces vyrovnávania sa s kritickou situáciou spôsobom, ktorý vedie k stabilizácii a k zvládnutiu situácie, pričom je dodrţaný princíp prijateľných nákladov a strát. Taktika postupu v krízovej situácii závisí na stanovených cieľoch. Ciele moţno rozlíšiť na: ideálne - t.j. najlepšie aké je moţné dosiahnuť, minimálne - t.j. najmenšie na aké môţe riadiaci subjekt pristať, reálne t.j. taký, ktorý moţno za danej situácie dosiahnuť. Samotná taktika znamená: postupovať realisticky, spochybňovať nezvratnosť vzniknutej situácie, hodnotiť silné a slabé stránky situácie ako aj jej moţného vývoja, nerobiť ústupky v zásadných rozhodnutiach. V prípade vzniku krízy musí krízový manaţment postupovať takto [12]: zachovať kľud a previesť hodnotenie situácie, t.j. určiť čo sa presne deje, prečo sa tak deje, čo sa pravdepodobne stane, keď nebude nasledovať adekvátna reakcia, ako rýchlo sa musí jednať, aby sa zamedzilo ďalším ujmám a škodám, koho táto situácia postihuje, koho ďalšieho ešte postihnúť môţe, aké zdroje sú k dispozícii (ľudia, financie, materiál, dostupnosť podpory), vypracovať konkrétny plán akcie s cieľom dosiahnutia zmeny situácie (obrat k lepšiemu), stanoviť centrum krízového manaţmentu, odsúhlasiť komunikačný systém, presunúť nepodstatné úlohy, ktoré zostávajú na iné osoby, ktoré neriešia krízovú situáciu, prijať detailný plán, ktorý obsahuje časový postup, spôsob a postup riešenia, súbor náhradných riešení pre prípad výskytu neočakávaných javov a problémov, nepretrţite sledovať situáciu a jej vývoj, zabezpečiť prípadne korekcie činností podľa vývoja situácie. 58

59 2.7.2 Typy riadení v krízovom manaţmente Rozlišujeme dva typy riadenia v krízovom manaţmente a to [10]: Núdzové riadenie opierajúce sa o núdzové plánovanie (emergency planning). Jeho špecifickou vlastnosťou je riadenie pohrôm (disaster control) vo zmysle ovládnutia, či zvládnutia núdzových situácií (dopadu pohrôm). Cieľom núdzového plánovania je správa štátu alebo organizácia, ktorá garantuje, ţe zvládne dopady pohrôm (v beţnej reči pouţívajú pojmy ako poruchy, nehody, havárie, kalamity, či katastrofy) pomocou štandardných výkonných zloţiek, štandardných prostriedkov a zdrojov s prijateľnými stratami. V jeho rámci sa prevádzajú opatrenia pre prevenciu, pripravenosť, zásada obnovy s cieľom zabrániť vzniku niektorých dopadov alebo ich aspoň zmierniť, aby sa ochránili ţivoty ľudí, majetok a ţivotné prostredie. Krízové riadenie opierajúce sa o krízové a núdzové plánovanie. Cieľom krízového riadenia je správa štátu alebo organizácie, ktorá garantuje, ţe zvládne krízu tak, ţe v prípade potreby upraví väzby v spoločnosti tak, aby sa zvládli dopady pohrôm, pri ktorých sú ohrozené prioritné hodnoty, záujmy, alebo ciele štátu pomocou nadštandardných výkonných zloţiek, prostriedkov a zdrojov. V jeho rámci sa uskutočňujú opatrenia pre prevenciu, pripravenosť, zásah a obnovu s cieľom zabrániť vzniku niektorých dopadov alebo ich aspoň zmierniť s cieľom ochrániť ţivoty a zdravie ľudí, majetok, ţivotné prostredie a ľudskú spoločnosť. Krízové riadenie vychádza z núdzového plánovania ako zo svojej základnej časti, pričom jeho cieľom je navrhnúť, kodifikovať, vytvoriť a otestovať jeden či viacej modelov správy štátu alebo organizácie (oproti beţnému modelu riadenia štátu), jeho aplikáciou sa v prípade potreby zvládnu situácie, pri ktorých sú ohrozené prioritné hodnoty, záujmy i ciele štátu. Krízové riadenie je zloţené z diagnostikovania moţných krízových situácií, plánovania preventívnych opatrení a opatrení na zmiernenie krízových situácií, zabezpečenia pripravenosti na zvládnutie krízových situácií, zabezpečení odozvy na krízové situácie, obnovy a naštartovania ďalšieho rozvoja podniku. Pre zvládnutie nepriaznivých situácií je v prvej etape nevyhnutné zabezpečiť spracovanie krízového plánu, vytvoriť pracovný tím, resp. ad hoc tímy pre odstraňovanie dopadov pohrôm a pre riadenie vzniknutej krízovej situácie. 59

60 Obvykle dochádza k väčšiemu mnoţstvu dopadov pohrôm externého a interného charakteru, primárnym a sekundárnym, ktoré je veľmi ťaţko ovplyvniť. Tieto dopady však pôsobia v rôznej intenzite a v rôznom časovom období, pričom v prípravnej fáze je preto potrebné identifikovať spektrum týchto dopadov (t.j. zdroje rizík) a určiť, v akých súvislostiach pôsobia, či sú orientované na politické, ekonomické, technické, personálne a iné prostredia a aké vhodné opatrenie je moţné pouţiť k ich odstráneniu, prípadne k zmierneniu ich dopadov. Tieto súčasti sú súčasťou krízového riadenia. Z uvedeného vyplýva, ţe hodnotenie a riadenie moţných ohrození a z nich plynúcich rizík patrí k náročným a kľúčovým procesom krízového riadenia. Zaváhanie a odkladanie riešenia môţe mať nepriaznivý dopad na celé riadenie, spoločnosti. Hodnotenie rizík musí zahrňovať hodnotenie [25]: externých a interných faktorov, socio politických faktorov, technických a ekonomických faktorov. Na hodnotenie je potrebné zaistiť: preventívne opatrenia, špecifické úpravy určitej činnosti, ďalšie hodnotenie rizík po nahromadení znalostí a skúseností Funkcie a činnosti krízového riadenia a tým aj na rozvoj ľudskej Kaţdá cieľavedomá činnosť človeka, ktorá je zameraná na vytváranie hodnôt alebo na plnenie úloh súvisiacich s fungovaním akéhokoľvek organizovaného spoločenstva sa uskutočňuje prostredníctvom riadenia, prípadne spravovania vecí daného spoločenstva. Riadenie predstavuje mnohostrannú tvorivú činnosť, v rámci ktorej riadiaci subjekt stanovuje ciele, ovplyvňuje metódy, prostriedky a fungovanie riadených prvkov tak, aby systém optimálne plnil určené funkcie a dosahoval definované ciele v určenom čase a kvalite. Je to proces plnenia stanovených cieľov v meniacom sa prostredí. Uskutočňuje sa prostredníctvom všeobecnej trinomickej funkcie [25]: vytýčenie cieľov, uskutočňovanie cieľov, hodnotenie úrovne splnenia cieľov. 60

61 Obr. 7 Funkcie a činnosti krízového riadenia [25] Funkcie a činnosti krízového riadenia sú graficky znázornené na obrázku číslo 7 i keď sa formálne neodlišujú od funkcií a činností všeobecného manaţmentu, ich obsah je formovaný iným vonkajším i vnútorným prostredím a iné sú aj stanovené ciele, ktoré chce spoločnosť pomocou krízového manaţmentu dosiahnuť. Dosiahnutá úroveň bezpečnosti spoločnosti môţe byť zvyšovaná prostredníctvom uplatňovania účinných komunikačných i informačných prostriedkov zavádzaných do krízového riadenia a jeho jednotlivých funkcií, ako aj ďalšími nástrojmi a postupmi skvalitňovania krízového riadenia. Na druhej strane musí byť komunikačný a informačný systém krízového riadenia schopný včas a komplexne informovať obyvateľstvo a varovať pred negatívnymi účinkami prípadných krízových javov. Pôsobnosť krízového riadenia siaha do všetkých súčastí spoločenského ţivota a ľudských aktivít, ale je do značnej miery zameraná aj na ţivotné prostredie a rizikové technické zariadenia a technologické procesy v podnikoch. 61

62 Krízové riadenie je interdisciplinárnym vedným odborom, ktorý sa zaoberá riadením ako cieľavedomou činnosťou ľudí a jeho poslaním je vytvoriť metodológiu riadenia s dôrazom na dosiahnutie efektívnosti tejto činnosti vo vzťahu k vytýčenému cieľu, t.j. ochrane ľudského spoločenstva a materiálových hodnôt pred účinkami kríz a počas ich prekonávania. Zároveň je to tieţ druh činnosti alebo sústava aktivít, ktorými manaţéri dosahujú ciele. Má koordinačný charakter, zjednocuje a usmerňuje ľudí rôznych profesií. V neposlednom rade je krízový manaţment riadiacou činnosťou ľudí, ktorí plnia riadiace funkcie v špecifickom prostredí odlišnom od beţného administratívno-správneho a výrobného prostredia. Je to tieţ umenie vedieť riešiť konkrétne krízové javy a voliť zodpovedajúce prístupy v konkrétnych podmienkach a prostrediach. Pre potreby praxe môţeme krízový manaţment definovať ako súhrn činností vecne príslušných inštitúcií určených na analýzu bezpečnostných rizík a ohrození, na monitorovanie rizikových faktorov, na prevenciu vzniku krízových situácií a na plánovanie, organizovanie, uskutočňovanie a kontrolu činností určených na vytváranie podmienok na riešenie krízových situácií, [3]. Hlavné úlohy krízového manaţmentu [30]: vykonávanie preventívnych opatrení, predchádzanie vzniku krízových javov, vytvorenie predpokladov na riadenie krízových javov, adekvátna reakcia na vzniknutú krízu, pripravenosť na zásah na všetkých úrovniach (riadiace aj výkonné zloţky krízového manaţmentu musia okamţite reagovať na zistené krízové javy). Ciele krízového manaţmentu: posudzovať moţné riziká a analyzovať podmienky vzniku krízových javov, opísať predpokladaný vývoj a priebeh krízy: o vypracovať varianty vývoja krízy (vyhodnotiť silné a slabé stránky krízy), o analyzovať varianty zo systémového pohľadu a z hľadiska účasti jednotlivých subjektov na kríze (posúdiť negatívne pôsobenie dôsledkov krízy), prijať adekvátne riešenia, ktoré by boli pouţité v prípade vzniku krízy, dostať krízu pod kontrolu a minimalizovať straty. 62

63 Obr. 8 Význam krízového manaţmentu [25] Predmet štúdia krízového riadenia Predmetom štúdia krízového manaţmentu sú [10], [23]: 1. Subjekty krízového manaţmentu. Sú to najmä funkčné miesta, ktoré sú nositeľmi ochrany, obrany a bezpečnosti podniku voči determinantom krízových situácií, krízový manaţéri s ich štýlom a metódami vedenia ľudí, informačné toky a činnosti, ktorými cieľavedome ovplyvňujú správanie sa podniku v špecifickom prostredí. Uvedené subjekty sú nositelia krízového manaţmentu na všetkých organizačných úrovniach hospodárskeho subjektu. 2. Objekty krízového manaţmentu. Sú to zvyčajne organizačné jednotky a pracovné skupiny, prostredníctvom ktorých chceme dosiahnuť alebo udrţať rovnováţny stav podniku. Dané objekty sú predmetom cieľavedomého pôsobenia subjektov krízového manaţmentu. 3. Organizačná štruktúra manaţmentu. Je to spôsob usporiadania funkčných miest podniku, ktoré sú nositeľmi krízového manaţmentu. 4. Vonkajšie a vnútorné prostredia podniku. Predmetom krízového manaţmentu sú rovnováţne a nerovnováţne stavy vonkajšieho prostredia, materiálové i peňaţné toky, ekonomické a majetkovo-právne vzťahy, regulačné systémy a nástroje, ovplyvňujúce správanie spoločnosti. V neposlednom rade sú to determinanty vnútropodnikovej klímy a kultúry, materiálové a peňaţné toky, krízové stavy a situácie v spoločnosti. 63

64 2.7.5 Metódy krízového riadenia Krízové riadenie v rámci štúdia uplatňuje viacero metód, ktoré všeobecne rozdeľujeme takto [10, 24]: klasické metódy - do tejto skupiny metód zaraďujeme analýzu, syntézu, indukciu, dedukciu, heuristickú a komparatívnu metódu, metódu expertného odhadu, metódy prevzaté z kybernetiky - do tejto skupiny metód zaraďujeme metódu čiernej skrinky, analógie a modelovania, matematicko-štatistické metódy - túto skupinu metód tvoria metódy operačného výskumu, faktorová analýza, markovove reťazce, metódy pravdepodobnostného rastu, grafické metódy a ďalšie, metódy prevzaté zo sociológie - do tejto skupiny patria dotazovacia metóda na zistenie príčin daného javu a sociometrická metóda na zistenie sociometrických vzťahov v pracovných skupinách, špecifické metódy - do tejto skupiny patria špeciálne metódy na zisťovanie seizmickej činnosti, zráţkových a teplotných reţimov, teplotných, chemických a radiačných účinkov v narušenom prostredí. Nositelia krízového riadenia plnia pri dosahovaní strategických cieľov podniku tieto funkcie [29]: 1. Krízové plánovanie. Zahŕňa úlohy, ktoré sa musia vykonať na dosiahnutie ochrany, obrany a bezpečnosti, ekonomickej stability a trvalo udrţateľného rozvoja podniku. Nositelia krízového manaţmentu aktivujú plánovanie činnosti na dosiahnutie týchto cieľov. Manaţéri prostredníctvom krízových plánov vedia presne, akú organizáciu musia urobiť na dosiahnutie úspechu. Pri plánovaní sa koncentrujú na hospodársku činnosť firmy, na identifikáciu krízových situácií, na podnikové úspechy v blízkej budúcnosti a na plnenie dlhodobých cieľov. 2. Organizovanie. Organizovanie alebo usporiadanie môţe byť dosiahnuté pridelením úloh, stanovených počas krízového plánovania. Mechanizmom podnikových činností sa krízový plán dáva do činnosti. Zamestnanci podniku plnia pridelenú prácu, aby splnili prevádzkové, ochranné, obranné a bezpečnostné ciele podniku. Úlohy sa prideľujú včas, sú menovité a adresné s vysokým stupňom záväznosti za ich splnenie. 64

65 Osobitné miesto zaujíma organizovanie procesných činností v špecifickom prostredí v čase kríz a krízových situácií. 3. Ovplyvňovanie. Ovplyvňovanie je ďalšou základnou funkciou krízového manaţmentu. V tejto súvislosti pod ovplyvňovacou funkciou rozumieme proces usmerňujúci aktivity zamestnancov podniku v narušenom prostredí na dosiahnutie ochranných, obranných a bezpečnostných cieľov podniku. Kaţdé vhodné usmernenie pomáha pri identifikácii ohnísk potenciálnych kríz, eliminovaní krízových situácií alebo pri lepšej pripravenosti organizačných zloţiek podniku na krízové stavy vonkajšieho prostredia. Pruţným a efektívnym vedením zamestnancov, ich účinnou motiváciou a medziosobnostnou komunikáciou moţno dosiahnuť lepšiu informovanosť a väčšiu účinnosť rozhodnutí vrcholových manaţérov. Osobitné miesto v rámci ovplyvňovacej funkcie krízového manaţmentu zaujíma kreovanie a manaţovanie krízových štábov a samotná činnosť týchto účelových pracovných skupín. 4. Kontrolovanie. Kontrolovanie je funkciou krízového manaţmentu, v rámci ktorej krízový manaţéri alebo manaţéri v personálnej únii dostávajú informácie o hospodárskej činnosti podniku, tieto analyzujú a porovnávajú so stanovenými ukazovateľmi, štandardmi alebo dosiahnutými výsledkami v porovnateľných podmienkach. Kontrolovanie je sústavný proces zameraný na identifikáciu nerovnováţnych stavov podniku a okolia. Na základe kontrolovacieho procesu a vykonaných kontrol sa krízový manaţéri pokúšajú monitorovať prostredie, identifikovať krízové ohniská, kvantifikovať potenciálne krízy a ich dopady na ekonomiky podniku. Hlavným cieľom podnikového riadenia je zabezpečiť efektívnu transformáciu výrobných činiteľov. Vychádzajúc z tohto cieľa, moţno sformulovať ciele krízového manaţmentu nasledovne [29]: posudzovať potenciálne riziká, analyzovať podmienky vzniku krízových situácií, sformulovať predpokladaný vývoj a priebeh kríz, analyzovať podiel jednotlivých subjektov na vzniknutej kríze, prijímať adekvátne opatrenia na riešenie vzniknutej krízy, 65

66 dostať krízu pod kontrolu a minimalizovať ekonomické straty a straty na ţivotoch, dosiahnuť trvalú pripravenosť vrcholových manaţérov a krízových štábov na riešenie krízových situácií. Realizácia hlavných cieľov krízového manaţmentu je podmienená plnením hlavných úloh, ktoré sa prelínajú s úlohami podnikového manaţmentu ako celku. Úlohy krízového manaţmentu sa výrazne odlišujú v prípravnom období, počas riešenia krízovej situácie i po jej skončení. Priemyselné havárie môţeme opísať do najmenších podrobností a predpokladať ich následky i stanoviť metodiku likvidácie, ktoré sú v zhode s experimentmi a výsledkami reálnych kríz a majú skôr deterministický charakter. V spoločenských a tieţ prírodných vedách majú základné predpoklady aj závery skôr stochastický význam, avšak ani poznanie zdrojov a zákonitostí nebráni ich vzniku. Vykonanie preventívnych opatrení a vytvorenie účinných mechanizmov však môţe minimalizovať prípadné straty. Existuje teda zdôvodnená potreba konštituovania osobitného manaţmentu, ktorý sa vo svete beţne označuje ako krízový manaţment. Časť úloh spojených hlavne s predchádzaním kríz a s hľadaním vhodných ciest na minimalizáciu rizík rieši tzv. rizikový manaţment. (risk management). V podnikovo-hospodárskej praxi krízový manaţment rieši prevaţne úlohy organizačného charakteru. Rozhodujúcu časť úloh plní v období prevencie, a nie počas krízy. Väčšina činností ma preto prípravný, nie vykonávací charakter. Sú to nasledujúce úlohy krízového manaţmentu [29]: 1. Preventívna ochrana, predchádzanie vzniku kríz a krízových situácií. V rámci tejto úlohy krízoví manaţéri monitorujú vnútorné a vonkajšie prostredie podniku, testujú výkonnosť trhu a konkurencieschopnosť výrobcov, kvantifikujú podnikateľskú úspešnosť a porovnávajú indikátory hospodárskej činnosti so stanovenými štandardmi alebo dosiahnutými výsledkami podnikov v porovnateľných podmienkach. Súčasťou tejto úlohy je prijímanie opatrení na predchádzanie alebo zvládnutie krízových situácií, teoretická a praktická príprava podnikových manaţérov na ovládnutie krízových situácií ako aj príprava krízových štábov. 66

67 2. Vytvorenie predpokladov na zvládnutie vzniknutej krízy alebo krízovej situácie, aktívne usmerňovanie priebehu krízy a likvidácia nerovnováţneho stavu v podniku. V rámci tejto úlohy krízoví manaţéri pripravujú krízový plán a opatrenia na zvládnutie a eliminovanie krízy, navrhujú riešenia exekutívnemu manaţmentu podniku na prijatie strategických rozhodnutí a taktík. 3. Príprava a uskutočnenie zásahu na všetkých organizačných úrovniach podniku. V rámci tejto úlohy všetky riadiace a výkonné zloţky reagujú na zistené skutočnosti konkrétnou činnosťou. Aktivizujú vecné, finančné a ľudské zdroje, prehodnocujú podnikové ciele a výrobné programy, podnikateľské stratégie a taktiky. Organizačné jednotky sú posilňované kreatívnymi manaţérmi. K rozsiahlym zmenám dochádza v personálnych štruktúrach podnikateľských subjektov. 4. Odstraňovanie dôsledkov podnikových kríz. Súčasťou tejto úlohy je likvidácia ekonomických škôd a narušených výrobných vzťahov. Krízoví manaţéri prehodnocujú vznik, priebeh a výsledky krízy a navrhujú opatrenia eliminovanie podobných kríz v budúcnosti Krízový proces Kríza podniku môţe prepuknúť náhle v dôsledku prekvapivých dramatických udalostí (havária, prudký pokles cien akcií na burze). Avšak beţnejšie a nebezpečnejšie sú však krízové procesy rozvíjajúce sa pozvoľna, t.j. také ktoré sú dlhodobé. Tieto krízy sú často ťaţšie včas rozpoznateľné. V tomto prípade krízový proces prechádza niekoľkými fázami [19]: 1. Fáza potenciálna v tejto fáze sa kríza ešte vôbec neprejavuje, ale hromadia sa príčiny jej budúceho vzniku. 2. Fáza latentná v tejto fáze sa uţ začínajú prejavovať príznaky (symptómy) krízových javov, ktoré je moţno rozpoznať a prijať opatrenia, ktoré by zabránili rozvinutiu krízy. 3. Fáza akútna - v tejto fáze dochádza k plnému, aj keď spravidla krátkodobému, rozvinutiu krízových javov, ktoré zjavne poškodzujú činnosť podniku, jeho záujmy a budúcnosť. 4. Fáza chronická - v tejto fáze sa rozhoduje o budúcnosti firmy, pretoţe je ovplyvňovaná reakciami manaţmentu na predchádzajúcu fázu. Krízové javy preto buď zostávajú v nezmenšenej miere, mierne sa utlmujú, aby sa 67 na

68 opäť rozvinuli do svojej akútnej alebo dokonca ešte kritickejšej podoby, alebo sú postupne eliminované. 5. Fáza výsledná táto fáza je odrazom efektivity krízového riadenia manaţmentu. Môţe mať podobu prekonania krízy alebo takisto aj zániku organizácie. Ako bolo uvedené v predchádzajúcej kapitole môţeme na základe uvedených jednotlivých fáz zostaviť rôzne typy krízových procesov. Tieto jednotlivé fázy, ich trvanie i priebeh nám umoţnia najlepšie znázorniť nasledujúce štyri typy krízových procesov, znázornených na nasledujúcich obrázkoch [5]: 1. V ideálnom prípade manaţment rozpozná symptómy hroziaceho krízového javu a dokáţe včas odstrániť jeho príčiny. 2. Efektívne zvládnutý krízový proces je charakteristický okamţitou efektívnou reakciou na akútny krízový stav. 3. Najbeţnejším priebehom krízového procesu je postupné zvládnutie podnikovej krízy v jeho chronickej fáze. 4. Nezvládnutý priebeh krízového procesu končí zánikom organizácie. Obr. 9 Ideálny priebeh krízového procesu [19] 68

69 Obr. 10 Efektívny priebeh krízového procesu [19] Obr. 11 Zvládnutý priebeh krízového procesu [19] 69

70 Obr. 12 Nezvládnutý priebeh krízového procesu [19] 2.8 Prvky krízového riadenia Vieme, ţe kaţdý krízový vývoj je neopakovateľnou udalosťou. Existujú základné kroky, ktoré moţno uplatniť v prípade kaţdej krízy. Tieto prvky krízového manaţmentu sú rovnaké pre všetky typy organizácií bez ohľadu na ich náchylnosť ku krízam [8]: analýza ohrozenia organizácie, stanovenie krízovej stratégie, realizovanie krízovej stratégie Analýza ohrozenia Ako vyplýva z rôznych priebehov krízového procesu, najefektívnejším je prevencia - odstránenie príčin krízy, skôr ako sa môţe rozvinúť a prípadne príprava na budúci krízový stav. Znamená to, ţe na počiatku sa musíme pokúsiť o čo najpresnejšiu prognózu kríz [37]: 1. Potenciálne zdroje krízy Najskôr je potrené urobiť analýzu všetkých rizík = potenciálnych zdrojov krízy. Môţe sa jednať o krízu vo vnútri alebo z vonkajšku 70

71 organizácie. K vytvoreniu zoznamu potenciálnych krízových situácií, ktoré môţu firmu v budúcnosti postihnúť, môţeme pouţiť brainstorming. 2. Príznaky jednotlivých javov u jednotlivých potenciálnych krízach sa musíme pokúsiť zistiť, či sa v súčasnosti prejavujú nejaké ich príznaky (symptómy). Znamenalo by to, ţe sa kríza uţ dostala do fáze latentnej. Medzi takéto signály patrí napríklad: kolísanie, prípadne stagnácia odbytu, sťaţnosti zákazníkov na sluţby a kvalitu tovaru, nedostatok materiálu, surovín a energie potrebných k splneniu objednávok, dodávatelia poţadujú platenie vopred alebo v hotovosti, klesajúci počet inovácií v podniku, šíriaci sa pocit uspokojenia s dosiahnutými výsledkami, ospravedlňovanie chýb a omylov, pri hodnotení sa dôraz kladie predovšetkým na minulé skúsenosti, prax a rutinu, firemné problémy sa nevyhodnocujú a neanalyzujú. 3. Časový horizont - s ohľadom na dynamickosť odvetvia, v ktorom podnikáme, si musíme zvoliť primeraný časový horizont, v rámci ktorého sa pokúsime predvídať vznik krízy v akútnej fáze. Zvolené obdobie by malo byť v súlade s horizontom našich dlhodobých a strednodobých plánov. 4. Stupeň pravdepodobnosti vzniku na základe znalostí symptómov sa musíme pokúsiť odpovedať na otázku, nakoľko je pravdepodobné, ţe sa vo zvolenom časovom horizonte jednotlivej krízy z fázy potenciálnej dostanú do fázy akútnej, resp. chronickej. 5. Stanovenie účinkov a intenzity - ďalším krokom analýzy je posúdenie krízových situácií na organizáciu. V tomto kroku posudzujeme, či a nakoľko kríza v uvedenom horizonte prekročí mieru únosnosti. Účinky môţu mimo iného pôsobiť na náklady, obrat, zisk, výrobu, image firmy a stratégiu firmy. Takto spracovanú prognózu vynesieme do krízovej matice, ktorá nám okrem iného umoţňuje urobiť si predstavu o celkovom stupni ohrozenia organizácie. 71

72 Obr. 13 Krízová matica [37] V zásade platí, ţe celkové ohrozenie stúpa s počtom prognózovaných krízových situácií v smere vpravo nahor. Na nasledujúcich obrázkoch sú uvedené príklady rôzne ohrozených organizácií. Organizácia ohrozená relatívne málo, malý počet krízových situácií s nízkou pravdepodobnosťou vzniku a slabými účinkami. Obr. 14 Málo ohrozená organizácia [37] 72

73 Organizácia, ktorá nie je zásadne ohrozená (krízové situácie so stredným účinkom a nízkou alebo priemernou pravdepodobnosťou). Obr. 15 Zásadne neohrozená organizácia [37] Organizácia silne ohrozená (malý počet krízových situácií s nízkym stupňom pravdepodobnosti, ale so zničujúcim účinkom). Obr. 16 Silne ohrozená organizácia [37] 73

74 Veľmi silne ohrozená organizácia (veľký počet krízových situácií so zničujúcimi účinkami a s vysokou pravdepodobnosťou). Obr. 17 Veľmi silne ohrozená organizácia [37] Stanovenie krízovej stratégie Nasledovný obr. 18 nám umoţňuje identifikovať, aký typ krízovej stratégie máme pouţiť podľa toho, v ktorom kvadrante sa nachádza náš podnik. Obr. 18 Moţné krízové stratégie [19] 74

75 Z krízovej matice môţeme určiť základnú orientáciu krízovej stratégie [19]: zvládnutie krízových situácií, ktoré by boli skôr nepravdepodobné a so slabým účinkom, napríklad vývojom koncepcií ad-hoc (tzv. trouble shooting odstrelenie problému ), teda aţ po ich vzniku, obmedzenie celkového ohrozenia organizácie zvlášť prípravou krízových (alternatívnych plánov pre zvládnutie krízových situácií, ktoré by boli skôr nepravdepodobné alebo priemerne pravdepodobné, a ktoré neohrozujú existenciu organizácie), ohrozenie ohnisiek potenciálnych kríz, ktoré môţu ohroziť existenciu organizácie Tvorba krízovej stratégie Stratégia v krízovom manaţmente je teda prostriedok na: určenie dlhodobých základných cieľov krízového manaţmentu a stanovenie nevyhnutných postupov a zdrojov na dosiahnutie vytýčených cieľov, spracovanie vízie krízového manaţmentu ako systému i ako komplexu úloh a síl a prostriedkov v budúcnosti (najvýznamnejšia úloha stratégie). V krízovom manaţmente je stratégia posudzovaná z dvoch pohľadov: ako koncový bod stratégie (účel, poslanie, cieľ, úlohy krízového manaţmentu), ako prostriedky určené na dosahovanie koncového bodu (taktiky, plány, direktívne usmerňovania jednotlivých organizačných stupňov). Stratégiu tvoria ciele, spôsoby a prostriedky. Stratégia teda v sebe skrýva odpovede na to: čo by sme mali robiť?, ako by sme to mali robiť?, a čím by sme to mali robiť?. Na druhej strane taktika: je krátkodobý plán, ktorý má charakter inštrukcií a odporúčaní, ktoré sú vodítkom pri rozhodovaní v období prevencie alebo počas riešenia konkrétnej krízy, 75

76 umoţňuje rozhodovať o sporných otázkach skôr, neţ sa z nich stanú problémy a vyústia do krízových javov, ako aj eliminovať nutnosť analýzy, ak sa zopakovala obdobná situácia, pouţíva sa na všetkých organizačných stupňoch, ale mení sa z hľadiska podrobností, pri naplňovaní a uplatňovaní musí taktika poskytovať aj určitý stupeň voľnosti Realizácia krízovej stratégie Odstránenie ohnisiek krízy moţno zabezpečiť [19]: dodatočnými investíciami pre zvýšenie istoty (týka sa predovšetkým výroby), opustením, to znamená zrieknutím sa výrobkov a procesov ohrozených krízou. Strategický význam tejto alternatívy pre mnoţstvo priemyselných odvetví ukazuje napríklad opustenie technológií s ortuťou, azbestom a freónmi. Opustenie ako stratégia má tým väčšiu nádej na úspech, čím skôr je naplánovaná a pripravená. Je preto nutné priebeţne preverovať svoje výrobky a sluţby a zvaţovať, či ich nie je nutné opustiť. Celkové ohrozenie moţno zníţiť [14]: skorým rozoznávaním krízových vývojov - patrí sem systém výstrah na základe klasického plánovania a porovnávania plánovaných a skutočných hodnôt a zostavenia zoznamu indikátorov, ktoré majú priamu súvislosť s vašou ponukou, obmedzenie eskalácie zistenie, ţe organizácia stojí pred krízou, by malo viesť k akciám, ktorých cieľom je zamedziť kríze. Pomalšie vznikajúce krízy môţu byť zohľadnené v rámci strategického plánovania, a to sústredením sa na výrobky, ktoré nie sú náchylné ku krízam, podporu vývoja nových produktov, zabezpečením finančných prostriedkov potrebných k odstráneniu krízy, opatrným plánovaním výroby produktov náchylným ku krízam a uskutočnením zmeny investičných plánov, krízovými (alternatívnymi) plánmi - kríza vznikajúca v krátkej dobe a v stredne dlhej dobe nemôţe byť zohľadnená v strategickom pláne. Tu má zmysel iba rýchla realizácia vopred pripravených (alternatívnych) plánov. Kaţdý krízový plán vymedzuje automatické riešenia predvídateľných situácií (formuláciu predstáv o vecnom, časovom a finančnom riešení odhadnuteľných moţností a odpovedajúcich postupov zásahov), zmapovanie prostriedkov zvládnutia krízy 76

77 (kde hľadať tieto prostriedky, ako zabezpečiť ich dosiahnuteľnosť, ako ich aktivovať), definovanie aktérov zvládnutia krízy a vzťahov medzi nimi (zmapovanie kľúčových aktérov riadenia krízy (vrcholové vedenie, krízoví analytici, tlačový hovorca), personálne obsadenie krízového štábu a jeho spolupracovníkov a pravidlá krízovej komunikácie (ujasnenie obsahu informácií nevyhnutných pre riadenie krízy, zaistenie náleţitého prístupu k nim a nakladanie s nimi, určenie kto, kedy a o čom musí byť informovaný). Zvládnutie krízovej situácie je moţné vďaka [14]: dobrej povesti - kaţdú krízu moţno zvládnuť tým ľahšie, čím lepšia je povesť organizácie pred vypuknutím krízy. Ukázalo sa, ţe tlmiaci účinok je tím väčší, čím nápadnejšie sú akcie spojené s ich vytvorením. Dôleţité sú zvlášť neobvyklé aktivity, ktoré majú dlhodobý účinok, trouble shooting to znamená rýchlo prijímať závery a pruţne reagovať na situáciu. Je totiţ veľmi dôleţité nenechať sa zatlačiť do obrannej pozície. Musíme sami aktívne pôsobiť na vlastný priebeh krízy. I keď základom úspechu trouble shootingu je predovšetkým flexibilita, musí byť pripravený krízový štáb a jeho hlavné zásady Kontrola krízovej stratégie Hodnotenie a kontrola sú záverečnými fázami činnosti strategického manaţmentu. Zvyšujú účinnosť aplikovania stratégie a vytvárajú moţnosti spätnej väzby s predošlými fázami. Takto sa môţe vytvoriť cyklický proces, ktorý pruţne reaguje na podnety prostredia, na zmeny vstupov. Krízové a bezpečnostné stratégie teda nie sú dogmou platnou pre všetky časy, ale ich ciele sa môţu prispôsobovať novým potrebám, [9]. Proces strategickej kontroly obsahuje štyri základné druhy kontrol, ktoré navzájom súvisia a doplňujú sa [14]: strategické pozorovanie - je to globálna strategická kontrola zameraná na priebeţné sledovanie uplatňovania stratégie, strategická kontrola východísk - ktorá sleduje východiská tvoriace základ a počiatočný stav v čase tvorby stratégie, strategická realizačná kontrola - ktorá sleduje nebezpečné miesta v uplatňovaní stratégie a navrhuje jej korekcie, 77

78 strategické hodnotenie - na základe predchádzajúcich krokov sa zostavuje komplexný návrh korekcií v prípade zásadných zmien vo vonkajších i vnútorných podmienkach uplatňovania zvolených stratégií na základe vzniku nových krízových javov (napr. zmeny vo vojensko-bezpečnostnom prostredí, identifikácia moţnej hrozby,..) Proces riadenia zmien stratégie Podobne ako úroveň ľudského poznania a rozvoj moţností človeka, aj základné stratégie sa vyvíjajú. Ich vývoj je postupným logicko-deduktívnym procesom, pri ktorom sa z opisu aktuálnej situácie systému a jeho postavenia vo vonkajšom prostredí postupne odvodzujú poznatky a prijímajú rozhodnutia pre modifikáciu základnej stratégie, [22]. Strategický manaţment vnáša svojím postupom do uskutočňovania zmien určitý prvok stability tým, ţe presadzuje postupnosť a kontinuitu zmien. Týmto sa odlišuje od nekoncepčného bezprostredného reagovania na beţné problémy. Okrem toho vnáša prvky racionality do správania sa v neprehľadných situáciách. Vývoj zmeny krízovej stratégie je nutnou reakciou na zmeny prostredia aj na zmeny vo vlastnom systéme. Na rozdiel od základnej stratégie bezpečnosti, prípadne stratégií ochrany a obrany, ktorých korekcie sú sporadické a ovplyvňujú ich zmeny celoštátneho alebo medzinárodného charakteru, podliehajú krízové a bezpečnostné stratégie na úrovni niţších systémov (okresy, obce, objekty) častejším zmenám. Vývoj a zmeny krízovej stratégie sú podmienené zmenami prostredia, ale aj zmenami vo vnútri samostatného krízového manaţmentu. Závaţným problémom zostáva vplyv subjektívneho faktoru, t.j. ako hodnotia prostredie i vlastné aktivity krízoví manaţéri na jednotlivých stupňoch riadenia, ale tieţ politici, riadiaci a hospodárski pracovníci a samotní občania. Dynamika vývoja a zmien prostredia predikuje rozsah a zásadnosť zmien stratégie, je iniciačným činiteľom. 78

79 Obr. 19 Grafické znázornenie zmien stratégie[18] Na obrázku 19 je graficky znázornený proces zmien krízovej stratégie. Priebeţné zmeny prostredia i vnútornej situácie krízového manaţmentu je nutné akceptovať formou postupného prispôsobovania krízovej stratégie a vykonávaním jej čiastkových úprav. Takéto úpravy môţu prebiehať prostredníctvom prijímania rôznych niţších právnych úprav (napr. vyhlášok a nariadení). Krízový stav v implementácii krízovej stratégie nastáva v čase, kedy základná filozofia a ciele prijatej krízovej stratégie výrazne zaostávajú za vývojom prostredia i vnútornej situácie krízového manaţmentu. Na eliminovanie negatívnych dôsledkov krízového stavu je nutné vykonať zásadné zmeny krízovej stratégie. V takomto prípade je nutné prehodnotiť samotné ciele krízovej stratégie a jej filozofiu a následne vypracovať a prijať novú krízovú stratégiu, [18]. 79

80 3 ANALÝZA VYUŢÍVANIA RIADENIA RIZÍK, JEHO NÁSTROJOV A KRÍZOVÉHO RIADENIA V PRIEMYSLENÝCH PODNIKOCH V tejto kapitole sa zaoberám analýzou vyuţívania riadenia rizík v celosvetovom meradle vrátane Slovenskej republiky. Na začiatku sa venujem výsledkom obdobných výskumov, ktoré boli v tejto oblasti realizované v zahraničí a u nás. V ďalšej časti sa venujem opisu, tvorbe, analýze a vyhodnoteniu vlastného prieskumu v danej oblasti riadenia rizík a krízového riadenia v Slovenskej republike. 3.1 Výsledky z výskumov riadenia rizík v SR a zo zahraničia V oblasti riadenia rizika bolo vykonaných viacero výskumov, pričom v SR takýto výskum bol realizovaný Ekonomickou univerzitou, zo zahraničia sú známe výsledky výskumov z Českej republiky spoločnosti RPIC-ViP, prieskum spoločnosti Ernst & Young ako aj poradenskej spoločnosti KPMG. Výsledky týchto výskumov opisujem v nasledujúcich kapitolách tejto časti práce Výsledky výskumu z Podnikovohospodárskej fakulty v Košiciach Ekonomickej univerzity Bratislava V slovenských podnikoch bol vykonaný prieskum týkajúci sa riadenia rizika, a to Ekonomickou univerzitou v Bratislave, Podnikovohospodárskou fakultou v Košiciach, [46] Cieľom prieskumu bolo zistiť, aký význam riadeniu rizika pripisujú slovenskí podnikatelia a ako merajú a hodnotia podnikateľské riziko slovenskí manaţéri. Na zber údajov bola pouţitá dotazníková metóda. V dotazníku boli sformulované predovšetkým zatvorené a polootvorené výberové otázky, okrem časti dotazníka s identifikačnými údajmi, kde sa pouţili otvorené otázky. Pri výbere vzorky sa pouţila metóda nenáhodného zámerného výberu, pričom boli vybratí respondenti tak, aby vo vzorke boli zastúpené podniky s rôznou veľkosťou a pôsobiace takmer vo všetkých podnikateľských sférach. Zber údajov sa realizoval dvoma spôsobmi. Podniky pôsobiace v oblasti Východného Slovenska, boli osobne kontaktované a poţiadané o vyplnenie dotazníka. V záujme získania údajov aj z ostatných oblastí Slovenska, boli firmy poţiadané o vyplnenie dotazníkov formou elektronickej pošty. dotazníkov. Prieskumu sa zúčastnilo 40 respondentov, teda k dispozícii sú údaje zo štyridsiatich 80

81 Mieru podnikateľského rizika respondenti vnímajú s rôznou intenzitou. Viac ako polovica respondentov hodnotí svoju oblasť podnikania ako stredne rizikovú, pričom z psychologického hľadiska by sa dalo polemizovať, či je miera rizika u nás naozaj nízka, alebo ide o pravidlo zlatej strednej cesty, ktorým sa pri odpovediach väčšina respondentov riadi. Za zmienku stojí napr. jeden respondent, ktorý uviedol, ţe v jeho oblasti podnikanie nie je takmer ţiadne riziko, pričom ide o výrobný odevný podnik. Pozitívne však vyznieva fakt, ţe prítomnosť podnikateľského rizika si uvedomujú takmer všetci respondenti (97%). Podrobnejšie výsledky znázorňuje nasledujúci obrázok. Obr. 20 Vnímanie rizika v podnikoch v SR [46] V rámci prieskumu respondenti odpovedali na otázku tykajúcu sa ich postoja k riziku pri voľbe rozhodnutí o podnikateľských aktivitách firmy. Odpoveď na túto otázku dali do súvisu s odpoveďou na ďalšiu otázku o spôsobe hodnotenia rizika. Z piatich uvedených variantov respondenti volili tieto moţnosti: hodnotíme všetky rizika, hodnotíme najvýznamnejšie rizika, pouţívame iba slovné ohodnotenie rizika. Súhrnný výsledok odpovedí sa nachádza v tabuľke. 81

82 Tab. 4 Vzťah medzi postojom manaţérov k riziku a spôsobom hodnotenia rizika [46] Hodnotenie rizika Postoj k riziku Všetky možné riziká Najvýznamnejšie riziká Verbálne ohodnotenie Spolu Averzia k riziku Neutrálny postoj k riziku Sklon k riziku Spolu Za zmienku určite stojí fakt, ţe 35% manaţérov iba slovne zhodnotí situáciu. Uvedené výsledky sú určitým varovaním, pretoţe so vstupom do Európskej únie naše podniky pri zabezpečení konkurencieschopnosti by sa mali snaţiť aplikovať moderné nástroje riadenia vo väčšej miere ako doteraz. Aj napriek tomu sa nám druhá hypotéza potvrdila, pretoţe všetci respondenti (100%) sa snaţia riziko nejakým spôsobom zhodnotiť. Najhoršie pri hodnotení rizika dopadli manaţéri, ktorí uviedli, ţe majú averzný postoj k riziku, pretoţe polovica z nich sa uspokojí iba s verbálnym hodnotením rizika, [46] Výsledky z výskumov zo zahraničia spoločností Ernst & Young, RPIC-ViP z ČR a KPMG V nasledujúcich troch podkapitolách sa venujem výsledkom z výskumov realizovaných v zahraničí, týkajúcich sa riadenia rizika vo firmách Výsledky z výskumu spoločnosti Ernst & Young Spoločnosť Ernst & Young vykonala sériu prieskumov v oblasti riadenia rizík s cieľom pochopiť stav, očakávania vedúcich pracovníkov spoločností, ale aj investorov. Výsledky prieskumu medzi vedúcimi pracovníkmi nadnárodných organizácií vo svete ukazujú, ţe celková úroveň rizík v podnikaní rastie. Aţ 67 percent opýtaných vyhlásilo, ţe úroveň rizika v posledných dvoch aţ troch rokoch stúpla, čo poukazuje na niţšiu toleranciu rizika neţ v minulosti podnikania a je späté s globalizáciou a vyššími 82

83 regulačnými nárokmi zavedenými po známych zlyhaniach vo významných spoločnostiach. Neprekvapuje preto, ţe spoločnosti vo svete investujú do systémov riadenia rizík a posilňujú funkcie riadenia rizika v ich organizačných štruktúrach. Pri posúdení súčasných a budúcich výdavkov do tejto oblasti sa vynorila zaujímavá súvislosť. Dve tretiny opýtaných povaţujú doterajšie výdavky na riadenie rizík za adekvátne, zároveň 66 percent plánuje tieto výdavky v nasledujúcich troch rokoch zvýšiť, viac neţ štvrtina ich chce dokonca zvýšiť o viac neţ 20 percent. Z toho vyplýva, ţe hoci sa úsilie v posledných rokoch zvýšilo, súčasný stav riadenia rizík nie je dostatočne pripravený čeliť novým otázkam vyplývajúcim z nových poţiadaviek v dôsledku rastúcej úrovne rizika. Riaditelia podnikov často plne nechápu riziká hroziace v takých oblastiach, ako sú regulácia, dane či technológie. Mylne predpokladajú, ţe daným rizikom sa zaoberajú niţšie úrovne riadenia. Medzi vedúcimi týchto prevádzkových oblastí podniku a najvyšším manaţmentom musí prebiehať kvalitnejšia komunikácia. Zladenie riadenia rizík so stratégiou podniku je mimoriadne nevyhnutné. Mnohé spoločnosti vybudovali základné stavebné bloky riadenia rizík a plánujú sa zamerať na ich lepšie vyuţitie a získanie vyššej pridanej hodnoty. Ako to môţu docieliť? Vyššou štandardizáciou, koncepčným prístupom, obmedzením duplikácie činností a pouţitím dedikovaných oddelení riadenia rizika na podporu a koordináciu týchto procesov, [7]. Tab. 5 Pohľad manaţérov na zmenu miery rizika [7] Odpovede z prieskumu Podiel (%) Značne sa zvýšila 30 Mierne sa zvýšila 37 Nezmenila sa 19 Mierne sa znížila 10 Značne sa znížila 3 Neviem posúdiť 1 Auditorská spoločnosť Ernst & Young sa zaoberala vo svojom výskume aj pohľadom investorov na riziko, keďţe riziko je nevyhnutnou súčasťou investovania. Súvislosť medzi rizikom a výkonnosťou investície je neodškriepiteľná. Napriek tomu investori síce dostávajú rozsiahle informácie o finančnej výkonnosti spoločnosti, ale informácie o riadení rizík, o ich výške a štruktúre sú obmedzené. V takej situácii je ťaţké zhodnotiť primeranosť výnosu k riziku. Aký je teda pohľad investorov na riadenie rizík v spoločnostiach, do ktorých investujú? Aké nároky sa kladú v nich na riadenie rizík? 83

84 [7]: Z prieskumu medzi globálnymi investormi vyplývajú tieto základné poţiadavky Transparentnosť - pre 69 percent investorov je pri investičných rozhodnutiach najdôleţitejšia transparentnosť. Spoločnosti musia pripraviť systém, aby investori dostávali potrebné informácie čo najefektívnejším spôsobom. Ţiadne prekvapenia - investori si uvedomujú, ţe riziká existujú a ţe sa nedajú plne eliminovať. Chcú však vedieť o plnom rozsahu rizík, ktoré sú súčasťou ich investície. Aţ 29 percent opýtaných uviedlo menej negatívnych prekvapení ako najdôleţitejší prínos dobrého riadenia rizík. Zodpovednosť za riadenie rizík - základným predpokladom úspešného riadenia rizík je podľa investorov to, ţe vedenie spoločnosti prevezme osobnú zodpovednosť za riziká, bude im rozumieť a bude o nich efektívne informovať. Otvorená komunikácia na osobnej báze - investori poţadujú, aby spolu s najrôznejšími ekonomickými ukazovateľmi dostávali aj podrobnejšie informácie o štruktúre rizík, ktoré im hrozia. Ţiadajú, aby o sa tieto informácie s nimi delili najvyšší predstavitelia spoločností. Na rozdiel od spoločností, ktoré z pohľadu investorov dobre riadia riziko a vedia túto informáciu kvalitne sprostredkovať svojim investorom, hrozí ostatným spoločnostiam zníţenie ceny investície. Aţ 82 percent investorov totiţ vyhlásilo, ţe sú ochotní zaplatiť investičnú prémiu za riadenie rizika. Ak to spoločnosti nerobia efektívne, môţe to podnietiť investorov predať investície. Investori zvaţujú dosahy tejto oblasti aj pri akvizícii. Ak úroveň riadenia rizika nie je dostatočná, môţu od kúpy odstúpiť. Aţ 61 percent opýtaných investorov v minulosti nerealizovalo investíciu práve z uvedeného dôvodu. Hlavné zhody v obidvoch pohľadoch sú zjavné. Dôleţitosť riadenia rizík rastie a investori aj manaţment spoločností venujú tejto problematike väčšiu pozornosť. Informačné systémy musia zabezpečiť informácie potrebné pre riadenie, ale aj transparentnú komunikáciu všetkým dotknutým stranám, investorov nevynímajúc. Vlastníctvo procesu riadenia rizík prináleţí najvyšším predstaviteľom spoločnosti a oddelenia riadenia rizík by mali podporiť vedenie štandardnými metodikami a nástrojmi. 84

85 Tab. 6 Posudzované oblasti riadenia rizika v spoločnostiach [7] Odpovede z prieskumu Podiel (%) Prevádzkové riziko 87 Riziko neplnenia záväzkov (vyplývajúcich zo zákonov a nariadení) 86 Riziko v oblasti finančného výkazníctva 85 Strategické riziko 79 Bezpečnostné riziko 78 Riziko podvodov 76 Menové alebo pokladničné riziko 75 Riziko obchodných veriteľov, resp. nesolventnosti zákazníka 75 Transakčné riziko 74 Riziko straty reputácie 73 Riziko obchodnej etikety 72 Daňové riziko 69 Technologické riziko 66 Konkurenčné riziko 63 Riziko cenotvorby 61 Implementácia Pri implementácii riadenia rizík spoločnosti väčšinou postupujú dvoma spôsobmi. V prvom prípade spoločnosti postupujú zvrchu nadol: iniciatíva vychádza z vrcholového vedenia a riadenie rizík sa implementuje naprieč celou spoločnosťou. V druhom prípade sa riešia partikulárne otázky riadenia rizík, ktoré majú najväčší vplyv na spoločnosť. Systém sa postupne rozširuje a pokrýva aj ostatné oblasti. Iniciatíva väčšinou vychádza od vlastníkov rizík. Kaţdý z týchto postupov má isté problémy pri implementácii riadenia rizík. Pri top-down prístupe sa začína s komplexným systémom a pri jeho implementácii nedochádza k okamţitým viditeľným výsledkom ( quick-wins ), čo môţe vyvolávať problémy s komunikáciou prínosov samého riadenia rizík. Takýto systém sa dá zmeniť na čisto formálnu záleţitosť bez spätnej väzby na riadenie spoločnosti. Pri nastavení rámca sa nie vţdy venuje dostatočná pozornosť jednotlivým rizikám, v niektorých prípadoch chýbajú metódy merania konkrétneho rizika a jeho riadenia. Tento spôsob sa často spája so zriadením centrálnej funkcie, ktorá môţe byť vnímaná ako neadekvátne zvýšenie réţie, ale bez chýbajúcich rýchlych prínosov môţe byť vnímaná ako zbytočná. Pri bottom-up prístupe budovania riadenia rizík sa môţe systém rozpadnúť na mnoţstvo neintegrovaných podsystémov. Problematická je potom integrácia, mnoţstvo štandardov a chýbajúce vlastníctvo riadenia rizík vo vedení. Pri tomto systéme sa niekedy 85

86 implementujú príliš technické metódy merania a riadenia rizika, ktoré sú pre nezainteresovaných nezrozumiteľné. Takéto izolované systémy vedú k ťaţkej komunikácii smerom k vedeniu a externým pouţívateľom, ako sú napríklad investori. Harmonizácia riadenia rizík Samozrejme, väčšina riešení je určitou kombináciou týchto dvoch vyhradených prístupov. A kaţdý prístup v rôznej miere obsahuje klady aj zápory. Je nevyhnutné si uvedomiť, ţe implementácia systémov riadenia rizík môţe so sebou prinášať problémy, pretoţe nezriedka zasahuje celú spoločnosť a vyţaduje mnoţstvo odborných znalostí a skúseností. I organizácie, ktoré pouţívajú základné piliere dobrého systému riadenia rizík, si často neuvedomujú plnú hodnotu svojej investície. Z prieskumov vyplýva, ţe zdokonalenie existujúcich systémov riadenia rizík by malo obsahovať predovšetkým nasledujúce postupy [7]: Opakované hodnotenie súčasného systému riadenia rizík na základe zisťovania, aké sú hlavné riziká, ako sú ošetrené a kto je ich vlastníkom. Skúmanie, či je systém riadenia rizík primerane formálne definovaný. Hodnotenie, do akej miery sú zladené ciele spoločnosti, riziká a kontroly a či je systém riadenia rizík zameraný na riziká, ktoré sú naozaj dôleţité. Vybudovanie a udrţiavanie dialógu medzi jednotlivými funkciami v rámci podniku, aby nevznikali medzery, zbytočné presahy a aby systém riadenia rizík bol konzistentný v celej spoločnosti. V tejto súvislosti je dobré si uvedomiť, ţe harmonizácia riadenia rizík nemusí nutne predstavovať väčšiu centralizáciu, ale implikuje väčšiu integráciu jednotlivých procesov v spoločnosti. Zo správy vyplýva, ţe vytvorenie centralizovaného oddelenia riadenia rizík môţe túto integráciu uľahčiť, ale v ţiadnom prípade by toto oddelenie nemalo nahradiť skutočných vlastníkov jednotlivých rizík. Hlavná funkcia oddeleného riadenia rizík je v zabezpečení fungovania kontrol a procesov v oblasti risk manaţmentu v celom podniku vo vzájomnej zhode. Ide o komplexnú problematiku, s ktorou časť podnikov nemá dostatočné skúsenosti. Preto je v niektorých prípadoch vhodné zváţiť prizvanie externých odborníkov, ktorí spoločnosti pomôţu vyvarovať sa váţnejších problémov, [7]. 86

87 Prieskum spoločnosti RPIC-ViP v Českej republike Prieskum vykonaný v Českej republike poukazujú, ţe nutnosť riadenia rizika si uvedomuje viac ako 70 percent organizácií v Českej republike. Uvedený prieskum ďalej poukazuje, ţe iba 7 percent respondentov z týchto organizácií sa rizikom nezaoberá a v budúcnosti ani neplánuje zaoberať sa. Tento prieskum vykonaný spoločnosťou RPIC- ViP bol vykonaný na prelome februára a marca 2009 na vzorke 89 firiem. Výsledkom okrem spomenutého sú aj nasledovné výstupy, týkajúce sa aj vyuţívania riadenia rizika v organizáciách. Daný prieskum poskytol informáciu, ţe 71 % respondentov riadi svoje riziko a 29 % svoje riziko neriadi, [1]. Respondenti systematické riadenie rizík najčastejšie chápali ako zdroj konkurenčnej výhody (v 78,7 %), pokiaľ organizácia svoje riziká identifikuje a systematicky riadi, tým dokáţe vytvoriť, udrţať či dokonca posilniť náskok pred konkurenciou. Avšak 38,2 % respondentov očakáva pri zavedení riadenia rizík zvýšenie celkových nákladov spoločnosti, 73,0 % respondentov zdôraznilo najmä pozitívny efekt na finančné výsledky spoločnosti. Túto skutočnosť moţno vysvetliť potrebnými nákladmi pri zavádzaní a nastavovaní systému riadenia rizík, ktoré sa v nasledujúcich rokoch vráti výraznou redukciou nákladov na odstraňovanie dôsledkov krízových situácií. Relevantnosť týchto názorov moţno čiastočne podporiť skutočnosťou, ţe 55,1 % respondentov v posledných 6 mesiacoch aspoň jednu krízovú situáciu riešilo a majú tak osobnú skúsenosť s kladmi i zápormi, ktoré riadenie rizík v praxi prináša. Spomenuté krízové situácie boli v prevaţnej väčšine spojené s dôsledkami globálnej ekonomickej krízy, ktoré sa prejavovali v odchode odberateľov, v poklese objednávok, zhoršenom prístupe k finančným zdrojom a pod., ale vyskytovali sa taktieţ individuálne prípady odchodov kľúčových zamestnancov, neočakávané zmeny colných sadzieb, porušenia zákona v dôsledku osobného zlyhania a podobne. Aj vzhľadom na vnímanie riadenia rizika ako výnosnej investície neboli respondenti vo veľkej miere schopní odhadnúť maximálnu výšku finančných nákladov, ktoré by spoločnosti vnímali ako primerané, čo dokazuje 38,2 % respondentov, ktorí ročnú výšku investícií do riadenia rizík nedokázalo posúdiť, [2]. 87

88 Medzinárodný výskum poradenskej spoločnosti KPMG Firmy sa často dostávajú do situácií, pri ktorých môţe byť nejakým spôsobom ohrozený ich budúci vývoj a prosperita. Dobre si síce uvedomujú moţné riziká, ale strategickým plánom, k ich definovaniu a následnému riešeniu stále nevenujú dostatok pozornosti. To sú niektoré výsledky zo štúdie A Study of the Factors Influencing Business Continuity Programs (2008), ktorá sa zamerala na oblasť riadenia kontinuity podnikania. Prieskum v oblasti riadenia kontinuity podnikania (Business Continuity Management) zahrňuje odpovede viac ako 800 zástupcov spoločností z celého sveta. Štúdiu pripravila sieť poradenských spoločností KPMG v spolupráci s renomovaným časopisom Continuity Insight. Hlavným cieľom bolo zistiť, ako spoločnosti reagujú na aktuálne trendy, ako sú schopné na potenciálne riziká ohrozujúce ich prosperitu reagovať a na výšku vyčlenených rozpočtov pre riešenie nečakaných situácií, či investície na školenie zamestnancov, podľa Evy Rackovej, partnerky spoločnosti KPMG Česká republika, zodpovednej za riadenie rizík a poradenské sluţby. Medzi hlavné rizikové situácie ohrozujúce prosperitu a vývoj spoločnosti patrí predovšetkým výpadky elektrických sietí, ohrozenie bezpečnosti systémov počítačovými vírusmi, prírodné katastrofy a hrozby epidemických chorôb (vtáčia chrípka), teroristické útoky alebo ľudské chyby. Neschopnosť včas a pruţne reagovať v prípade nejakého incidentu môţe mať pre celú spoločnosť váţne následky. A tými môţu byť veľké finančné straty, pokles dôvery zákazníkov či poškodenie dobrého mena firmy. Výsledky prieskumu naznačili, ţe spoločnosti i cez túto skutočnosť nevenujú riadeniu svojho ďalšieho úspešného podnikania v niektorých oblastiach adekvátnu pozornosť, doplňuje Racková, [28]. Situácia firiem je o to zloţitejšia v tom, ţe sa objavujú stále nové potenciálne hrozby a zároveň klesá tolerancia voči prerušeniu prevádzky spoločnosti. Štúdie ukázali, ţe rada firiem z týchto dôvodov neustále prehodnocuje svoju schopnosť reagovať na krízové situácie a zniţovať tak budúce riziká. Zabezpečenie a spokojnosť zákazníkov totiţ predstavuje základný faktor, ktorý firmu zvýhodňuje v porovnaní s konkurenciou. Z prieskumu celosvetovej siete KPMG vyplýva, ţe oblasť riadenia rizík súvisiacich s kontinuitou podnikania má najčastejšie v kompetencii manaţér oddelenia či viceprezident (18 percent). Zodpovednosť priamo výkonnému riaditeľovi (CEO) či prezidentovi spoločnosti bola zverená v 18 percentách, iné osobe z vedúceho manaţmentu v 17 percentách. 88

89 Význam venovaný tejto oblasti potvrdzujú i skúsenosti samotných firiem. Za uplynulý rok totiţ takmer polovica všetkých respondentov riešila nejaký incident a v praxi si tak mohla vyskúšať svoju pripravenosť. 50 percent z nich bolo takmer alebo celkovo spokojných s tým, ako sa podarilo splniť časové termíny stanovené pre obnovu systému, [8]. Neoddeliteľnou súčasťou úspešného riadenia kontinuity v podnikaní sú investície. U väčšiny účastníkov výskumu sa však rozpočet na programy, produkty a sluţby v tejto oblasti pohyboval pod hranicou USD. Okrem toho spôsob prideľovania financií prebiehal prevaţne na základe individuálnych potrieb a konkrétneho prípadu. To potvrdilo 46 percent opýtaných. V ďaleko menšej miere išlo o individuálnu poloţku v kaţdom rozpočte. Tak tomu bolo len u 15 percent respondentov, porovnáva Eva Racková a dodáva: To ukazuje na určitú nevyváţenosť. Firmy si uvedomujú dôleţitosť, ale zatiaľ vo svojich rozpočtoch nevyčleňujú pravidelný objem investícií do tejto oblasti. Kľúčovou súčasťou úspešného zvládnutia krízovej situácie sú okrem investícií i samotný zamestnanci a ich pripravenosť. Práve oni môţu byť rozhodujúcim faktorom. Zo štúdie vyplýva, ţe aspoň raz ročne prebieha cvičenie u 51 percent spoločností. Naopak 16 percent firiem v uplynulom roku nevenovalo cvičeniu ţiadnu pozornosť. Širšie cvičenie i za účasti kľúčových partnerov z rád dodávateľov, organizácií verejného sektora či poskytovateľov sluţieb neprebehlo v minulom roku dokonca u 34 percent respondentov. Zaujímavým zistením štúdie bolo, ţe 26 percent účastníkov prieskumu nepoznalo ani pribliţne výšku škôd, ktoré by im boli v prípade narušenia kontinuity podnikaní spôsobené. Väčšina však odhadovala, ţe sa pohybujú pod hranicou USD (43 percent). 17 percent z nich potom uviedlo, ţe sa čiastka pohybovala medzi a USD, [38]. Ďalšie zistenia prieskumu [28, 38]: Najviac boli v prieskume zastúpené firmy s globálnou pôsobnosťou. Celkom sa predstavovali 38 percent zo všetkých respondentov. Najviac účastníkov pochádzalo z bankového a finančného sektora (22 percent). Nasledovala oblasť poisťovníctva (9 percent), zdravotníctva (6 percent) a štátny sektor (6 percent). Vládny sektor dosiahol celkového podielu 15 percent. Na plný úväzok sa BCM v dotazovaných spoločnostiach venuje väčšinou nula aţ dve osoby (celkovo 60 percent). 89

90 V 87 percentách spoločnosti nepresiahli investície do jednotlivých prvkov BCM programu čiastku USD. 58 percent firiem potvrdilo, ţe majú nejaký systém pre BCM. Ďalších 20 percent dotazovaných plány vyvíjalo. Iba 4,5 percent respondentov ţiadny BCM program nezaviedlo. V prípade incidentu bol najčastejším plánom obnova aplikácie (29 percent). Nasledovala obnova pracovného prostredia (28 percent) a obnova siete (25 percent). 3.2 Filozofia tvorby dotazníka Motiváciou pre uskutočnenie tohto dotazníkového prieskumu bola skutočnosť, akým smerom sa uberá riadenie rizika v slovenských priemyselných podnikoch. Podobný prieskum bol realizovaný, s menším počtom otázok aj na Ekonomickej univerzite, fakulte sídliacej v Košiciach. Ďalší prieskum bol aj realizovaný v dizertačnej práci Ing. Vladimíra Rašlu, ktorý bol viac zameraný na krízové riadenie. Na základe daných podobných prieskumov bolo našim zámerom čiastočne porovnať výsledky jednotlivých výskumov, a to z dôvodu ţe výskum doc. Varcholovej z Ekonomickej univerzity sa vykonával najmä na východnom Slovensku. Prieskum Ing. Rašlu bol síce zameraný na rovnakú oblasť pôsobenia podnikov, avšak otázky boli zamerané viac na krízové riadenie ako na riadenie rizík. Pri niektorých otázkach dochádza k podobnosti, čo však môţe prípadne slúţiť ako overenie si oboch prieskumov pre čitateľa oboch dizertačných doktorandských prác. Cieľ prieskumu Cieľom uskutočneného prieskumu v rámci tejto DDP bolo získať znalosti o uplatňovaní riadenia rizík a krízového riadenia v premyslených podnikoch v SR. Jednotlivé čiastkové ciele tohto výskumu realizovaného pomocou dotazníkovej metódy sú definované ako hypotézy v nasledujúcej podkapitole. Charakteristika a veľkosť reprezentatívnej vzorky Predmetom výskumu vykonaného pomocou dotazníkového prieskumu je len časť súboru, ktorú nazývame výberový súbor. Je to z dôvodu, ţe nemoţno vykonať skúmanie v celom základom súbore. Snahou je, aby výberový súbor reprezentoval základný súbor, a to v celom rozsahu alebo aspoň s určitým priblíţením. Na určenie veľkosti súboru sme 90

91 postupovali podľa Katriaka, ktorý tvrdí, ţe veľkosť reprezentatívnej vzorky musí tvoriť aspoň 0,045 % základného súboru, [48]. Za základný súbor v tomto výskume bol povaţovaný počet priemyselných podnikov v SR. Podľa štatistického úradu SR bolo ku koncu roka 2009 v SR priemyselných podnikov. Nasledujúca tabuľka 7 spracovaná podľa údajov zo štatistického úradu SR a podľa metodiky SK NACE Rev.2 obsahuje počet priemyselných podnikov v jednotlivých krajoch v SR. Vzhľadom na rovnomerné rozdelenie získaných súborov sme plánovaný počet oslovených podnikov rozdelili do jednotlivých krajov, čím sme sa snaţili dosiahnuť plánovanú rovnomernosť. Tabuľka opisuje počet oslovených podnikov v jednotlivých krajoch. Tab. 7 Počet priemyselných podnikov zaradených do dotazníkového prieskumu Kraj SR Počet priemyselných podnikov k Podiel priemyselných podnikov na celkovom počte priemyselných podnikov Plánovaný počet oslovených priemyselných podnikov v jednotlivých krajoch Bratislavský kraj , Trnavský kraj , Trenčiansky kraj , Nitriansky kraj , Žilinský kraj , Banskobystrický kraj , Prešovský kraj , Košický kraj , Spolu Prameň: Vlastné spracovanie podľa údajov Štatistického úradu [44] Reprezentatívnosť výberovej vzorky sme overili pomocou štatistických metód. Vyuţili sme metódu o testovaní hypotéz, a to konkrétne Pearsonov χ 2 test dobrej zhody. Pearsonov χ 2 test dobrej zhody vychádza z frekvenčnej tabuľky a testuje nulovú štatistickú hypotézu, ktorá tvrdí, ţe početnosti v jednotlivých kategóriách sa rovnajú očakávaným (teoretickým) početnostiam. Zvolili sme si nulovú hypotézu H 0, kedy sme predpokladali, ţe rozdiel medzi základným súborom a výberovým súborom je štatisticky nevýznamný a mohol teda vzniknúť iba vplyvom náhody. Alternatívnu hypotézu sme postavili tak, ţe pre H 1 platí, ţe rozdiel medzi súbormi je signifikantný a teda nie je dielom náhody. 91

92 Výpočet sme realizovali na hladine významnosti α > 0,05 a α > 0,01 pri 7 stupňoch voľnosti (v=k-1). Podmienku pre daný test sme splnili, keďţe teoretických početností je aspoň 5. Určenie teoretických početností sme urobili ako 0,40 % zo základného súboru pre všetky kraje v SR. Skutočné početnosti boli určené ako plánované počty dotazníkov do jednotlivých krajov v SR. Tab. 8 χ 2 test dobrej zhody podľa Pearsona Kraj SR n.p i n i (n i n.p i ) Χ 2 Bratislavský kraj , Trnavský kraj , Trenčiansky kraj , Nitriansky kraj , Žilinský kraj Banskobystrický kraj ,2 Prešovský kraj , Košický kraj ,2 Spolu , Prameň: Vlastné spracovanie Výsledná hodnota kritéria χ 2 významnosti je zobrazená v nasledujúcej tabuľke. testu a kritická hodnota χ na určenej hladine Tab. 9 Hodnoty χ 2 pri zvolenej hladine významnosti Počet stupňov voľnosti (k-1) Hodnoty χ 2 na hladine významnosti α=0,05 Hodnoty χ 2 na hladine významnosti α=0,1 Hodnota χ 2 7 2,17 2,83 1, Prameň: Vlastné spracovanie Porovnaním sme dospeli k záveru, ţe hodnota χ 2 je pri zvolených hladinách významnosti niţšia ako kritická hodnota kritéria χ 2 teda nulovú hypotézu H 0 nezamietam. Z daného teda vyplýva, ţe medzi súbormi na danej hladine významnosti nie je významný rozdiel, pričom prípadný rozdiel vznikol iba vplyvom náhody. 92

93 Osnova dotazníka: Pri zostavovaní dotazníka sme pouţili oba druhy otázok (otvorené a zatvorené otázky). Väčšiu časť práce dotazníka tvoria zatvorené otázky z dôvodu jednoduchšieho vyhodnotenia daného dotazníka, niţšej záťaţe na respondenta a moţnosti grafického zobrazenia. Otvorené otázky sa pouţili na voľné odpovede respondentov, aby poskytli pestrejší a rozmanitejší obraz o probléme. [13]: Dotazník je súčasťou príloh DDP. Pri jeho tvorbe sme dodrţali nasledovné zásady jednoznačnosť, jednoduchosť, rešpektovanie respondenta, štruktúrovanosť, konzistentnosť, zabezpečenie anonymity respondenta, primeraná dĺţka, usporiadanosť, prehľadnosť. Jednotlivé časti dotazníka sme sa snaţili štrukturovať do logicky nadväzujúcich ako aj súvisiacich otázok. V úvodnej časti som predstavil seba a snaţil sa vysvetliť účel prieskumu riadiacim pracovníkom vedenia podniku, pre ktorých je daný prieskum určený. V tejto časti som uviedol na seba ový a telefonický kontakt v prípade otázok k predkladanému dotazníku. Hlavnou časťou dotazníka bolo formulovanie samotných otázok, ktoré sme rozdelili do nasledovných častí: I Charakteristika Vášho priemyselného podniku - otázky 1-3, v ktorým zisťujem charakteristiku respondenta; II Vyuţívanie systému riadenia rizika a riadenia krízových situácií - otázky 4-6, ktoré sa týkajú uplatňovania a vyuţívania uvedených systémov; III Posudzovanie a metódy analýzy rizík - otázky 7-10, ktoré analyzujú akými rizikami sa podniky zaoberajú, aké metódy pouţívajú, prípadne aký software vyuţívajú; IV Riadenie a zmena rizika - otázky 11-16, ktoré zisťujú akým spôsobom firma riadi riziká, ako hodnotí zmenu rizika, prípadne ako posudzuje a zdokonaľuje riadenie rizika; 93

94 V Krízové situácie a zabezpečenie informačných systémov - otázky 17-20, ktoré overujú akým spôsobom podniky riešia krízové situácie a zabezpečenie informačných systémov. Na konci dotazníka je priestor na vyjadrenie pre respondenta (pre prípadné postrehy, pripomienky, doplnenia odpovedí dotazníka). Elektronická verzia dotazníka vţdy po odoslaní dotazníka zobrazila aktuálne vyhodnotenie v grafickom prevedení. Nasledujúci obrázok znázorňuje ako bol daný elektronický dotazník vyzerá. Obr. 21 Elektronická verzia dotazníka vytvorená pomocou Dokumenty Google 94

95 Časový harmonogram a náklady výskumu Celkový výskum trval 8 týţdňov, pričom obsahoval jednotlivé nasledujúce časti: Tvorba dotazníka 1 týţdeň. Úprava a finalizácia dotazníka 1 týţdeň. Zber informácií 5 týţdňov. Analýza a spracovanie 1 týţdeň. Náklady výskumu Vzhľadom na účelnosť a rýchlosť sme na zasielanie dotazníka vyuţili elektronickú poštu, čím nevznikli ţiadne náklady na výskum vyjadrené vo finančných jednotkách. Dotazník bol zaslaný ako príloha vo formáte pre MS Word s príponou doc, aby bol čitateľný aj pre staršie verzie týchto programov. Ďalšia moţnosť ako vyplniť dotazník bola priamo cez web. Mail obsahoval link na webovské rozhranie, v ktorom sa pomerne jednoducho a účelne dalo tento dotazník vyplniť. Dáta vyplnené cez webovské rozhranie boli automaticky zaslané do mojej ovej schránky, kde som mohol v reálnom čase sledovať stav ako aj odpovede od jednotlivých respondentov. Čas venovaný na realizáciu výskumu predstavoval 8 týţdnov, ktorý v sebe zahrňoval najmä prípravu dotazníka, jeho úpravu, vrátane tvorby webovského rozhrania dotazníka a samotnú analýzu zozbieraných údajov, na ktorú sa taktieţ vyuţila funkcionalita Google Dokumenty. 3.3 Definovanie hypotéz dotazníkového prieskumu o riadení rizík a krízovom riadení Pri tvorbe dotazníku sme sa snaţili začleniť do neho otázky, pomocou ktorých sme mohli na základe získaných odpovedí vyvrátiť, resp. potvrdiť určité naše myšlienky vo vyuţívaní riadenia rizika v priemyselných podnikoch v SR. Koncepcia dotazníka bola vytvorená za týmto účelom. Na základe takto vytvoreného dotazníka sme sa rozhodli definovať nasledujúce hypotézy, ktoré budú neskôr analyzované, čím sa potvrdí alebo vyvráti ich platnosť: 1) Hypotéza 1 (H1) Systém riadenia rizika, resp. krízového riadenia je vo firmách zavedený len krátko. 2) Hypotéza 2 (H2) Podniky posudzujú najmä strategické riziká a technologické riziká. 95

96 3) Hypotéza 3 (H3) Firmy pri riadení rizika pouţívajú najmä metódy CLA, SA, FMAE a FTA. 4) Hypotéza 4 (H4) Spoločnosti uprednostňujú riadenie rizika pred krízovým riadením. 5) Hypotéza 5 (H5) Podniky odhadujú škody v prípade úplnej straty informačných systémov v rozmedzí od do eur. 6) Hypotéza 6 (H6) Firmy v pravidelných intervaloch vykonávajú testy obnovy informačných systémov 3.4 Analýza dotazníka o riadení rizík a krízovom riadení Podstatou tejto kapitoly DDP je analyzovanie akým spôsobom slovenské priemyselné podniky uplatňujú riadenie rizika a krízového riadenia pri svojej činnosti. Nasledujúca tabuľka predstavuje výsledky prieskumu. Odpovede z dotazníkov boli spracované v MS Excel. Pri štatistickom spracovaní sme uviedli minimum a maximum z celkového počtu súboru odpovedí a ich percentuálny podiel nasledovným spôsobom: Minimálna hodnota min = min (x 1, x 2,..., x n ) Maximálna hodnota max = max (x 1, x 2,..., x n ) Percentuálny podiel P = m/n * 100 Kde x i je individuálna hodnota z celkového súboru n odpovedí na danú otázku, i=1, 2,... n je symbol m predstavuje konkrétnu hodnotu z daného súboru otázok, pričom veľkosť závisí od výberového kritéria, čo môţe byť napríklad veľkosť podniku. Tab. 10 Celkové výsledky dotazníkového prieskumu Otázka 1. Odvetvie, v ktorom pôsobíte: 2. Z hľadiska veľkosti patrí Váš podnik medzi: početnosť Možnosť n % a) energetické, 4 20 b) strojárenské, 8 40 c) chemické a gumárenské, 4 20 d) elektrotechnické a elektronické, 3 15 e) kovospracujúce, 1 5 f) iné (uveďte). 0 0 a) malé podniky (do 50 zamestnancov), 2 10 b) stredné podniky (50 až 250 zamestnancov), 7 33 c) veľké podniky (nad 250 zamestnancov)

97 3. Z hľadiska vlastníctva Váš podnik možno zaradiť medzi podniky: 4. Máte vo Vašej spoločnosti zavedený systém riadenia rizika? 5. Máte vo Vašej spoločnosti zavedný systém riadenia krízových situácií? 6. Čo Vás viedlo k zavedeniu systému riadenia rizika, resp. riadenia krízových situácií do Vašej spoločnosti? 7. V našom priemyselnom podniku a pri investičných projektoch posudzujeme najmä nasledovné riziká: 8. Ktoré z nasledujúcich metód používate pri analýze rizika vo Vašej spoločnosti? 9. Ktoré z predchádzajúcich metód považujete za najviac a) súkromné (vo vlastníctve domáceho investora), 1 5 b) súkromné (s menšinovou zahraničnou účasťou), 3 16 c) súkromné (s väčšinovou zahraničnou účasťou), d) iné (uveďte) 1 5 a) áno, máme dávno zavedený, 8 38 b) áno len nedávno sme zaviedli, 3 14 c) nie, systém riadenia rizika nemáme zavedený, ale uvažujeme o ňom, 6 29 d) nie, zatiaľ o tom neuvažujeme a) áno, máme dávno zavedený, 7 33 b) áno len nedávno sme zaviedli, 5 24 c) nie, systém riadenia krízových situácií nemáme zavedený, ale uvažujeme o ňom, 5 24 d) nie, zatiaľ o tom neuvažujeme a) strategické riziká, b) finančné riziká, c) operačné riziká, 7 35 d) technologické riziká, e) riziká vonkajších vplyvov, 5 25 f) bezpečnostné riziká, g) IT riziká, 9 45 h) iné riziká (uveďte) 0 0 a) analýza pomocou kontrolných záznamov (CLA), b) rutinné testy (RT), 3 17 c) bezpečnostný audit (SA), d) metóda čo sa stane ak (WI), 3 17 e) relatívne hodnotenie (RR), 1 6 f) predbežná analýza ohrozenia (PHA), 1 6 g) štúdia nebezpečnosti a prevádzky schopnosti (HAZOP), 4 22 h) analýza vplyvov porúch a ich následkov (FMEA), 9 50 i) analýza stromom porúch (FTA), 7 39 j) metóda DELPHI, 1 6 k) analýza nebezpečenstva (HAZAN), 4 22 l) analýza príčin následkov (CCA), 3 17 m) analýza spoľahlivosti človeka (HRA), 0 0 n) iné (uveďte) 0 0 a) analýza pomocou kontrolných záznamov (CLA), b) rutinné testy (RT), 97

98 efektívne pri riadení rizika pre Vašu spoločnosť? 1 - najmenej efektívna a 5 - najviac efektívna metóda 10. Používate pri posudzovaní rizika konkrétny software a aký? (Uveďte) 11. Existuje vo Vašej firme oddelenie alebo osoba zaoberajúca sa riadením rizika alebo krízových situácií? 12. Ktoré z nasledovných riadení má pre Vás väčšiu efektivitu vzhľadom na vynaložené náklady? 13. Akým spôsobom Vaša spoločnosť rieši riziká a krízy? 14. Ako hodnotíte zmenu rizika pri investičných projektoch za posledné roky? 15. Posudzujete riziko pri investičných projektoch vo Vašej spoločnosti? 16. Dochádza ku zdokonaľovaniu a rozširovaniu riadenia rizika vo Vašej spoločnosti? c) bezpečnostný audit (SA), d) metóda čo sa stane ak (WI), e) relatívne hodnotenie (RR), f) predbežná analýza ohrozenia (PHA), g) štúdia nebezpečnosti a prevádzky schopnosti (HAZOP), h) analýza vplyvov porúch a ich následkov (FMEA), i) analýza stromom porúch (FTA), j) metóda DELPHI, k) analýza nebezpečenstva (HAZAN), l) analýza príčin následkov (CCA), m) analýza spoľahlivosti človeka (HRA), n) iné (uveďte) a) máme oddelenie na riadenie rizika, 6 55 b) máme oddelenie na riadenie kríz, 5 45 c) máme osobu poverenú riadením rizika, 5 45 d) máme osobu zodpovednú za riadenie kríz, 4 36 e) iné (uveďte) 0 0 a) riadenie rizika, b) krízové riadenie. a) vo väčšej miere sa uplatňuje systém riadenia rizika, aby sa predišlo krízovým situáciám, 9 69 b) približne v rovnakej miere sa využíva riadenie rizika ako aj krízové riadenie, 1 8 c) v menšej miere sa využíva riadenie rizika ako krízové riadenie, 3 23 d) iné (uveďte) 0 0 a) riziko pri investíciách sa nezmenilo, 4 22 b) riziko pri investíciách sa zvýšilo mierne, 9 50 c) riziko pri investíciách sa zvýšilo výrazne, 5 28 d) riziko pri investíciách sa znížilo. 0 0 a) áno, využívame interných zamestnancov, 7 37 b) áno, využívame externých konzultantov, 1 5 c) áno, využívame interných zamestnancov ako aj externých konzultantov, d) nie. 1 5 e) iné (uveďte) 0 0 a) áno dochádza ku kontinuálnemu zdokonaľovaniu, 5 28 b) áno, iba k čiastočnému zdokonaľovaniu, 6 33 c) nie, nedochádza k zdokonaľovaniu

99 17. Máte vypracované plány obnovy informačných systémov v prípade katastrofy? 18. Viete odhadom definovať ku akým škodám by došlo vo firme v prípade úplnej straty niektorých dát z informačných systémov? 19. Dochádza pri zavádzaní nových informačných systémov k aktualizácii plánov obnovy? 20. Sú vo Vašej firme pravidelným spôsobom testované tieto plány obnovy informačných systémov? Prameň: Vlastné spracovanie d) iné (uveďte) 0 0 a) áno, všetkých, 7 35 b) áno, iba dôležitých, 5 25 c) nie, nemáme tieto plány d) iné (uveďte) 0 0 a) do eur, 1 6 b) od do eur, 2 11 c) od do eur, 7 39 d) viac ako eur a) áno, b) nie, 7 35 c) iné (uveďte) 0 0 a) v pravidelných intervaloch sú vykonávané testy obnovy, 8 40 b) v nepravidelných intervaloch sú vykonávané testy obnovy, 4 20 c) k testom obnovy nedochádza, 8 40 d) iné (uveďte) 0 0 Vyhodnotenie odpovedí realizovaného dotazníka Návratnosť zaslaných dotazníkov moţno určiť ako pomer medzi počtom odoslaných (50 dotazníkov) a počtom prijatých (21 dotazníkov). Úspešnosť návratnosti predstavuje teda 42 %. Problémy zo zvyšovaním návratnosti dotazníkov v danom prieskume moţno zhrnúť predovšetkým do oblasti, kedy veľké spoločnosti zásadne neodpovedajú na takéto prieskumy s tvrdením, ţe odpovede na takéto otázky moţno nájsť na ich webovskej stránke a odpovede, ktoré tam nie sú, podliehajú utajeniu, teda ich zverejnením by došlo k riziku pre ich spoločnosť. I Charakteristika Vášho priemyselného podniku (otázky 1-3) Z hľadiska odvetvia sa daného prieskumu zúčastnili najmä podniky zo strojárskeho priemyslu (40 %), z chemického a gumárenského priemyslu (20 %), z energetického priemyslu (20 %). Menšie zastúpenie bolo z oblasti elektrotechnického priemyslu (15 %) a kovospracujúceho priemyslu (5 %). 99

100 Obr. 22 Graf vyhodnotenia otázky č. 1 Výberový súbor bol účelový a bolo snahou zamerať ho prevaţne na stredné a veľké podniky. Nasledovný graf vyjadruje percentuálne zastúpenie veľkých podnikov (57 %) a stredných podnikov (33 %) odpovedajúcich vo vyhodnocovanom dotazníku. Obr. 23 Graf vyhodnotenie otázky č.2 Nasledujúci obrázok opisuje štruktúru respondentov z hľadiska vlastníckeho práva. Vzhľadom na to, ţe väčšinu tvorili veľké a stredné podniky, je výsledok 74 % pre súkromné podniky s väčšinovou zahraničnou účasťou pochopiteľný. Súkromné podniky s menšinovou zahraničnou účasťou tvorili 16 %, súkromné vo vlastníctve domáceho investora boli zastúpené 5 %, iné prevaţne v podobe štátnych podnikov tvorili taktieţ 5 %. 100

101 Obr. 24 Graf vyhodnotenia otázky č. 3 II Vyuţívanie systému riadenia rizika a riadenia krízových situácií (otázky 4 6) Účastníci prieskumu odpovedali na otázku o zavedení systému riadenia rizika tak, ţe 38 % potvrdilo, ţe systém majú dávno zavedený, 14 % ho zaviedlo nedávno, 29 % o ňom uvaţuje a 19 % o zavedení systému zatiaľ neuvaţuje. Obr. 25 Graf vyhodnotenia otázky č

102 Podobné rozloţenie odpovedí bolo aj na otázku týkajúcu sa systému riadenia kríz, kedy 33 % spoločností z prieskumu potvrdilo, ţe systém majú zavedený, 24 % ho zaviedlo nedávno, 24 % o ňom uvaţuje a 19 % ho nepovaţuje za tak dôleţitý, aby ho v budúcnosti plánovalo zaviesť. Obr. 26 Graf vyhodnotenia otázky č. 5 Na otázku číslo 6 o dôvode zavedenia systému riadenia rizika, resp. krízového riadenia do spoločností sme dostali nasledovné odpovede: Snaha o ochranu spoločnosti pred neočakávanými udalosťami a snaha o elimináciu vplyvu rizika na podnikanie, Povaţujú to za štandard pre veľké firmy, Zahraničný spoluvlastník mal záujem implementovať tento systém, Kvôli zabezpečeniu energetickej bezpečnosti, V dôsledku ekonomickej krízy. 102

103 III Posudzovanie a metódy analýzy rizík (otázky 7-10) Na otázku posudzovania rizík v podnikoch a pri investičných projektoch respondenti daného prieskumu vybrali najmä nasledovné riziká, akými sú strategické (15 spoločností), technologické (14 spoločností), finančné (13 spoločností) a bezpečnostné riziká (11 spoločností). Obr. 27 Graf vyhodnotenia otázky č. 7 K otázke týkajúcej sa vyuţívania metód pri analýze rizika sme získali nasledovné odpovede. Spoločnosti v prevaţnej miere vyuţívajú analýzu pomocou kontrolných záznamov (16 podnikov), bezpečnostný audit (16 podnikov), metódu FMEA (9 podnikov) a metódu FTA (7 podnikov). Metódu HAZOP a HAZAN vyuţívajú 4 priemyselné podniky. 103

104 Obr. 28 Graf vyhodnotenia otázky č. 8 K otázke číslo 9. o efektívnosti jednotlivých metód analýzy rizika boli respondentmi ako za najefektívnejšie vybraté tieto metódy: Metóda analýzy pomocou kontrolných zoznamov, Metóda bezpečnostného auditu, Metóda analýzy vplyvov porúch a následkov, Metóda analýzy stromom porúch, Metóda analýzy nebezpečenstva. Ostatné metódy vzhľadom na efektívnosť povaţujú spoločnosti za menej efektívne. Z odpovedí k otázke číslo 10 sme sa dozvedeli, ţe spoločnosti v prevaţnej miere na posudzovanie a hodnotenie rizika nepouţívajú špeciálny software, iba pár spoločností uviedlo, ţe pouţíva SAP a program Q integra. 104

105 IV Riadenie a zmena rizika vo Vašom podniku (otázky 11-16) Priemyselné podniky riadenie rizika a krízové riadenie realizujú takým spôsobom, ţe v 30 % majú oddelenie na riadenie rizika, v 25 % majú oddelenie na riadenie kríz, v 25 % je riadenie rizika realizované pomocou jednej poverenej osoby a v 20 % sa to realizuje poverením osoby zodpovednej za riadenie kríz. Obr. 29 Graf vyhodnotenia otázky č. 11 Z odpovedí z otázky číslo 12 vyplýva, ţe význam riadenia rizika pre priemyselné podniky vzhľadom na vynaloţené náklady je výraznejší a dosahuje 65 % oproti 35 % podnikov, pre ktoré je výhodnejšie realizovať krízové riadenie. 105

106 Obr. 30 Graf vyhodnotenia otázky č. 12 S predchádzajúcou otázkou súvisela aj otázka číslo 13. Respondenti z priemyselných podnikov v 69 % uprednostňujú riadenie rizika, pred riadením krízových situácií, v 23 % radšej realizujú krízové riadenie a v 8 % realizujú rovnakým spôsobom riadenie rizika ako aj krízové riadenie. Obr. 31 Graf vyhodnotenia otázky č

107 Hodnotenie zmeny rizika v investičných projektoch za posledné obdobie v podnikateľskom prostredí boli respondentmi v 9 prípadoch posúdené ako mierne zvýšené, v 5 prípadoch ako výrazne zvýšené a v 4 prípadoch ako nezmenené. Obr. 32 Graf vyhodnotenia otázky č. 14 Priemyselné podniky pri investičných projektoch vyuţívajú najmä kombináciu externých a interných pracovníkov, ako odpovedalo 10 spoločností, 7 spoločností vyuţíva len interných pracovníkov a 1 spoločnosť sa spolieha len na externých pracovníkov. Obr. 33 Graf vyhodnotenia otázky č

108 Spoločnosti, ktoré uţ majú zavedený systém riadenia rizika odpovedali na otázku týkajúcu sa zdokonaľovania a rozširovania riadenia rizika nasledovným spôsobom. V 28 % spoločností dochádza ku kontinuálnemu zdokonaľovaniu, v 33 % ku čiastočnému zdokonaľovaniu a v 39 % spoločností zavedený systém uţ nezdokonaľujú. Obr. 34 Graf vyhodnotenia otázky č. 16 V Krízové situácie a zabezpečenie informačných systémov v podniku (otázky 17-20) Z odpovedí na otázku týkajúcu sa krízového riadenia a obnovy informačných systémov sme sa dozvedeli nasledovné informácie. V 35 % spoločnosti majú vypracované plány obnovy všetkých informačných systémov, iba dôleţitých informačných systémov je to v prípade 25 % spoločností a pomerne veľká časť podnikov v podobe 40 % tieto plány obnovy systémov nemá. 108

109 Obr. 35 Graf vyhodnotenia otázky č. 17 Zaujímavým zistením sú odpovede na otázku, ku akým škodám by došlo v podniku v prípade úplnej straty dát v prípade katastrof. Pre 44 % opýtaných spoločností by to znamenalo stratu viac ako eur, od do eur by to znamenalo pre 39 % spoločností, 11 % spoločností by malo odhadovanú stratu od eur do eur a menej ako eur by to bolo pre 6 % spoločností. Obr. 36 Graf vyhodnotenia otázky č

110 Priemyselné podniky v 65 % aktualizujú plány obnovy informačných systémov a v 35 % nedochádza k danej aktualizácii ako to vyplynulo z odpovedí v danom prieskume. Obr. 37 Graf vyhodnotenia otázky č. 19 V nadväznosti na predchádzajúcu otázku sme sa pýtali respondentov, či dané plány obnovy informačných systémov testujú v praxi. K testovaniu plánov obnovy v pravidelných intervaloch dochádza v 40 % podnikov a v 20 % podnikov sú v tieto testy vykonávané v nepravidelných intervaloch. K testom obnovy nedochádza v 40 % podnikov vôbec. Obr. 38 Graf vyhodnotenia otázky č

111 3.5 Vyhodnotenie hypotéz dotazníkového prieskumu o riadení rizík a krízovom riadení Vychádzajúc z výsledkov prieskumu moţno konštatovať nasledovné stanoviská k definovaným hypotézam zostavených pred prieskumom: 1) Hypotéza 1 (H1) Systém riadenia rizika, resp. krízového riadenia je vo firmách zavedený len krátko. Hypotézu 1 (H1) zamietam Prevaţná väčšina spoločností (38 %) v prieskume potvrdila, ţe systém riadenia rizika, resp. riadenia krízových situácií je v ich spoločnosti zavedený dlhšie obdobie. Iba 24 % ho zaviedlo nedávno. 2) Hypotéza 2 (H2) Podniky posudzujú najmä strategické riziká a technologické riziká. Hypotézu 2 (H2) nezamietam z prieskumu vyplynulo, ţe spoločnosti najviac posudzujú strategické riziká (75 % respondentov), technologické (70 % respondentov) a finančné riziká (65 % respondentov). 3) Hypotéza 3 (H3) Firmy pri riadení rizika pouţívajú najmä metódy CLA, SA, FMAE a FTA. Hypotézu 3 (H3) nezamietam spoločnosti pri riadení rizika vyuţívajú najviac metódy CLA (89 %), SA (89 %), FMEA (50 %) a FTA (39%). 4) Hypotéza 4 (H4) Spoločnosti uprednostňujú riadenie rizika pred krízovým riadením. Hypotézu 4 (H4) nezamietam výsledky potvrdili uprednostňovanie riadenia rizika (69 %) pred krízovým riadením (23%). 5) Hypotéza 5 (H5) Podniky odhadujú škody v prípade úplnej straty informačných systémov v rozmedzí od do eur. Hypotézu 5 (H5) zamietam v prípade strát dát z informačných systémov v dôsledku katastrof 44 % spoločností odhaduje škody na viac ako eur a 39 % ich odhaduje v rozmedzí od do eur. 111

112 6) Hypotéza 6 (H6) Firmy v pravidelných intervaloch vykonávajú testy obnovy informačných systémov Hypotézu 6 (H6) zamietam nepreukázalo sa, ţe by spoločnosti pravidelne vykonávali testy obnovy informačných systémov. Výsledky poukázali na 40 % spoločností, ktoré tieto testy vykonávajú v pravidelných intervaloch, pričom však rovnaké mnoţstvo (40 %) ich taktieţ nevykonáva a v nepravidelných intervaloch ich vykonáva iba 20 % spoločností. 112

113 4 NÁVRH METODIKY V OBLASTI RIADENIA RIZÍK V PRIEMYSLENÝCH PODNIKOCH 4.1 Návrh modelu riadenia rizika ako súčasti krízového riadenia v priemyselnom podniku Na základe teoretických poznatkov sme zostaviil nasledujúci komplexný model riadenia rizika. Tento model sme vytvorili takým spôsobom, aby obsahoval všetky dôleţité súčasti, ktoré sú nevyhnutné na riadenie rizika. Nasledujúci obrázok predstavuje nami zostavený komplexný model riadenia rizika ako súčasti krízového riadenia. Obr. 39 Návrh modelu riadenia rizika ako súčasť krízového riadenia 113

114 Navrhovaný komplexný model riadenia rizika sa skladá z určitých súčastí a poníma všetky významné prvky pouţívajúce sa v riadení rizika. Hlavné časti nami navrhnutého komplexného modelu riadenia rizika sú: 1. Monitoring rizík. 2. Analýza rizík. 3. Eliminácia rizík. 4. Vonkajšie a vnútorné riziká. 5. Krízové riadenie. 6. Nástroje a techniky pouţívané pri riadení rizík. Hlavnou časťou tohto modelu je jeho stredná časť, ktorá obsahuje neustále opakujúci sa proces. Tento proces zahŕňa v sebe monitoring, analýzu a elimináciu rizika ako základný stavebný prvok tohto systému. Význam spočíva v tom, ţe proces je neustále opakujúci sa, čím sa dosahuje lepšia efektivita daného systému, lebo sa zabezpečuje spätná väzba. Výhody daného modelu moţno zhrnúť do nasledovných bodov: Zabezpečuje spätnú väzbu. Zvyšuje efektivitu ako neustále opakujúci sa proces. Vyjadruje previazanie riadenia rizika a krízového riadenia. Delí riadenie rizika medzi jednotlivé nadväzujúce časti. Rozdeľuje riziká na vonkajšie a vnútorné. Identifikuje ďalšie dôleţité súčasti systému riadenia rizika. V tejto časti by som rád detailnejšie opísal jednotlivé prvky tohto komplexného modelu riadenia rizika a vysvetlil dôvody zostavenej štruktúry modelu. Hlavnú časť modelu tvorí model riadenia rizika zobrazený v podobe kruhu v strede obrázku, rozdelený na tri nadväzujúce časti. Tento kruh je modelom, akým dochádza k riadeniu rizika v kaţdej spoločnosti. Podoba kruhu bola zvolená z dôvodu, ţe hlavné súčasti sú na seba naviazané a majú presne stanovené poradie. Je tým vyjadrený aj neustály kolobeh, ku ktorému dochádza pri riadení rizika v spoločnostiach. Samotnú časť modelu riadenia rizika som rozdelil na tri nasledovné prvky: 1. Monitoring rizík. 2. Analýza rizík. 114

115 3. Eliminácia rizík. Monitoring rizík predstavuje proces, ktorý v sebe zahŕňa dôsledný monitoring rizík. Monitoring slúţi na zachycovanie rizík, ktoré sa nachádzajú v okolí alebo vo vnútri spoločnosti. Tieto riziká sú znázornené v podobe vnútorných a vonkajších rizík, ktoré tento model taktieţ obsahuje. Monitoring musí byť dôsledný a nepretrţitý z dôvodu, aby sme mali vţdy prehľad o daných rizikách. Pri takomto monitoringu si môţeme byť istí, ţe nedôjde k nepredvídaným situáciám a vzniku neţiaducich krízových situácií. Analýza rizík predstavuje najvýznamnejšiu časť tohto modelu. Zahŕňa v sebe proces, kedy dochádza k identifikácii rizika. Na identifikáciu rizika sa môţu pouţívať aj databázy rizík, ktoré obsahujú známe riziká. Zároveň sa tieto databázy pri objavení nových rizík majú pravidelne aktualizovať. Ďalším krokom je následná analýza daných rizík pomocou metód vhodných na analýzu rizika. Pri známych rizikách je moţné čerpať informácie z databázy rizík, ktorá by mala obsahovať aj najvhodnejšie metódy na analýzu rizík. V prípade rizík, pre ktoré nie je stanovená metóda vhodná na ich analýzu je potrebné dané riziko skúmať a nájsť najvhodnejšiu metódu analýzy rizika, a to na základe skúseností v iných podnikoch, alebo na základe testovania jednotlivých vhodných metód. Niektoré metódy sú v podstate univerzálne, avšak nemusia analyzovať dané riziko najefektívnejšie. Existujú však napríklad metódy, ktoré sa pouţívajú väčšinou len v určitých priemyselných odvetviach alebo súčastiach podniku, čo môţe byť spôsob, akým sa daná metóda dá vybrať. Súčasťou analýzy rizík je jeho hodnotenie. Kaţdé riziko má určitý vplyv na daný podnik, prevádzku alebo prípadne projekt. Tento vplyv zároveň s pravdepodobnosťou výskytu predstavuje ohodnotenie daného rizika. Existuje viacero postupov ako hodnotiť riziko, ale základ vţdy tvorí kombinácia pravdepodobnosti výskytu daného rizika a jeho vplyvu. Najvhodnejšou metódou je pouţitie modelov, ktoré obsahujú matematický aparát, čím sa jednoduchšie dá následne zostaviť poradie rizík podľa významu. Eliminácia rizík na základe predchádzajúceho kroku a po zostavení poradia rizík podľa významu môţeme následne tieto riziká eliminovať. Je to vlastne cieľom riadenia rizika, kedy sa snaţíme o zníţenie vplyvu rizík. Pri eliminácií rizík môţeme postupovať nasledovným spôsobom. Riziká, ktoré nemajú vplyv na podnik, prevádzku alebo projekt, môţeme vylúčiť a nemusíme sa nimi zaoberať, prípadne tak ako je to so strednými rizikami, môţeme pripraviť opatrenia, ktorými dané riziko zníţime. V prípade hlavných rizík je nevyhnutné pripraviť aj akčné plány slúţiace na ich odstránenie. Eliminovanie rizík 115

116 však úzko súvisí s nákladmi, ako aj zdrojmi nevyhnutnými na prípravu opatrení alebo akčných plánov. Na základe nich a veľkosti potenciálneho rizika sa musíme rozhodnúť, či má pre nás význam riešiť len opatrenia alebo vytvárať aj akčné plány, prípadne aj do akej hĺbky spracovávať dané plány a opatrenia. Súčasťou tohto navrhnutého modelu sú dva prvky modelu v podobe vnútorných a vonkajších rizík. Sú nevyhnutnou súčasťou daného systému, bez ktorého by daný model nemal ani zmysel. Zdrojmi vnútorných rizík môţu byť ekonomické, technické, technologické, sociálne a manaţérske procesy, postupy a podobne, ktoré musíme neustále monitorovať. Za zdroje vonkajších rizík sa zvyčajne povaţujú politické, legislatívne, sociálne, prírodné, surovinové, ekonomické a finančné procesy. Význam týchto rizík spočíva v tom, ţe ich poznaním je ľahšie dané riziká monitorovať, čím samozrejme dochádza k lepšiemu riadeniu rizík. Krízové riadenie v danom modeli je zobrazené ako nadmnoţina riadenia rizika. Dôvod daného zobrazenia som zvolil, pretoţe povaţujem riadenie rizika ako súčasť krízového riadenia. Týmto spôsobom som chcel vyjadriť, ţe existuje súvis medzi riadením rizika a krízovým riadením. Na danom modeli som sa snaţil vyjadriť aj aký je podiel riadenia rizika na krízovom riadení. Na základe výsledkov z dotazníkovej metódy je zrejmé, ţe priemyselné podniky majú vyšší záujem sa zaoberať riadením rizika ako prípadným krízovým riadením. Riadenie rizika som z toho dôvodu zobrazil ako väčšiu časť krízového riadenia. Zvoleným riešením som chcel poukázať na jeho význam v krízovom riadení priemyselného podniku. Poslednou súčasťou navrhnutého modelu sú nástroje a techniky pouţívané pri riadení rizík. Pod týmto prvkom daného modelu rozumiem metódy na monitoring rizík, metódy na analýzu rizík, ďalej sem patria metódy hodnotenia rizík, metódy na elimináciu rizík a podobne. Súčasťou sú samozrejme aj metódy tvorby akčných plánov, tvorby dokumentácie, spôsoby tvorby databázy rizík, spôsoby komunikácie. Predstavujú podporný, avšak nevyhnutný prvok systému daného modelu. 4.2 Návrh modelu procesu riadenia rizika v priemyselnom podniku V tejto kapitole bolo snahou vytvoriť model procesu riadenia rizika v priemyselnom podniku. Vzhľadom na dôleţitosť procesného riadenia ako základu pre riadenie spoločností sme vytvorili nasledovný model znázornený na nasledujúcom obrázku. 116

117 Obr. 40 Návrh modelu procesu riadenia rizika v priemyselnom podniku Jednotlivé časti tohto modelu opisujú, akým spôsobom dochádza ku riadeniu rizika v priemyselnom podniku. Navrhnutý model sa skladá z týchto hlavných častí: Vznik rizika, Monitorovanie rizika, Identifikácia rizika, Analýzy rizika, Eliminácie rizika, Hodnotenia účinnosti eliminácie, Hodnotenia celého procesu riadenia rizika. 117

118 Okrem spomenutých častí obsahuje podporné činnosti ako sú: Nástroje a metódy analýzy rizika, Databáza rizík, Metódy eliminácie rizika, Tvorba návrhov na zlepšenie eliminácie rizika, Vkladanie nových rizík do databázy rizík. V nasledujúcej časti by sme chceli opísať dôvody vytvoreného modelu ako aj jednotlivých jeho častí. Vznik rizika je v tomto modeli chápaný ako jav, ktorý môţe za určitých okolností nastať v okolí podniku, prevádzky, technologickej časti a podobne. Jedná sa o jav, ktorý sa má určitú pravdepodobnosť výskytu a má určitý vplyv, ktorý je negatívny. Dôleţitosť monitorovania rizika vyplýva najmä z toho dôvodu, ţe javov a procesov okolo systému je zvyčajne príliš veľké mnoţstvo. Riziká teda v okolí systému vznikajú a zanikajú, pričom monitorovanie v tomto smere má veľký význam na celkový proces riadenia rizika. V prípade nezachytenia vzniku rizika, ktoré má veľký negatívny vplyv na proces, resp. systém, či jeho časť môţe následne dôjsť k veľkým a neţiaducim škodám. Toto vysvetľuje význam monitorovania ako dôleţitej prvotnej činnosti pri procese riadenia rizika. Monitorovanie ako proces moţno charakterizovať úrovňou monitorovacej schopnosti, t.j. citlivosťou. Citlivosť povaţujeme za schopnosť odhaliť vznik rizika v okolí daného systému na určitej úrovni. V závislosti od dôleţitosti daného systému ako aj nákladov odpovedajúcich na riadenie sa musí zvoliť táto citlivosť takým spôsobom, aby nedošlo k nepriaznivým situáciám. Ďalším krokom v modeli je identifikácia rizika, ktorá predstavuje proces správneho rozlíšenia rizika. Je to dôleţitý proces, pričom jeho význam spočíva v tom, ţe zachytené riziko sa porovná s databázou rizík. Databáza rizík je podporný nástroj v tomto modeli. Jej účelom je zlepšenie celkového procesu riadenia rizika a jeho zjednodušenie a skrátenie z hľadiska dĺţky trvania celého procesu. Jej obsahom sú známe riziká, ktoré sú pre daný systém zaznamenané. Na naplnenie databázy rizík sa môţu pouţiť informácie z podobných systémov iných spoločností ak sú dostupné, prípadne z verejných informačných zdrojov a podobne. Nevyhnutnosť pre túto databázu rizík je však to, ţe musí byť jednoducho 118

119 rozšíriteľná, t.j. kaţdé nové riziko, ktoré neobsahuje, sa do nej musí dať doplniť, prípadne sa musí toto riziko v prípadoch neúplnosti alebo dôleţitej zmeny dať pozmeniť. Následným krokom je analýza rizika, ako hlavný proces tohto modelu. Je vlastne základným stavebných prvkom zostaveného procesného modelu. Analýza rizika predstavuje proces, pri ktorom dochádza k analýze daného rizika na základe a s pomocou nástrojov vhodných na danú analýzu. Pomocou analýzy daného rizika máme snahu zistiť potenciálne moţný vplyv na náš systém. Vyuţívame pritom aj informácie, ktoré boli získané z databázy rizík, ktoré nám tieţ zjednodušujú proces analýzy. V procese analýzy je nevyhnutné si zvoliť aj úroveň určitého hodnotiaceho kritéria, na základe ktorého si na konci analýzy určíme, ktoré riziká z ďalšieho procesu vylúčime a nebudeme sa nimi naďalej zaoberať. Úroveň tohto kritéria podobne ako monitorovacie kritérium závisí od významu daného systému a od nákladov, ktoré sme ochotní vynaloţiť v ďalšom kroku, teda v eliminácii rizík. Výstupom z analýzy rizík by mal byť zoznam, najlepšie priamo poradie rizík od najvýznamnejších po najmenej významné, vynímajúc riziká, ktoré neprekročia hodnotiace kritérium. Podpornou činnosťou súvisiacou s analýzou rizika sú nástroje a metódy analýzy rizika. Pouţitie týchto nástrojov a metód môţe závisieť veľmi od typov systémov. Rozdiel bude napr. pri analýze rizík v chemických spoločnostiach ako pri analýze rizík v elektrotechnickom, prípade energetickom priemysle. Určité metódy sú v niektorých priemyselných odvetviach vyuţívané viac ako v iných. Eliminácia rizika je proces, v ktorom sa snaţíme o zniţovanie vplyvu daného rizika takým smerom do takej miery, kedy jeho vplyv bude zanedbateľný, resp. jeho výskyt bude nevýrazný. Existujú určité metódy pouţívajúce sa na elimináciu rizika, ich podstata je v podobe tvorby akčných plánov, resp. opatrení zabraňujúcich vzniku rizík, alebo zvyšovania ich vplyvu. Po eliminácii rizika dochádza na rad hodnotenie eliminácie rizika. Táto činnosť je dôleţitá z hľadiska úspešnosti, ku akej došlo pri eliminácii rizika. Niekedy daný spôsob eliminácie je z hľadiska efektivity zníţenia rizika nevýrazný a je preto nevyhnutné ho zmeniť. V takomto prípade je výhodné zlepšiť metódu eliminácie rizika. Posledným krokom je hodnotenie celého procesu riadenia rizika vzhľadom na efektívne vynaloţené prostriedky a zdroje, ako aj na dosiahnuté výsledky v oblasti zníţenia rizika na daný systém. 119

120 4.3 Návrh modelu implementácie riadenia rizika v priemyselnom podniku pri riadení projektov V tejto časti návrhu metodiky v oblasti riadenia rizík v priemyselných podnikoch sme sa snaţili nasledovným spôsobom riešiť problematiku spôsobu implementácie riadenia rizika v priemyselnom podniku pri riadení projektov. Vytvorili sme nasledovný model spôsobu implementácie rizika, ktorý je zobrazený na nasledujúcom obrázku. Navrhnutý model bol otestovaný pri riadení projektu v spoločnosti CHEMOLAK, a.s. Smolenice. Obr. 41 Návrh modelu implementácie riadenia rizika v priemyselnom podniku pri riadení projektov 120

121 Model sa skladá z piatich nadväzujúcich častí. Tieto časti ako vidieť z navrhnutého modelu na obrázku obsahujú určité kľúčové činnosti, ktoré sú popísané podrobnejšie v nasledujúcich podkapitolách. Ako vieme, cieľom riadenia rizika je identifikácia a analýza rizika, a samozrejme aj riadenie prípadných konzekvencií. Riadenie rizika zahŕňa niekoľko krokov, ktoré sa aplikujú v rozličných fázach. Na základe tohto som zvolil nasledujúci model tvorený týmito časťami: 1. Zoznámenie sa s návrhom. 2. Analýza rizika. 3. Tvorba plánov. 4. Tvorba dokumentácie. 5. Implementácia. Ad 1) Prvý krok nazvaný zoznámenie sa s návrhom predstavuje najmä nasledovné činnosti: Definovanie návrhu alebo oblasti daného projektu a jeho cieľov. Identifikácia kritérií dôleţitých na hodnotenie návrhu a projektu. Definovanie kľúčových prvkov a problémov. Ad 2) Druhým krokom v tomto modeli je analýza rizika: Identifikácia všetkých potenciálnych rizík daného projektu alebo návrhu. Hodnotenie potenciálnych pravdepodobností a dôsledkov kaţdého rizika. Identifikácia stredných a veľkých rizík, ktoré vyţadujú pozornosť vedenia. Ad 3) Tretí krok predstavuje tvorba plánov: Identifikácie a hľadanie odpovedí na stredné a veľké riziká, pričom reakcia na dané riziko by mala obsahovať: o rizikovú reakciu, o zmiernenie vplyvu, o riziko prenosu, o prijateľnosť rizika, o vybratie najlepšieho riešenia; Vytvorenie akčných plánov pre veľké riziká; 121

122 Rozvíjanie a tvorba opatrení pre stredné riziká; Ad 4) Tvorba dokumentácie v tomto modeli predstavuje štvrtý krok: V prípade veľkých podnikov príprava plánu riadenia rizík. Pre stredné podniky, alebo projekty príprava, zoradenie a sumarizácia akčných plánov a opatrení v riadení rizika. Ad 5) Poslednou časťou tohto modelu je implementácia riadenia rizika: Implementácia akčných plánov a opatrení na riadenie rizika. Neustále sledovanie priebehu implementácie. Pravidelná kontrola rizika, prípadne zváţenie potreby hodnotenia ďalších rizík. Hlavným cieľom z tohto modelu je definovanie akčných plánov a opatrení ako aj prideľovanie zodpovedností za ich úspešnú realizáciu. Významnou súčasťou je však aj monitorovanie a vyhodnocovanie, čím je zabezpečená spätná väzba Zoznámenie sa s návrhom V prvom rade sa musíme oboznámiť s navrhovaným projektom alebo činnosťou. Jedným z prvých krokov je identifikácia kľúčových parametrov. Ďalším krokom je nevyhnutnosť definovania ľudí zodpovedných za vyhodnocovanie rizika. Zoznámenie sa s návrhom by malo obsahovať tieto tri kľúčové aktivity: 1. Definovanie cieľov tento krok zabezpečí, ţe sa ľudia zodpovední za daný projekt alebo činnosť oboznámia s obsahom návrhu, jeho kľúčovými cieľmi a jednotlivými vzťahmi medzi cieľmi a stratégiami v spoločnosti. Tento krok ďalej poskytne pohľad na strategické plány, majetok, akým spôsobom sa realizuje údrţba a prevádzka. 2. Identifikácia kritérií - je nevyhnutné identifikovať správne tieto kritériá a to takým spôsobom, aby čo najlepšie zodpovedali cieľom a boli vhodné pre dané riešenie. Z dôvodu plánovania musia reflektovať strategické záujmy, zatiaľ čo v oblasti dodania, údrţby a prevádzky sa musia týkať najmä efektívneho obstarávania, kontroly nákladov, poskytovania sluţieb a kvality v neposlednom rade. 122

123 3. Definovanie kľúčových prvkov v tejto časti je nevyhnutné správne Analýza rizika definovanie jednotlivých prvkov projektu alebo činnosti ako základných stavebných kameňov. Toto členenie sa ďalej pouţije ako štruktúra pre analýzu rizika. Ako detailne sa má realizovať táto štruktúra závisí od povahy daných rizík, zvyčajne sa určujú prevaţne hlavné poloţky a aktivity. V praxi je najvhodnejšie zadefinovať zhruba 20 aţ 40 poloţiek, ktoré však musia byť zmysluplné a odlišné, pričom pokryjú celú oblasť návrhu ako aj prevádzkových aspektov. Tento krok zahŕňa a zaoberá sa analýzou rizika. Pre dôkladnú analýzu rizika je moţné pouţiť model analýzy rizika, ktorý som navrhol v predchádzajúcej časti 4.2. Tento model obsahuje graficky zobrazený model analýzy rizika. Jeho začlenením, prípadne úpravou sa môţe realizovať táto jedna z najdôleţitejších činností v riadení rizika. Musíme sa v tomto kroku venovať predovšetkým: 1. Identifikácií rizík zoznam rizík musí odpovedať všetkým kľúčovým prvkom daného projektu, pričom cieľom je vytvorenie opisu rizika a moţnosti jeho zmeny (rastu alebo poklesu), ďalej moţným vstupným faktorom a potrebných zdrojov informácií. V tejto časti sa pouţívajú metódy analýzy rizika popísané v teoretickej časti tejto práce, ako sú kontrolné zoznamy, prípadne výstupy z predchádzajúcich projektov alebo činností. 2. Posúdenie významnosti rizík cieľom je jednoznačná identifikácia Tvorba plánov významných rizík, teda rizík, ktorých vplyv na daný projekt sa musí z tohto dôvodu riadiť. Následným krokom je aj vytvorenie postupu, akým spôsobom sa budeme zaoberať ostatnými rizikami, teda či ich budeme akceptovať a riadiť alebo ich vylúčime z ďalšieho posudzovania. V tomto kroku teda realizujeme spôsob hodnotenia rizika. Identifikácia moţných odpovedí, prevencia rizika, zmiernenie vplyvov, presun rizika, akceptácia rizika a výber najlepšieho riešenia predstavuje súhrn v tejto časti. Realizácia týchto činností sa musí tvoriť nasledovnými činnosťami: 123

124 1) Identifikácia moţných odpovedí na úrovni globálnej sa musí rozhodnúť akým spôsobom je daná spoločnosť pripravená akceptovať a tolerovať riziko. Zvyčajne by sa mali pouţiť nasledovné stratégie v podobe: a) Prevencia rizika - sa musí realizovať takým spôsobom, aby sme eliminovali zdroje rizika a tým zníţili pravdepodobnosť straty z dôvodu jeho výskytu. Príkladom môţe byť alternatívny návrh, zmeny v projekte, zvýšenie kvality, štúdie vyuţitia a preventívna údrţba. b) Zmiernenie vplyvu v tomto prípade sa treba zamerať na zníţenie dôsledkov rizík, a to z toho dôvodu, ţe niektoré riziká nijakým spôsobom nemôţu byť eliminované pomocou prevencie rizika. Riadenie rizika sa teda musí nimi zaoberať ako aj ich vplyvmi. Zmiernenie vplyvu sa môţe realizovať správnou tvorbou pri plánovaní, termínov dohôd a podmienok, kontrolou technickej realizácie, aby sa odhalili technické a bezpečnostné porušenia. c) Presun rizika - táto moţnosť sa realizuje takým spôsobom, ţe sa presunie riziko mimo spoločnosti. Jedná sa v podstate o poistenie, kedy sa prípadný negatívny vplyv rizika na spoločnosť pokrýva daným poistením. Náklady na dané poistenie tvoria súčasť nákladov daného projektu. V prípade pouţitia tohto spôsobu je nevyhnutné sa rozhodnúť uţ v počiatočnej fáze. d) Akceptácia rizika dochádza k nej v tom prípade, ţe sa dané riziko nemôţe vylúčiť alebo presunúť pomocou spôsobov opísaných vyššie. Musí sa ďalej zhodnotiť aj nákladová zloţka, pretoţe v niektorých prípadoch je výhodnejšie akceptovať dané riziko ako napr. dané riziko presunúť a realizovať ho cez poistenie. Riziko sa teda musí akceptovať, pričom je ho nevyhnutné monitorovať a neustále hľadať moţnosť zníţenia vplyvu v pravidelných intervaloch. e) Výber najlepšieho riešenia je treba ho realizovať takým spôsobom, aby prípadné výhody daného riešenia 124

125 a náklady na jeho implementáciu boli tzv. strednou cestou. Pri hľadaní sa môţe vychádzať najmä z praxe. Ako súčasť tohto procesu sa posúdia riziká na projekt, čím sa ďalej rozvíjajú rozhodovacie pravidlá pre kontrolu a riadenia rizík. 2) Vypracovanie opatrení na riadenie rizík a tvorba akčných plánov riadenie stredných rizík sa musí realizovať takým spôsobom, ţe v prípade ich výskytu musia byť vytvorené jednoduché postupy nevyhnutné na ich odstránenie. V prípade hlavných rizík musia byť vypracované komplexné akčné plány Tvorba dokumentácie Pre tvorbu správ predstavuje tento krok dôleţitú súčasť, a to z dôvodu, ţe zahŕňa výsledky z predchádzajúcich krokov, ako je analýza rizika a podobne. Realizáciou tohto kroku sa zabezpečí opis hodnotenia riadenia rizika a akčných plánov vytvorených implementovaných pre zniţovanie a kontrolu rizika Implementácia Posledný krok je samotná implementácia vytvorených akčných plánov spočívajúca v podobe prideľovania a riadenia zdrojov. Nevyhnutnou súčasťou je aj dôsledný monitoring implementácie, ktorého súčasťou musí byť sledovanie účinnosti prípadných opatrení na zniţovanie rizika. Je treba mu venovať osobitnú pozornosť z dôvodu čo najvyššej efektívnosti. Ako pri kaţdej implementácii je nevyhnutné hodnotenie a skúmanie, či zvolené akčné plány zostávajú relevantné. 4.4 Návrh modelu riadenia rizika pri zavádzaní informačných systémov Ako príspevok k praktickému vyuţitiu riadenia rizika sme zostavili nasledovný model riadenia rizika pri zavádzaní informačných systémov. Tento model sme aj otestovali pri zavádzaní konkrétneho informačného systému v spoločnosti Johnson Controls. Tento model sa skladá z nasledujúcich častí: Potreba zavedenia nového informačného systému, Zistenie budúcich vzťahov s inými informačnými systémami, Hľadanie potenciálnych rizík vyplývajúcich z nasadenia a zo spojenia s inými informačnými systémami, 125

126 Hodnotenie nájdených rizík v podobe odhadovania pravdepodobností vzniku rizika z ich vplyvov, Eliminácia a tvorba návrhov riešení na odstránenie potenciálnych rizík v podobe alternatívnych plánov a opatrení, Tvorby dokumentácie v podobe akčných plánov a opatrení pre implementáciu informačného systému. Obr. 42 Návrh modelu riadenia rizika pri zavádzaní informačných systémov 126