Προβλέποντας τις εξελίξεις στη διανομή των FMCGs στην Κύπρο

Transcript

1 συνέδριο εφοδιαστικής αλυσίδας & logistics Προβλέποντας τις εξελίξεις στη διανομή των FMCGs στην Κύπρο Εισηγητές: Σταμάτης Ανδριανόπουλος Executive Consultant Planning Παναγιώτης Γκαντήραγας Consultant Planning 13 Νοεμβρίου 2012

2 Περιεχόμενα Η ολοένα αυξανόμενη σημασία των logistics & η μεγάλη ανάγκη μείωσης του κόστους διανομής Είναι η κλασική διανομή στην Κύπρο σε αδιέξοδο & οι κίνδυνοι στον ορίζοντα Ποια θα είναι η πορεία της διανομής των FMCGs στην Κύπρο στο προβλεπτό μέλλον Ποιες είναι οι επιλογές στρατηγικής της αγοράς

3 Περιεχόμενα Η ολοένα αυξανόμενη σημασία των logistics & η μεγάλη ανάγκη μείωσης του κόστους διανομής Είναι η κλασική διανομή στην Κύπρο σε αδιέξοδο & οι κίνδυνοι στον ορίζοντα Ποια θα είναι η πορεία της διανομής των FMCGs στην Κύπρο στο προβλεπτό μέλλον Ποιες είναι οι επιλογές στρατηγικής της αγοράς

4 LOGISTICS = Ο 3 ος πόλος στην διαμόρφωση του Παγκόσμιου ΑΕΠ μετά την Γεωργία και την Άμυνα και πάνω από τον Τουρισμό. Συμμετοχή κατά 14% στο παγκόσμιο ΑΕΠ (Ελλάδα 11%) Κομβικός ο ρόλος των logistics στην διαμόρφωση του δείκτη ανάπτυξης της Νέας Οικονομίας. Όλες οι κορυφαίες χώρες του κόσμου έχουν και τα κορυφαία logistics (1 η Σιγκαπούρη, 3 η Φιλανδία, 4 η Γερμανία, 5 η Ολλανδία, 9 η ΗΠΑ) Η Κύπρος 35 η, ανέβηκε από την 49 η θέση Τα Logistics συνδέονται αφάνταστα και με την κρίση. Ο χώρες που αντιμετωπίζουν προβλήματα με την οικονομία τους αντιμετώπισαν πρόβλημα και στα Logistics (H Ελλάδα έπεσε από την 25 η θέση, στην 69 η θέση) Βάσει του Fortune, το 80% των μεγάλων επιχειρήσεων ανέθεσε στον Logistics Manager την ευθύνη για τις ενέργειες αντιμετώπισης της κρίσης. Τυχαίο;

5 Ολοένα και αυξανόμενη η σημασία των Logistics στην Διεθνή οικονομία ΗΚύπροςαπό49 η (2007) ανέβηκε στην 35 η θέση (2012) όταν την αντίστοιχη περίοδο η Ελλάδα έπεσε από την 25 η θέση (2007) στην 69 η θέση (2012) Έρευνα: Trade Logistics in the Global Economy Πηγή:The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank Δείκτης: The Logistics Performance Index Πολυδιάστατη αξιολόγηση των Logistics με κλίμα 1=worst, 5 = best Βασίζεται σε 6000 ατομικές αξιολογήσεις αξιολογήσεις από διεθνείς freight forwarders Αξιολογείται η αποτελεσματικότητα της εφοδιαστική αλυσίδας βάσει κόστους, χρόνου και ποιότητας Economy Rank Score % of highest performer Singapore Hong Kong Finland Germany Netherlands Denmark Belgium Japan United States United Kingdom Spain Turkey Poland Cyprus Hungary Morocco Peru Greece Kuwait Armenia Sierra Leone

6 Ολοένα και αυξανόμενη η σημασία των Logistics στην Διεθνή οικονομία

7 ΛαμβάνονταςυπόψηκαιτοΑΕΠ, η θέσητηςκύπρου CYPRUS GREECE *Πηγή:The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank - ΕΡΕΥΝΑ Trade Logistics in the Global Economy *Log of Per capita GDP = Log (Total GDP/ Population)

8 Μεγάλη η ανάγκη μείωσης του κόστους διανομής O 2 ος πόλοςμετάτιςπαροχέςστηνδιαμόρφωσητηςτελικήςτιμήςτου προϊόντος και ο πρώτος στην επιχειρησιακή κερδοφορία Στο 100 της τελικής τιμής πώλησης του προϊόντος από μια επιχείρηση το 50%- 80% είναι COGS (κτήση προϊόντος) Άρα μένει ένα 20%..50% βάσει του οποίου πρέπει να κινηθεί η επιχείρηση. Οι παροχές είναι περίπου το 15 30%, το logistics 5..15%, το sales είναι 5 15% Ας συνειδητοποιήσουμε ότι όταν μιλάμε π.χ. για μια επιχείρηση FMCG 30εκ στην πραγματικότητα μιλάμε για 6-15εκ μετά τα COGS. Αυτά είναι στα χέρια της για διαχείριση. Αφαιρούμενων των παροχών στις οποίες η ευελιξία είναι μικρή μένουν 2-4εκ στα logistics σεόλεςτιςμορφέςτους(αποθήκευση, διανομή κλπ) Μια μείωση της τάξης του 20%...30% επηρεάζει το τελικό αποτέλεσμα κατά 0,4 1,2εκ. Ποιος άλλος τομέας μπορεί να επιτύχει αυτά τα αποτελέσματα και μάλιστα επηρεάζοντας κατευθείαν την τελική γραμμή; H εποχή του ευδαιμονισμού τελείωσε. Οι τιμές των προϊόντων θα κατεβαίνουν. Τα P/L και τα hard discounts παραμονεύουν. Πόσο εύκολο είναι να μειωθούν οι παροχές; Τα Logistics (και τα sales) προσφέρουν πεδίο δόξης λαμπρό

9 Η πτώση τζίρου έχει σαν επακόλουθο την αύξηση του Logistics Cost ιδιαίτερα στις εταιρίες με μεγάλα πάγια έξοδα Πηγή: Ευρωπαϊκή μελέτη logistics 2008/09, A.T. Kearney Στα FMCG το Logistics Cost 8,4% και στο Retail 3,6%. Σημαντικότερος παράγοντας το κόστος μεταφοράς (περίπου 40%)

10 Περιεχόμενα Η ολοένα αυξανόμενη σημασία των logistics & η μεγάλη ανάγκη μείωσης του κόστους διανομής Είναι η κλασική διανομή στην Κύπρο σε αδιέξοδο & οι κίνδυνοι στον ορίζοντα Ποια θα είναι η πορεία της διανομής των FMCGs στην Κύπρο στο προβλεπτό μέλλον Ποιες είναι οι επιλογές στρατηγικής της αγοράς

11 Οι κίνδυνοι στον ορίζοντα Η κρίση είναι εδώ και θα παραμείνει μάλιστα για ακόμα χρόνια τουλάχιστον Πρέπει να ξαναστηθούμε (rebuilding) διαφορετικά από ότι ήμασταν μέχρι τώρα. Πρέπει να μην μπούμε στο μάτι του κυκλώνα γιατί μετά έρχεται η επιχειρησιακή καταιγίδα. Να παραμείνουμε στο επιχειρησιακό κλονισμό. ΝΑ ΠΡΟΛΑΒΟΥΜΕ ΟΣΟ ΕΙΝΑΙ ΝΩΡΙΣ. Δυστυχώς ιστορικά έχει αποδειχθεί ότι οι Ευρωπαίοι ειδικά οι Μεσογειακοί, όταν μπούμε στο μάτι του Κυκλώνα δύσκολα γυρνάμε τις επιχειρήσεις μας. Ο Αμερικάνοι μπορούν (πολιτική Butcher)

12 Η κρίση είναι εδώ και θα παραμείνει μαζί μας για καιρό Εκτίμηση Planning Απαντήσεις συμμετεχόντων στο StS Power Breakfast

13 Η διεθνής εμπειρία έχει καταδείξει 3 στάδια κρίσης αγοράς σε κάθε ένα από τα οποία πρέπει να ληφθούν άμεσα αντίστοιχα μέτρα Σενάρια 1 Επιχειρηματικός κλονισμός 2 Μάτι κυκλώνα 3 Επιχειρηματική καταιγίδα Χαρακτηριστικά Πτώση πωλήσεων κατά 20% Γενική πτώση καταναλωτικής ζήτησης Εξασθένιση πωλήσεων περιορισμένων αγορών και προϊόντων Πτώση πωλήσεων κατά 40% Υποχώρηση όλων των αγορών και των τομέων Προβλήματα με βασικούς πελάτες Πτώση πωλήσεων κατά 60% Σημαντικός περιορισμός δραστηριοτήτων Σημαντικά προβλήματα με βασικούς πελάτες ή/και αγορές Γράφημα: ATKearney Συνέπειες Έλλειψη φαινομένων κλίμακας στις προμήθειες Ανάγκη μείωσης προσωρινού προσωπικού Ανάγκη περικοπής ελαστικών δαπανών Ανάγκη διακοπής σημαντικών καινοτόμων έργων Μείωση ωραρίων προσωρινές άδεις Μειώσεις μισθών Πώληση παγίων / ενεργητικού Σημαντική μείωση μόνιμου προσωπικού Δυσκολίες κάλυψης σταθερών εξόδων Αρνητικά cash-flow 2 Πωλήσεις 1 Δυστυχώς, ιστορικά, οι Ευρωπαίοι και κυρίως Μεσόγειοι Επιχειρηματίες & Managers έδειξαν ότι δεν μπορούν να διατηρήσουν βιώσιμη μια επιχείρηση για μεγάλα χρονικά διαστήματα στα στάδια 2 & Περιθώ ριο EBIT Αντίθετα, οι Αμερικάνοι Managers μπορούν ευκολότερα να «θανατώσουν» κοστοβόρες δραστηριότητες μιας επιχείρησης, αναδιοργανώνοντας ριζικά τις δομές και το πλαίσιο αυτής κοκ.

14 Είναι η κλασική διανομή στην Κύπρο σε αδιέξοδο και αν ναι γιατί; Σε αδιέξοδο δεν είναι, αλλά σε Κρίση είναι ή και όπου δεν είναι θα βρεθεί γρήγορα Τα Κυπριακά Logistics στήθηκαν Large και εννίοτε Extra Large To κόστος κατασκευής των αποθηκευτικών κτιρίων ξεπερνά τα 1000 /m2 όταν στην Ελλάδα είναι της τάξης των /m2, στην Γερμανία , αντίστοιχα σε Ισπανία, Ολλάνδία Το κόστος εργασίας στην Κύπρο είναι όταν στην Ελλάδα ήταν και τώρα αναμένεται και άλλη πτώση. Οι Γερμανοί είναι περίπου στα Η παραγωγικότητά μας όμως είναι μόλις το 40% της Γερμανίας Η διανομή είναι στην Κύπρο είναι πολύ ακριβή. Έλλειψη συνεργιών μέσω μεταφορικών εταιριών. Ο καθένας έχει ιδιόκτητο στόλο. Η πληρότητα των φορτηγών σύμφωνα με την Eurostat είναι περίπου στο 30%. Οδηγοί με σίεστα. Πολλά μικρά σημεία. Μικρά drop sizes

15 Βασική αιτία του αδιεξόδου τα μεγάλα fixed κόστη Τα σταθερά κόστη των Κυπριακών εταιριών ξεπερνούν σε πολλές περιπτώσεις το 50% του Logistics Cost Μια πτώση τζίρου της τάξης του 10% συνεπάγεται μείωση 20% στα μεταβλητά κόστη για να διατηρηθεί σταθερό το Logistics cost Αντίστοιχα μια πτώση τζίρου της τάξης του 20% συνεπάγεται 40% μείωση των μεταβλητών εξόδων Μειώνοντας όμως 20%-40% τα μεταβλητά έξοδα, μπορούμε να ανταποκριθούμε στα υφιστάμενα SLA s? Και σε πόσες εταιρίες οι εργαζόμενοι είναι variable cost και όχι fixed Επιπρόσθετος επιβαρυντικός παράγοντας είναι η κυπριακή εποχικότητα λόγω τουρισμού ΠρέπειηΚυπριακήαγοράναδειμεάλλομάτιτο outsourcing Δεν είναι ανάγκη να γίνει ολικό outsourcing (αποθήκευση διανομή). Σε όλο τον κόσμο ξεκίνησαν από την διανομή και μετά πήγαν στην αποθήκευση. Πρέπει να ανέβει η πληρότητα των φορτηγών

16 Τα σταθερά κόστη δεν αποτελούν όμως τον μόνο παράγοντα για τα προβλήματα στην κλασική διανομή Υψηλά SLA s Μεγάλο πελατολόγιο και διασπορά σημείων Συχνές παραδόσεις Άμεσες Έκτακτες παραδόσεις Πρόγραμμα παραδόσεων καθορισμένο από τα εμπορικά τμήματα Μικρό ποσοστό συνεργιών Μεγάλο πλήθος μικρών σημείων με μικρό drop size Χαμηλή αξιοποίηση ακριβών οδηγών Μειωμένο ωράριο οδηγών Χρήση συνοδηγών Οδηγοί αναξιοποίητοι μέσα στην αποθήκη Μικρός βαθμός κεντρικοποίησης Διανομή σε πολλά σημεία Μειωμένοςβαθμόςπληρότητας

17 Περιεχόμενα Η ολοένα αυξανόμενη σημασία των logistics & η μεγάλη ανάγκη μείωσης του κόστους διανομής Είναι η κλασική διανομή στην Κύπρο σε αδιέξοδο & οι κίνδυνοι στον ορίζοντα Ποια θα είναι η πορεία της διανομής των FMCGs στην Κύπρο στο προβλεπτό μέλλον Ποιες είναι οι επιλογές στρατηγικής της αγοράς

18 Οι hard discounters μεγαλώνουν και θα μεγαλώνουν ειδικά σε περιόδους κρίσης *Πηγή:A.T. Kearney - Planet Retail

19 Ας υιοθετήσουμε τα επιτυχημένα παραδείγματα των hard discounters Κωδικολόγιο Καταστημάτων & Προμηθευτές Τυποποίηση Κεντρικοποίηση & X Doc Αποτελεσματικές διαδικασίες replenishment Περιορισμένο κωδικολόγιο της τάξης των κωδικών Λίγοι προμηθευτές Αύξηση πληρότητας φορτηγών Μειωμένο admin + εργατικό Τυποποίηση logistics units Τυποποίηση διαδικασιών Κεντρικοποιημένες αποθήκες Χρήση Cross Docking. Όχι πολλά πιασίματα στα κιβώτια (2,2 αντί 4,6) Αποθήκευση in house Διανομή outsource Self ready packaging (SRP) Mεικτές παλέτες και κιβώτια Προϊόντα τοποθετημένα στα καταστήματα με βάση τα Logistics

20 Ποια θα είναι η πορεία διανομής των FMCG s στην Κύπρο στο προβλεπτό μέλλον Αύξηση των Private Labels Κατευθείαν αποστολές στα Key Accounts απότοεξωτερικό. Όσο τα διεθνή Logistics εξελίσσονται τόσο θα μεγαλώνουν και τα direct shipments Δεν αναμένεται αυτόνομη κάθοδος των πολυεθνικών στην Κύπρο πλην εξαιρέσεων. Είναι μικρή η αγορά. Οι κίνδυνοι είναι από τις θυγατρικές στην Ελλάδα που έχασαν τον Βαλκανικό ρόλο και στα πλαίσια του Power game φλερτάρουντηνκύπρογιανακαλύψουντην μείωση τζίρου Αναμένεται κανιβαλισμός των μικρών από τους μεγάλους. Οι μεγάλοι χάνοντας τζίρο και έχοντας τις υποδομές τους μπορούν να χειριστούν μεγαλύτερους τζίρους και θα καταφύγουν στο χτύπημα μικρών (οικονομίες κλίμακας). Ανασταλτικός παράγοντας υπέρ των μικρών είναι η Ευελιξία (πρέπει να είναι Lean and Hungry) και η Καινοτομία (advanced logistics)

21 Και η τάση στα Logistics των FMCG s Κεντρικοποίηση: Σήμερα ο βαθμός κεντρικοποίησης στην Κύπρο είναι στους χαμηλότερους της Ευρώπης Value Chain Analysis (VCA): Να καθίσουμε να δούμε τα κόστη μας από κοινού οι κρίκοι της εφοδιαστικής αλυσίδας και να βρούμε συνέργιες και τα profits τα οποία θα μοιραστούμε δίκαια. Εμπλοκή των Logisticians στο παιχνίδι. Δεν είναι διαπραγματεύσεις μεταξύ των εμπορικών Push αντί για Pull πολιτικές, VMI: Open Books και τροφοδοσία των Retailers από τους προμηθευτές που αναλαμβάνουν και την ευθύνη των stock των προϊόντων τους στους Retailers Cross Docking:Όχι πολλά πιασίματα του προϊόντος. Κάθε άγγιγμα στο χαρτοκιβώτιο από έναν εργάτη στοιχίζει τουλάχιστον 0,1 /κιβ και αν είναι τεμάχιο ανεβαίνει στα 0,15 /τεμ. Αν το προϊόν το πιάσει 8 φορές (εκφόρτωση, τακτοποίηση.picking, φόρτωση) τότε το κόστος μπορεί να ανέλθει στα 8*(0,1..0,15) = 0,8 1,2 /τεμ Ελαχιστοποίηση κόστους χειρισμού data: Ηλεκτρονική τιμολόγηση, Data format. Ελαχιστοποίηση ανταλλαγής και χειρισμού data Διανομή στα μικρά σημεία: (Χ-Van ή preorder και picking στο φορτηγό). ΣΥΝΕΡΓΕΙΕΣ

22 Περιεχόμενα Η ολοένα αυξανόμενη σημασία των logistics & η μεγάλη ανάγκη μείωσης του κόστους διανομής Είναι η κλασική διανομή στην Κύπρο σε αδιέξοδο & οι κίνδυνοι στον ορίζοντα Ποια θα είναι η πορεία της διανομής των FMCGs στην Κύπρο στο προβλεπτό μέλλον Ποιες είναι οι επιλογές στρατηγικής της αγοράς

23 Οι στρατηγικές της αγοράς έχουν στόχο την μείωση του κόστους και την μετατροπή του σταθερού κόστους σε μεταβλητό

24 Το Rebuilding είναι το πρώτο βήμα που μπορεί να φέρει άμεσα αποτελέσματα Working surplus Κόστος εργασίας Εστίαση στις Indirect δραστηριότητες (λόγος 1/7 9 Ευρωπαικό Benchmark, λόγος 1/2 3 Ελλαδικό Κυπριακό Benchmark) Max 40% 50% απότοπροσωπικό W Sourcing & stock management Διαχείριση προμηθειών & αποθεμάτων Ελαχιστοποίηση των dead + surplus stocks ( 5 15% Ελλαδικό Benchmark) Αποπροϊοντοποίηση ABC Ανάλυση 3C S Ν N etwork efficiency Δίκτυο Πωλήσεων Πελατειακό P/L Ορθολογικοποίηση παροχών ανάλογα με βαρύτητα πελάτη χειρισμός ζημιογόνων πελατών Χαλάρωση SLA s εξυπηρέτησης πελάτη Ε Εxpenses rationalization Λοιπά έξοδα Μείωση κόστους εγκαταστάσεων και γενικά εξόδων παγίων στοιχείων Μετασχηματισμός fixed costs σε variable Διατμηματικές ομάδες Ανακάτεμα τράπουλας Στοχοποιημένη μείωση κόστους Top down 4μήνη διάρκεια Quick wins

25 S C OP E Η μεθοδολογία προσέγγισης αφορά στο σύνολο της δομής της εφοδιαστικής αλυσίδας αναγνωρίζοντας 3 βασικούς τομείς μείωσης κόστους Inbound costs Savings pool (ενδεικτικά): Μεταφορικά συμβόλαια για παραλαβές από το εξωτερικό Direct shipments σε κεντρικές αποθήκες Κοινές δράσεις για μείωση του κόστους του SC με τους τοπικούς παραγωγούς Ποιους αφορά Οικονομική διεύθυνση Διεύθυνση logistics SC Logistics Center Costs Savings pool (ενδεικτικά): Λειτουργικά κόστη Κόστος προσωπικού Αποθέματα Χαμηλή παραγωγικότητα Κόστος συντήρησης Ποιους αφορά Οικονομική διεύθυνση Διεύθυνση logistics Εμπορική διεύθυνση Distribution costs Savings pool (ενδεικτικά): Μεταφορικά συμβόλαια διανομής των προϊόντων Ανάλυση πελατολογίου Τρόποι εξυπηρέτησης πελατών Ειδικοί συνεργάτες Ανασυσκευασία Επιστροφές Ποιους αφορά Οικονομική διεύθυνση Εμπορική διεύθυνση Διεύθυνση logistics

26 Το Outsourcing στην Κυπριακή αγορά δεν είναι τόσο διαδεδομένο παρόλο που αποτελεί στρατηγική επιλογή σε περίοδο κρίσης Χαμηλός βαθμός outsourcing στην Κυπριακή αγορά Αποθήκευση / διανομή Οι αντιπρόσωποι διανομείς θεωρούν ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα απέναντι στους αντιπροσωπευόμενους οίκους την παροχή Logistics Services Οι εταιρίες που έχουν δώσει την διανομή τους σε 3PL είναι κατά κανόνα είτε θυγατρικές, είτε μητρικές εταιρίες Διεθνώς το παιχνίδι του outsourcing ξεκινάει από την διανομή ενώ η αποθήκευση μπορεί να διατηρείται inhouse Στην Κυπριακή αγορά δεν συνηθίζεται ένας 3PL να αναλαμβάνει μόνο την διανομή αλλά το σύνολο του έργου *Πηγή: th Annual Third-Party Logistics Study

27 Τα οφέλη που μπορούν να επιτευχθούν μέσω του outsourcing είναι πολλαπλά *Πηγή: th Annual Third-Party Logistics Study Ευκαιρία: ανάπτυξη 3PL με ισχυρό δίκτυο και στόλο διανομής και εκμετάλλευση των συνεργιών σε ένα πλαίσιο win win ιδιαίτερα την εποχή της κρίσης

28 Οι συνέργιες μπορούν να φέρουν σημαντικές εξοικονομήσεις ειδικά στα μικρά σημεία Η διανομή στα μικρά σημεία της Πάφου μπορεί να ξεπερνάει και το 1 / κιβώτιο NICOSIA PAPHOS FAMAGUSTA LIMASSOL LARNACA

29 Οι συνέργιες μπορούν να φέρουν σημαντικές εξοικονομήσεις ειδικά στα μικρά σημεία Τα πρώτα παραδείγματα συνεργιών στην Κυπριακή αγορά είναι γεγονός Ειδικά για την διανομή δεν πρέπει να ξεχνάμε «τα προϊόντα της P&G δεν μάλωσαν ποτέ με τα προϊόντα της Unilever στο φορτηγό».μπορεί να ανταγωνίζονται στο ράφι αλλά όχι στο φορτηγό Γιατί να μην συνεργαστούμε για να ρίξουμε το κόστος? Εκτός από την διανομή, συνέργιες μπορούν να γίνουν και στο κομμάτι το merchandising αλλά και στα sales NICOSIA Βέβαια για να έχουμε σημαντικά αποτελέσματα θεωρείται απαραίτητη και η συνεργασία του εμπορικού τμήματος για την κοινή δρομολόγηση των πελατών PAPHOS LIMASSOL LARNACA FAMAGUSTA

30 Τα Merges αποτελούν την πιο περίπλοκη λύση καθώς στους Κύπριους όπως και στους Ελλαδίτες μας αρέσει το ζεμπέκικο παρά το καλαματιανό Δύσκολα πέτυχαν τα clusters, ειδικά των μικρών ενώ στο εξωτερικό είναι πολύ διαδεδομένο Προσοχή καθώς κυρίως στους μεγάλους υπάρχουν οι πιθανότητες να πετύχει το merge, αν δεν καταλήξει σε απορρόφηση τους ενός από του άλλου Βέβαια το merge μεταξύ 2 προβληματικών εταιριών δεν συνεπάγεται την δημιουργία μιας υγιούς εταιρίας Merge χωρίς rebuilding δεν έχει έννοια Το Merge συνεπάγεται και Χειρουργική επέμβαση!

31 Ο «κύκλος του ΑΠΟ» καιοισυνέργιεςείναιτοβασικόεργαλείογιατην αντιμετώπιση της κρίσης ΣΥΝΕΡΓΙΕΣ

32 Οι Κύπριοι πιστεύουν στα Logistics και μπορούν να ξεπεράσουν την κρίση Θυμηθείτε πόσοι ήμασταν σε αντίστοιχες αίθουσες πριν από μερικά χρόνια και πόσοι είμαστε σήμερα Πόσοι CEO ήταν μαζί μας τότε και πόσοι σήμερα Τι αποθηκευτικές εγκαταστάσεις είχαμε πριν από μερικά χρόνια και τι έχουμε σήμερα Πόσα WMS είχαμε πριν μερικά χρόνια και τι έχουμε σήμερα Πόσοι είχαν τον τίτλο του Logistics Manager πριν μερικά χρόνια και πόσοι τον έχουν σήμερα Οι Έλληνες μπορούμε να ξεπεράσουμε την κρίση. Το αποδείξαμε Το 1922, Το 1940, Και κυρίως οι Κύπριοι το 1974 Ας δούμε την Κρίση όχι μόνο σαν απειλή αλλά και σαν ευκαιρία. Οι δυνατοί και κυρίως οι LEAN and HUNGRY παίκτες θα επιβιώσουν