Επιχειρηματική στρατηγική Δρ Αντώνης Λιβιεράτος 1. Επιχειρηματική/Εταιρική στρατηγική Τρεις βασικές εναλλακτικές Μία από τις κεντρικές αποφάσεις που λαμβάνεται στην κορυφή κάθε επιχείρησης (ανεξαρτήτως μεγέθους) έχει να κάνει με το που έχει παρουσία ή που δεν επιθυμεί να έχει πλέον παρουσία η επιχείρηση. Οι κεντρικές επιλογές στρατηγικής που καθορίζουν τα πεδία δράσης είναι Α) Στρατηγικές σταθερότητας Β) Στρατηγικές ανάπτυξης Γ) Στρατηγικές διάσωσης/αναστροφής 2 1
2. Στρατηγικές σταθερότητας Στόχος η μη-αλλαγή Βελτίωση της απόδοσης Συγκέντρωση των πόρων στις υπάρχουσες δραστηριότητες με στόχο την εδραίωση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων 1. Στρατηγική καμίας αλλαγής 2. Στρατηγική συγκομιδής κερδών 3. Στρατηγικό διάλλειμα 4. Στρατηγική προσεκτικών βημάτων Η επιχείρηση είναι ευχαριστημένη με αυτά που έχει και επομένως συνεχίζει με την ίδια στρατηγική. Βασική προϋπόθεση η μη-αλλαγή και στο εξωτερικό περιβάλλον Θυσιάζεται η μελλοντική ανάπτυξη στην άμεση συγκομιδή κερδών Συνήθως μετά από μια περίοδο ανάπτυξης (π.χ. εξαγορές). Στόχος ο αποτελεσματικός εσωτερικός έλεγχος, η σταθεροποίηση και παγίωση των κεκτημένων. Εν αναμονή εξελίξεων στο εξωτερικό περιβάλλον η επιχείρηση ακολουθεί προσεκτικά βήματα. Έξι βασικές στρατηγικές ανάπτυξης 1) Κάθετη ολοκλήρωση 2) Οριζόντια ολοκλήρωση 3) Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων Συσχετισμένη Ασυσχέτιστη 4) Συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς 5) Ανάπτυξης αγοράς 6) Ανάπτυξη προϊόντων 4 2
Κάθετη ολοκλήρωση Η προσπάθεια μιας επιχείρησης να αποκτήσει παρουσία είτε προς τα εμπρός (διανομείς, λιανέμπορους) είτε προς τα πίσω (προμηθευτές) Αλυσίδα παραγωγής κλάδου πετρελαίου Πετρελαιοπηγές Τάνκερ Διυλιστήριο Βενζινάδικα 5 Κάθετη ολοκλήρωση Λόγοι για την εφαρμογή της κάθετης ολοκλήρωσης προστασία της ποιότητας μεγάλο περιθώριο κέρδους σε προμηθευτές-διανομείς ανάληψη επενδύσεων σε εξειδικευμένους πόρους δημιουργία εμποδίων εισόδου σε ανταγωνιστές πλεονέκτημα σταθερής παραγωγής Μειονεκτήματα της κάθετης ολοκλήρωσης μειονέκτημα κόστους αποτυχία επίτευξης συνεργειών δυσκολία εξόδου από τον συγκεκριμένο κλάδο διαιώνιση απαρχαιωμένων διαδικασιών 6 3
Κάθετη ολοκλήρωση Μακροχρόνιες Συνεργασίες/Στρατηγικές συμμαχίες Συνεργασίες που συχνά στηρίζονται σε σχέσεις εμπιστοσύνης. Συχνά στις συνεργασίες αυτές δημιουργούνται οικονομίες μάθησης οι οποίες δημιουργούν επιπλέον κίνητρα. Π.χ. η ASGL μισθώνει με μακροχρόνιες συμφωνίες (5-7 έτη) τα πλοία της στην μεγάλες πετρελαϊκές Βραχυχρόνιες Συνεργασίες Συνεργασίες που συχνά προκύπτουν από δημοπρασίες. Π.χ. η Boeing κάνει δημοπρασίες με συγκεκριμένες προδιαγραφές για να παραγγείλει βίδες, καλώδια κτλ. Συνεργασίες Προστιθέμενης Αξίας Κάθε μέλος παίζει σπουδαίο ρόλο στην επιτυχία του άλλου. Η αλυσίδα αξίας γίνεται αντιληπτή ως σύνολο και η σωστή λειτουργία της είναι μέριμνα όλων. Π.χ. συνεργασία Humerus με 01Mechatronics 7 Οριζόντια ολοκλήρωση Μία επιχείρηση προσπαθεί να αναπτυχθεί μέσω εξαγοράς ή δημιουργίας παρόμοιων επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας παραγωγής Στόχος: Η επίτευξη συνεργειών από οικονομίες κλίμακας, η γρήγορη αύξηση του μεριδίου αγοράς, η απόκτηση μονοπωλιακών κερδών, κ.λπ. Μειονεκτήματα 1.Η στενή πρόσδεση της επιχείρησης με τον κλάδο και τις προοπτικές του 2.Η ακύρωση της συμφωνίας λόγω αντιμονοπωλιακών κανονισμών (Π.χ. Olympic Aegean 2010-2011) 8 4
Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων συσχετισμένη διαφοροποίηση Συσχετισμένη διαφοροποίηση είναι η προσθήκη νέων συσχετισμένων προϊόντων και υπηρεσιών στα υπάρχοντα Το ΣΚΑΪ ΒΙΒΛΙΟ δημιουργήθηκε τον Ιούλιο του 2008 ως ο εκδοτικός οίκος του ΣΚΑΪ. Τα προϊόντα του αποτελούνται από εκδόσεις που σχετίζονται με το τηλεοπτικό πρόγραμμα καθώς και με παράλληλες ενέργειες και δράσεις του σταθμού. Η ποιότητα των εκδόσεων τηρεί τα υψηλότερα στάνταρ παραγωγής ακολουθώντας τόσο με έμμεσο όσο και με άμεσο τρόπο τις αξίες και την θεματολογία του προγράμματος του ΣΚΑΪ. Οι εκδόσεις ΣΚΑΙ συνδυάζουν την υψηλή ποιότητα σε ιδιαίτερα προσιτή τιμή, ενώ η διανομή τους γίνεται σε 13.000 περίπτερα και 1.200 βιβλιοπωλεία σε όλη την Ελλάδα. Πηγή: www.skai.gr/skai-group Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων συσχετισμένη διαφοροποίηση Λόγοι εφαρμογής συσχετισμένης διαφοροποίησης 1. Μεταφορά ικανοτήτων (π.χ. εκτυπωτικό τμήμα ΣΚΑΙ) 2. Μείωση κόστους από οικονομίες κλίμακας (π.χ. διανομή βιβλίωνεφημερίδων με τα ίδια μεταφορικά μέσα) 3. Δύναμη στην αγορά. Έλεγχος πηγών προμηθειών & αγορών (π.χ. προμήθεια χαρτιού για εφημερίδες-βιβλία) 4. Οικονομίες εύρους προϊόντων (economies of scope) - δύο από τις δραστηριότητες της επιχείρησης μοιράζονται έναν ή περισσότερους πόρους (π.χ. δίκτυο διανομής και πωλήσεων είναι ίδιο μεταξύ της «Καθημερινής» και των εκδόσεων ΣΚΑΙ Βιβλίο) 10 5
Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων ασυσχέτιστη διαφοροποίηση Η ασυσχέτιστη διαφοροποίησης περιλαμβάνει διαφοροποίηση δραστηριοτήτων χωρίς: σχέσεις αλληλεξάρτησης στις αλυσίδες αξίας ενιαίο στρατηγικό σκελετό Η προσέγγιση είναι - να εισέλθει η επιχείρηση σε οποιαδήποτε δραστηριότητα νομίζει ότι μπορεί να δημιουργήσει κέρδη και - να διαφοροποιήσει τον κίνδυνο από τους οικονομικούς κύκλους των κλάδων στους οποίους συμμετέχει. 11 Μελέτη περίπτωσης Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση στον Όμιλο Αλαφούζου Η οικογένεια Αλαφούζου, ιδιοκτήτρια της Καθημερινής και του ΣΚΑΙ συμπεριελήφθη και πάλι μετά από πολύχρονη απουσία στο ελληνικό orderbook, την λίστα με τον υπό ναυπήγηση ελληνικό στόλο πλοίων. Η επενδυτική εταιρεία «Αργοναύτης» που ανήκει στον εκδοτικό όμιλο «Καθημερινή» προχώρησε σε συμφωνία με τα κορεάτικα ναυπηγεία της Samsung για την κατασκευή δύο δεξαμενόπλοιων aframax χωρητικότητας 115.000 τόνων, έναντι 108,9 εκατ. δολαρίων. Το τίμημα θα καλυφθεί κατά 40% εξ ιδίων διαθέσιμων κεφαλαίων και κατά 60% μέσω τραπεζικού δανεισμού. Σύμφωνα δε με το χρονοδιάγραμμα τα δύο τάνκερ αναμένεται να παραδοθούν στον Έλληνα εφοπλιστή τον Ιούνιο και τον Αύγουστο του 2012. Τα πλοία της επενδυτικής εταιρείας «Αργοναύτης» διαχειρίζεται η ναυτιλιακή εταιρεία Kyklades Maritime της οικογένειας Αλαφούζου. 12 Πηγή:www.capital.gr (7/5/2010) 6
Συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς Η εστίαση των πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης στα υπάρχοντα προϊόντα / αγορές, με σκοπό να επιτύχει πιο επικερδή ανάπτυξη μέσω της αύξησης μεριδίου αγοράς. Τρόποι επίτευξης: 1. Αύξηση της χρήσης του προϊόντος από τους υπάρχοντες πελάτες (νέες χρήσεις, διαφήμιση) 2. Με την προσέλκυση των πελατών των ανταγωνιστών (διαφοροποίηση, διαφήμιση, χαμηλότερη τιμή) 3. Με την προσέλκυση μη χρηστών του προϊόντος (δωρεάν δείγματα, κουπόνια, διαφήμιση νέων χρήσεων) 13 Συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς Η συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς ενδείκνυται όταν η αγορά δεν είναι κορεσμένη υπάρχουν περιθώρια αύξησης της χρήσης από τους υπάρχοντες καταναλωτές το μερίδιο της αγοράς μειώνεται, αλλά η αγορά αναπτύσσεται οι οικονομίες κλίμακας προσφέρουν σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα ο κλάδος δεν προσφέρεται για τεχνολογικές καινοτομίες υπάρχουν εμπόδια εισόδου νέων ανταγωνιστών Μειονεκτήματα της συγκέντρωσης-διείσδυσης αγοράς εγκλωβισμός σε έναν κλάδο ευαισθησία στις αλλαγές της αγοράς και του περιβάλλοντος 14 7
Ανάπτυξη αγοράς Προσπαθούμε να πουλήσουμε υφιστάμενα προϊόντα -σε νέες (γεωγραφικά) αγορές (π.χ. η ΕΨΑ αρχικά στη περιοχή της Μαγνησίας και αργότερα σε όλη την Ελλάδα) -σε τμήματα της αγοράς στα οποία δεν έχει απευθυνθεί ακόμα (π.χ. τα τελευταία χρόνια ολοένα και περισσότερα ινστιτούτα αισθητικής απευθύνονται και σε άνδρες) -σε νέα κανάλια διανομής (π.χ. τα τελευταία χρόνια ολοένα και περισσότερα μη-φαρμακευτικά προϊόντα πωλούνται σε φαρμακεία) Η στρατηγική αυτή ενδείκνυται όταν η επιχείρηση μπορεί να διαγνώσει ευκαιρίες σε ανεκμετάλλευτες ή μη κορεσμένες αγορές. Π.χ. Η Eurobank εξαγοράζει το 99,3% της Universal Bank Ουκρανίας (2007) 15 Ανάπτυξη προϊόντων Αναπτύσσονται νέα προϊόντα για υφιστάμενες αγορές ή επιχειρούνται σημαντικές τροποποιήσεις σε υπάρχοντα προϊόντα. 1. Ανάπτυξη νέων χαρακτηριστικών προϊόντων. (π.χ. τροποποίηση στο χρώμα, στο σχήμα, συνδυασμός γεύσεων κτλ. 2. Ανάπτυξη ποιοτικών παραλλαγών του προϊόντος (π.χ. premium εκδόσεις) 3. Ανάπτυξη επιπλέον μεγεθών και μοντέλων Η στρατηγική αυτή θέλει πολύ καλή συνεργασία μεταξύ του τμήματος μάρκετινγκ και του τμήματος που έχει την ευθύνη της ανάπτυξης των νέων προϊόντων. 8
Υπάρχοντα Προϊόντα Νέα Προϊόντα Υφιστάμενες Αγορές Στρατηγική διείσδυσης Στρατηγική ανάπτυξη προϊόντων Νέες Αγορές Στρατηγική ανάπτυξης αγοράς Στρατηγική διαφοροποίησης δραστηριοτήτων 17 Εισαγωγή Στρατηγικές διάσωσης/ανόρθωσης εφαρμόζει μια επιχείρηση που αντιμετωπίζει προβλήματα ή προσπαθεί να προλάβει μελλοντικά προβλήματα (π.χ. το πέρασμα στον φωτισμό τεχνολογίας LED άλλαξε τα δεδομένα για πολλές επιχειρήσεις του χώρου οι οποίες προβλέποντας τις αλλαγές προχώρησαν σε στρατηγικές διάσωσης/ανόρθωσης) Οι βασικές στρατηγικές διάσωσης/ανόρθωσης 1. Στρατηγική εξυγίανσης/διάσωσης 2. Αποεπένδυση 3. Στρατηγική «αιχμάλωτης επιχείρησης» 4. Στρατηγική ρευστοποίησης 18 9
Πιθανές αιτίες προβλημάτων Κάθε επιχείρηση είναι μοναδική περίπτωση. Δεν υπάρχουν συνταγές επιτυχίας. Μπορούμε όμως να μάθουμε από τα λάθη των άλλων. Τα συνηθέστερα προβλήματα που παρατηρούνται στις επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν δυσκολίες είναι: 1. Άσχημη προσαρμογή σε μεταβαλλόμενο περιβάλλον (π.χ. η Kodak δεν κατάφερε να προσαρμοστεί στην νέα εποχή της ψηφιακής φωτογραφίας) 2. Απουσία εσωτερικού ελέγχου. Παρουσιάζεται συχνά σε επιχειρήσεις που είτε αναπτύσσονται με μεγάλη ταχύτητα είτε αναπτύσσονται μέσω εξαγορών/συγχωνεύσεων. 3. Υπερβολική ανάληψη επιχειρηματικού ρίσκου. 4. Ανεξέλεγκτοι παράγοντες. (π.χ. η έκρηξη στο εργοστάσιο παραγωγής ηλεκτρικής ενέργειας το 2011 στο Μαρί της Κύπρου είχε σοβαρές συνέπειες για πολλές επιχειρήσεις) 5. Προβληματική ηγεσία. Παλαιότερες επιτυχημένες συνταγές είναι συχνά λόγος αποτυχίας. 6. Συνδυασμός των προηγούμενων Στοιχεία που διαφοροποιούν τη στρατηγική διάσωσης από τις υπόλοιπες επιχειρηματικές στρατηγικές Τέσσερα χαρακτηριστικά διαφοροποιούν τη στρατηγική διάσωσης από τις υπόλοιπες επιχειρηματικές στρατηγικές Περιορισμένοι πόροι (π.χ. αδυναμία χρηματοδότησης επενδυτικών, αδυναμία υλοποίησης ενεργειών μάρκετινγκ προγραμμάτων) Χαμηλό ηθικό των εργαζομένων (στις περισσότερες των περιπτώσεων οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την κατάσταση και προσπαθούν να επιβιώσουν με την σειρά τους) Επιφυλακτικότητα του περιβάλλοντος (π.χ. οι προμηθευτές είναι επιφυλακτικοί σε επέκταση πιστώσεων) «Ο χρόνος είναι σημαντικός» (οι αποφάσεις πρέπει να προλάβουν τις εξελίξεις και όχι οι εξελίξεις να φέρνουν τις διοικήσεις προ τετελεσμένων) 10
Στάδια της στρατηγικής διάσωσης εξυγίανσης 1) Στάδιο της συρρίκνωσης. Πρωταρχικός σκοπός η διάσωση. Πιθανές κινήσεις της επιχείρησης α) Αντικατάσταση διευθύνοντος συμβούλου ή/και διοίκησης (Ο νέος διευθύνοντας σύμβουλος προέρχεται από το εσωτερικό της επιχείρησης ή θα είναι εξωτερικός;) β) Σμίκρυνση (downsizing). Μείωση του κόστους σε όλα τα επίπεδα (συνήθως αυτό επικεντρώνεται στην μείωση προσωπικού ή/και μείωση μισθολογικού κόστους) γ) Επανεστίαση ή αποεπένδυση. Επιλογή συγκέντρωσης της επιχείρησης στον «πυρήνα των δραστηριοτήτων της» που δίνουν τις περισσότερες υποσχέσεις ότι η επιχείρηση θα ανακάμψει. Συνήθεις λόγοι εφαρμογής: - Εφαρμόστηκε η στρατηγική downsizing και απέτυχε - Πώληση κομματιού της επιχείρησης που θέλει επένδυση την οποία η επιχείρηση δεν είναι διατεθειμένη να κάνει - Πώληση κομματιού της επιχείρησης που δεν ταιριάζει με το μακροχρόνιο όραμα Στάδια της στρατηγικής διάσωσης εξυγίανσης 1) Στάδιο της συρρίκνωσης. (συνέχεια από την προηγούμενη διαφάνεια). δ) Επανεξέταση προϊόντικού χαρτοφυλακίου. Μη κερδοφόρα προϊόντα ή προϊόντα με αρνητικές μελλοντικές προοπτικές καταργούνται. ε ) Επαναξιολόγηση πελατών. Διακοπή της συνεργασίας με πελάτες οι οποίοι δεν αποφέρουν κέρδος. (Αυτή η στρατηγική φέρνει συχνά μεγάλη ένταση μεταξύ του τμήματος που αποφασίζει το πιστωτικό όριο του κάθε πελάτη και των πωλητών). στ) Επαναδιαπραγμάτευση χρέους. Η επιχείρηση προσπαθεί να διαπραγματευτεί με τους δανειστές της την επιμήκυνση του χρόνου αποπληρωμής, τη μείωση των επιτοκίων ακόμα και το κούρεμα μέρους του χρέους. Αντίστοιχες ενέργειες μπορεί να γίνουν και προς τους προμηθευτές της επιχείρησης. ζ) Εξωτερική ανάθεση (outsourcing) επιμέρους λειτουργιών. Ποιες δραστηριότητες θα εκτελεί η ίδια η επιχείρηση και ποιες θα δοθούν σε εξωτερικούς συνεργάτες (βλ. αλυσίδα αξίας). 11
Στάδια της στρατηγικής διάσωσης εξυγίανσης 2) Στάδιο της σταθεροποίησης (stabilization). Είναι το επόμενο βήμα μετά τη συρρίκνωση. Προσαρμογή σε νέες συνθήκες και προσπάθεια βελτίωσης περιθωρίων κέρδους, καλύτερη προσπάθεια προσαρμογής στο νέο μίγμα προϊόντων, εστίαση σε πιο αποδοτικές αλλαγές κα. 3) Στάδιο της ανάπτυξης/αναδόμησης (rebuilding). Με την εξασφάλιση της επιβίωση και της σταθεροποίηση, η επιχείρηση η επιχείρηση μπορεί εκ νέου να σχεδιάζει την ανάπτυξη της. Δεν υπάρχουν κανόνες αναφορικά με την διάρκεια των σταδίων και την σειρά με την οποία πρέπει να εφαρμόζονται οι κινήσεις. Πολλές επιχειρήσεις δεν καταφέρνουν να περάσουν στο δεύτερο και το τρίτο στάδιο. Οι στρατηγικές ανόρθωσης δεν πρέπει να αποσκοπούν μόνο στην συρρίκνωση (και μείωση του κόστους) αλλά και στην αύξηση των εσόδων. Στρατηγική «αιχμάλωτης» επιχείρησης Λόγω προβλημάτων επιβίωσης μια επιχείρηση μπορεί να αναζητήσει την εξάρτηση της από έναν πελάτη της. Με αυτό τον τρόπο μπορεί να μειώσει τις λειτουργίες της και κατ επέκταση το κόστος και την τιμή των προϊόντων της. Ως αντάλλαγμα ο «πελάτης/σωτήρας» θα απορροφά την συντριπτική πλειοψηφία της παραγωγής της. Στη δεκαετία του 80 μικρές επιχειρήσεις κατασκευής προϊόντων για την αυτοκινητοβιομηχανία, προκειμένου να μην κλείσουν έρχονταν σε συμφωνία με μία μεγάλη αυτοκινητοβιομηχανία με την οποία έκλειναν μακροχρόνιες συμφωνίες αποκλειστικής διάθεσης των προϊόντων τους (π.χ. καθρέφτες). Με αυτό τον τρόπο μείωναν τα διαχειριστικά τους κόστη και έκλειναν τα τμήματα μάρκετινγκ και πωλήσεων. Αυτό είχε σαν αποτέλεσμα να έχουν μειωμένη διαπραγματευτική δύναμη έναντι του μοναδικού τους πελάτη (βλ. 5 δυνάμεις Porter). 12
Στρατηγική ρευστοποίησης Είναι το τελευταίο στάδιο. Όλες οι άλλες προσπάθειες έχουν αποτύχει και οι ιδιοκτήτες της επιχείρηση προσπαθεί να τεμαχίσουν την επιχείρηση και να πουλήσουν διάφορα κομμάτια που μπορεί να έχουν αξία στην αγορά (π.χ. πατέντες, κτήρια brands, μηχανολογικό εξοπλισμό). 5. Εναρμόνιση στρατηγικής με το περιβάλλον λειτουργίας της επιχείρησης Ταχύς Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς Αργός Αδύνατη Στρατηγικές Επιλογές - Επανεξέταση της στρατηγικής εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα - Απόκτηση άλλης εταιρίας στον ίδιο κλάδο - Κάθετη ολοκλήρωση - Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων - Εξαγορά από δυνατότερο αντίπαλο - Εγκατάλειψη (πώληση-ρευστοποίηση) επιχειρηματικής δραστηριότητας Στρατηγικές Επιλογές - Επανεξέταση της στρατηγικής εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα - Συγχώνευση με ανταγωνιστική εταιρεία - Κάθετη ολοκλήρωση - Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων - Συγκομιδή κερδών και αποεπένδυση - Ρευστοποίηση Ανταγωνιστική θέση Δυνατή Στρατηγικές Επιλογές - Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης (και γεωγραφική επέκταση αν είναι δυνατόν) - Κάθετη ολοκλήρωση - Συσχετισμένη διαφοροποίηση Στρατηγικές Επιλογές - Διεθνοποίηση - Συσχετισμένη διαφοροποίηση - Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση - Κοινοπραξία σε νέες αγορές - Κάθετη ολοκλήρωση - Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα 13
5. Εναρμόνιση στρατηγικής με το περιβάλλον λειτουργίας της επιχείρησης Αδύνατη Ανταγωνιστική θέση Δυνατή Ταχύς Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς Αργός 14