1
2
Περιεχόµενα Περιεχόµενα...1 Περίληψη...5 Εισαγωγή...6 Κεφάλαιο 1. Θεωρητικό υπόβαθρο...15 Κεφάλαιο 2 : Αποτελέσµατα Απόδοσης για την Επιχειρησιακή Μονάδα...22 Κεφάλαιο 3: Στρατηγικός Σχεδιασµός...45 Κεφάλαιο 4: ιοίκηση της Αλυσίδας Προµηθειών...28 Κεφάλαιο 5 : Συνεχής Βελτίωση...54 Κεφάλαιο 6 : Συνεργασίες...62 Κεφάλαιο 7: Ανάπτυξη νέων προϊόντων και παραγωγικών διαδικασιών...64 Κεφάλαιο 8 : ιαχείριση εξυπηρέτησης...68 Κεφάλαιο 9: Οργάνωση και Ανθρώπινο υναµικό...73 Κεφάλαιο 10 : Εφαρµογή του ερωτηµατολογίου...89 Παράρτηµα: Το ερωτηµατολόγιο...112 3
Βιβλιογραφία...136 4
Περίληψη Στη συγκεκριµένη διπλωµατική εργασία, παρουσιάζεται αρχικά ένα από τα πιο σύγχρονα και ευρέως εφαρµόσιµα πλαίσια εργασίας, το Business Excellence Model, στόχος του οποίου είναι η βελτίωση της απόδοσης και της κερδοφορίας κάθε είδους επιχείρησης. Αναλύονται οι συνιστώσες του µοντέλου, οι διαφορετικοί τρόποι, δηλαδή, µέσω των οποίων επιτυγχάνεται η αριστεία των επιχειρήσεων. Στη συνέχεια, παρουσιάζεται το κύριο αντικείµενο ενασχόλησης της διπλωµατικής εργασίας, ένα ερωτηµατολόγιο προερχόµενο από το γαλλικό Business School INSEAD, το οποίο συγκεκριµενοποιεί το γενικό και αόριστο Business Excellence Model. Ακολουθεί η δηµιουργία του εγχειριδίου χρήσης του ερωτηµατολογίου, ύστερα από την πλήρη και διεξοδική ανάλυση των συνιστωσών του. Τέλος, ακολουθεί εφαρµογή του ερωτηµατολογίου σε µια πραγµατική επιχείρηση της ελληνικής αγοράς. Ο σχολιασµός των δεδοµένων καταδεικνύει την αναγκαιότητα της εφαρµογής τέτοιου είδους εργαλείων, όπως του συγκεκριµένου ερωτηµατολογίου, στις ελληνικές επιχειρήσεις της σηµερινής εποχής. 5
Εισαγωγή Τι είναι και τι επιδιώκει η αναδιοργάνωση επιχειρήσεων σήµερα. Γιατί µιλάµε για αναδιοργάνωση τώρα... Τόσο στο βιοµηχανικό κόσµο, όσο και στις υπό ανάπτυξη χώρες, παρατηρούµε ότι τελευταία αναπτύσσεται όλο και πιο πολύ η κουλτούρα εκείνη που απαιτεί να δίνεται σε εταιρίες που εµφανίζουν οικονοµικά προβλήµατα και λειτουργικές ζηµιές, κάθε ευκαιρία για να αναδιοργανωθούν και να επανέλθουν στην κερδοφορία. Η τάση αυτή εµφανίζεται τόσο στη νοµοθεσία, µε την «προστασία» των υπό πτώχευση εταιριών για κάποιο χρονικό διάστηµα, όσο και στις πρακτικές των µεγάλων πιστοδοτικών οργανισµών, όπου αντί της ρευστοποίησης των περιουσιακών στοιχείων των προβληµατικών εταιριών ή την πώλησή τους, προτιµούν την εκπόνηση σχεδίων αναδιοργάνωσης, σχεδόν πάντα µε τη βοήθεια εξειδικευµένων συµβούλων επιχειρήσεων. Έτσι οι όροι αναδιοργάνωση επιχειρήσεων (corporate recovery / business reorganization), ανασχεδιασµός επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων (business process re-engineering) έχουν γίνει ιδιαίτερα χρήσιµοι σήµερα, επειδή ίσως η παρούσα φάση ύφεσης της οικονοµίας µπορεί να αποδειχθεί πολύ πιο βαθιά απ' ό,τι πολλοί πιστεύουν, σύµφωνα µε τις εκτιµήσεις κορυφαίων µελών της πανεπιστηµιακής κοινότητας. Επιφανείς επιστήµονες και γενικοί διευθυντές διαπιστώνουν επίσης πως «στους δύσκολους καιρούς, η λύση είναι να επικεντρωθεί η επιχείρηση στη βελτίωση της αποτελεσµατικότητάς της, αναλύοντας, µε ιδιαίτερα κριτικό πνεύµα, την εσωτερική της οργάνωση και τις διαδικασίες της». Εν τέλει, η ικανότητα µιας επιχείρησης να αλλάζει, είναι ο µοναδικός παράγοντας που θα εξασφαλίσει την επιβίωσή της και την επιτυχία της. 6
Μια µατιά στα βασικά. Τι είναι αναδιοργάνωση: Αναδιοργάνωση είναι το σύνολο των αλλαγών που σχεδιάζονται και υλοποιούνται σε µια επιχείρηση, ώστε αυτή να λειτουργεί αποδοτικότερα, προς όφελος όλων των ενδιαφεροµένων για αυτή. Η ανάγκη για αναδιοργάνωση µπορεί να προκύψει από πολλές αιτίες: Αν η κερδοφορία της επιχείρησης είναι αρνητική ή δεν είναι ικανοποιητική για τους µετόχους. Αν είναι σαφές ότι πολλά τµήµατα της επιχείρησης δεν λειτουργούν ικανοποιητικά ή υστερούν σε απόδοση έναντι άλλων. Σε περίπτωση συνεχόµενων ετών ανάπτυξης, για να µην επέλθει διοικητική δυσλειτουργία. Σε περίπτωση ύφεσης της οικονοµίας οπότε η εταιρεία πρέπει να προετοιµαστεί για µείωση τιµών και όγκου πωλήσεων και συνεπώς µείωση κερδοφορίας. Για οποιοδήποτε όµως λόγο και αν αποφασιστεί η ανάγκη σχεδιασµού και υλοποίησης ενός προγράµµατος αναδιοργάνωσης, υπάρχουν συγκεκριµένα βήµατα που πρέπει να ακολουθηθούν και ενδιάµεσοι στόχοι που πρέπει να τεθούν. Ορισµένα χαρακτηριστικά βήµατα ενός προγράµµατος αναδιοργάνωσης είναι: Η διαδικασία της συγκριτικής αξιολόγησης (benchmarking). Αφορά τη σύγκριση των επιδόσεων µιας επιχείρησης, στη βάση µιας σειράς µετρήσιµων παραµέτρων στρατηγικής σηµασίας (=δείκτες απόδοσης), ως προς µια άλλη (ή άλλες) επιχειρήσεις που επιτυγχάνουν βέλτιστες αποδόσεις, στην ίδια σειρά παραµέτρων. Η δηµιουργία δεικτών µέτρησης της απόδοσης και θέσπιση στόχων για την εταιρία, το κάθε τµήµα και το κάθε στέλεχος ξεχωριστά. Ο επανασχεδιασµός όλων των διαδικασιών της εταιρίας (business process reengineering) έτσι ώστε αυτές να απλοποιηθούν, µειώνοντας το κόστος για της εταιρία και αυξάνοντας την ικανοποίηση του πελάτη. 7
Η µείωση των επιπέδων απόφασης στην εταιρία, έτσι ώστε οι περισσότερες αποφάσεις, για τα καθηµερινά λειτουργικά θέµατα, να παίρνονται από τους εργαζόµενους που εκτελούν τις διάφορες εργασίες, στα πλαίσια των αρµοδιοτήτων τους. Η εκπαίδευση του προσωπικού στις µεθόδους µείωσης κόστους, βελτίωσης της απόδοσης αλλά και στην ανάπτυξη επιχειρηµατικών σχεδίων ανάπτυξης. Οι στόχοι των προγραµµάτων αναδιοργάνωσης είναι φιλόδοξοι και δύσκολοι ως προς την επίτευξή τους. Αυτό όµως είναι απαραίτητο, για να προκύψει µια ουσιαστική βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης και όχι µόνο πρόσκαιρες ωφέλειες. Οι κυριότεροι στόχοι ενός έργου αναδιοργάνωσης είναι: Γρήγορη βελτίωση των ταµειακών ροών, όπως µείωση κόστους παραγωγής, µείωση κόστους αποθήκευσης και διακίνησης των προϊόντων, κατάργηση διαδικασιών και εργασιών που δεν προσδίδουν αξία στο προϊόν. Βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων ή υπηρεσιών. Βελτίωση του επιπέδου εξυπηρέτησης των πελατών. Βελτίωση ταχύτητας ανάπτυξης νέων προϊόντων, εξάπλωσης σε νέες αγορές και εφαρµογής επιχειρηµατικών σχεδίων. Ανάπτυξη νέων διαδικασιών λειτουργίας. Αλλαγή του οργανογράµµατος, ώστε να είναι λιτό χωρίς πολλά επίπεδα απόφασης. Ανάπτυξη συστήµατος αξιολόγησης της απόδοσης της εταιρίας, των τµηµάτων και των στελεχών, µε βάση τους στόχους που έχουν τεθεί. Πρέπει να αναγνωρίσουµε όµως ότι η αναδιοργάνωση µιας επιχείρησης, σαν κάθε µεγάλη αλλαγή, είναι αρκετά πολύπλοκη και δύσκολη στη διαχείρισή της. Συµπεριλαµβάνει αλλαγές στο οργανόγραµµα της εταιρίας, στην κουλτούρα της, στα συστήµατα αναφοράς και ελέγχου. Όλα αυτά πρέπει να γίνουν, έτσι ώστε να ικανοποιείται η νέα στρατηγική που έχει υιοθετηθεί. 8
Τα κυριότερα προβλήµατα που καταγράφονται κατά το σχεδιασµό και την υλοποίηση έργων αναδιοργάνωσης είναι: Ελλιπής κατανόηση του εύρους του έργου και του µεγέθους της αλλαγής. Ελλιπής επικοινωνία του οράµατος και των στόχων της διοίκησης. Έλλειψη συνεργασίας του προσωπικού στο σχεδιασµό και την υλοποίηση του έργου. Έλλειψη βασικών γνώσεων των στελεχών σε θέµατα διαχείρισης µεγάλων αλλαγών και ανεπαρκής εκπαίδευσή τους. Ελαστικότητα από τη διοίκηση όταν δεν επιτυγχάνονται οι στόχοι ή δεν τηρούνται τα χρονοδιαγράµµατα. Υπερβολικά γρήγορος ή αρκετά αργός ρυθµός αλλαγών. Επικέντρωση µόνο στη µείωση κόστους και προσωπικού και όχι στην αναπτυξιακή προοπτική του προγράµµατος. Αυτό αποθαρρύνει τα στελέχη και το προσωπικό της επιχείρησης. Υπηρεσίες που προσφέρουν οι εταιρίες συµβούλων Το τµήµα αναδιοργάνωσης επιχειρήσεων κάθε συµβουλευτικής εταιρίας, όταν αυτό βέβαια υπάρχει, έχει σαν στόχο, µέσω του έργου αναδιοργάνωσης να διατηρήσει και να αυξήσει την αξία της επιχείρησης, ώστε να ικανοποιηθούν όλα τα ενδιαφερόµενα µέρη. Σκοπός είναι να βρεθούν και να εφαρµοστούν οι καλύτερες λύσεις στα προβλήµατα που αντιµετωπίζει κάθε εταιρία, χρησιµοποιώντας τις ειδικές γνώσεις και την πείρα των έµπειρων συµβούλων. Οι επιµέρους τοµείς δραστηριότητας του τµήµατος αναδιοργάνωσης επιχειρήσεων συνήθως είναι: Αναδιοργάνωση εταιριών και επιστροφή στην κερδοφόρο λειτουργία Αξιολόγηση απόδοσης επιχειρήσεων και ανάπτυξη στρατηγικού σχεδίου βελτίωσής της. 9
Αξιολόγηση δυνατότητας επιβίωσης και ανάπτυξης εταιριών που αντιµετωπίζουν οικονοµικές δυσκολίες. Αξιολόγηση του τρόπου λειτουργίας της επιχείρησης και εφαρµογής των αρχών και των σύγχρονων κανόνων της χρηστής διοίκησης. Οργάνωση της πώλησης ή διακοπή λειτουργίας εταιριών ή τµηµάτων τους. Οργάνωση επιχειρήσεων µε πολύ γρήγορη ανάπτυξη. ηµιουργία του Balanced Scorecard. Αναλυτικότερα Αναδιοργάνωση εταιριών και επιστροφή στην κερδοφόρο λειτουργία Οι σύµβουλοι έχουν σηµαντική εµπειρία στο σχεδιασµό και την εφαρµογή προγραµµάτων επιχειρηµατικής αναδιοργάνωσης, µε σκοπό την επιστροφή στην κερδοφόρο λειτουργία εταιριών µε χαµηλή απόδοση ή µε σκοπό τη βελτίωση της κερδοφορίας οργανισµών µε χαµηλά ποσοστά κέρδους. Η επιτυχία έρχεται, µε οµαδική εργασία, σε πλήρη συνεργασία µε τα διοικητικά στελέχη της επιχείρησης και όλα τα ενδιαφερόµενα µέρη, ώστε να εντοπισθούν οι καλύτερες δυνατές λύσεις για τη βελτίωση της απόδοσης της εταιρίας. Επίσης είναι δυνατόν να αναληφθούν και έργα αναδιοργάνωσης για λογαριασµό πιστωτικών οργανισµών, που έχουν συµφέροντα σε επιχειρήσεις που εµφανίζουν χαµηλή οικονοµική απόδοση. Αξιολόγηση απόδοσης επιχειρήσεων και ανάπτυξη στρατηγικού σχεδίου για τη βελτίωσή της Η αξιολόγηση απόδοσης µιας επιχείρησης προσφέρει ένα ευέλικτο πλαίσιο µέσα στο οποίο αναλύεται η οικονοµική απόδοση της εταιρίας αλλά και η λειτουργική αποτελεσµατικότητα κάθε τµήµατος ή διαδικασίας, µε χρήση των κατάλληλων δεικτών. Απαιτεί τη συγκριτική αξιολόγηση της απόδοσης µιας επιχείρησης µε τις ανταγωνιστικές της (benchmarking). Είναι το πρώτο βήµα σε κάθε καλά σχεδιασµένο έργο αναδιοργάνωσης και αποτελεί εγγύηση για να βρεθούν οι κατάλληλες λύσεις για 10
την επιτυχηµένη εφαρµογή της επιδιωκόµενης αλλαγής. Στα πλαίσια αυτής της αξιολόγησης, προσδιορίζονται οι κύριοι παράγοντες για τη βελτίωση της απόδοσης (CFS = critical factors for success) και αναλύονται οι στρατηγικές εκείνες που αν εφαρµοστούν θα µπορέσουν να βοηθήσουν στην επίτευξη των στόχων βελτίωσης της απόδοσης που τίθενται. Οι οργανωµένες εταιρίες συµβούλων έχουν να επιδείξουν σηµαντικές επιτυχίες στην υλοποίηση προτάσεων που προσφέρουν αξία στην επιχείρηση, µέσω της µείωσης κόστους και αύξησης των εσόδων και της επικέρδειας. ουλεύουν σε πλήρη συνεργασία µε τη διοίκηση της εταιρίας, ώστε να προσδιορίσουν τη στρατηγική ανάπτυξη της εταιρίας που θα βοηθήσει στην επίτευξη των στόχων της. Σχεδόν όλα τα επιτυχηµένα σχέδια αλλαγής που καταγράφονται έχουν γίνει και εφαρµοστεί µε τη βοήθεια συµβούλων. Αν το απαιτούν οι περιστάσεις, διαφορετικές εταιρίες συµβούλων συνεργάζονται µεταξύ τους ή µε οµάδες που έχουν την πολύ ειδική εµπειρία που πιθανόν να είναι αναγκαία για να καλυφθούν οι ανάγκες ενός πελάτη. Σε κάθε περίπτωση οι οµάδες που δηµιουργούνται Έχουν εµπειρία στην ανάλυση στρατηγικής. Αντιλαµβάνονται σε βάθος τις ανάγκες της επιχείρησης, όταν αυτή δραστηριοποιείται σε εξαιρετικά ανταγωνιστικό περιβάλλον. Έχουν να επιδείξουν σηµαντικές επιτυχίες και εξαιρετικά αποτελέσµατα σε παρόµοια έργα που έχουν αναλάβει. Αξιολόγηση δυνατότητας επιβίωσης και ανάπτυξης εταιριών που αντιµετωπίζουν οικονοµικές δυσκολίες Συχνά, ζητούνται από διάφορες επιχειρήσεις, αξιολογήσεις απόδοσης και λειτουργίας, όταν αυτές ήδη αντιµετωπίζουν σοβαρές οικονοµικές δυσκολίες, ή πρόβληµα επιβίωσης. Σε τέτοιες περιπτώσεις, αναλύονται, λεπτοµερώς, όλα τα οικονοµικά στοιχεία της εταιρίας αλλά και ο τρόπος διεκπεραίωσης των εργασιών, σε κάθε τµήµα της επιχείρησης. Στο τέλος του έργου, παραδίδεται στην εταιρία µια αναλυτική αναφορά, στην οποία βρίσκονται όλες οι προτάσεις, που σκοπό έχουν να βοηθήσουν 11
την εταιρία να ξεπεράσει τη δύσκολη κατάσταση στην οποία βρίσκεται και να συνεχίσει να λειτουργεί µε επιτυχία. Η αξιολόγηση δυνατότητας επιβίωσης είναι χρήσιµη όταν µια εταιρία αντιµετωπίζει ένα ή περισσότερα από τα εξής προβλήµατα: συχνά ξεπερνά το πιστωτικό υπόλοιπο των λογαριασµών της, αντιµετωπίζει δυσκολίες να βρει χρήµατα για τις πληρωµές της, αυξάνει συνέχεια την πίστωση που της δίνουν οι προµηθευτές της, αυξάνει ο αριθµός των απλήρωτων τιµολογίων των πελατών της. Αξιολόγηση του τρόπου λειτουργίας της επιχείρησης και εφαρµογής των αρχών και των σύγχρονων κανόνων της χρηστής διοίκησης Η δυνατότητα δηµιουργίας και διατήρησης µιας αποτελεσµατικής οµάδας στελεχών που διοικούν µια επιχείρηση (management team) είναι εξαιρετικής σηµασίας για κάθε οργανισµό. Παρατηρείται όµως το φαινόµενο, ακόµη και εξαιρετικοί επαγγελµατίες, όταν εργάζονται χωρίς στόχους και πλάνο, να µην µπορούν να αποδώσουν σύµφωνα µε τις δυνατότητές τους και σύµφωνα µε τις απαιτήσεις της κάθε επιχείρησης. Η ανάγκη της ύπαρξης συγκεκριµένου επιχειρηµατικού σχεδίου, συχνών οικονοµικών ελέγχων, ακριβούς ετοιµασίας του προϋπολογισµού και σύγκρισής του µε τις πραγµατικές δαπάνες και τα έσοδα είναι προφανής. Συχνά επίσης οι τράπεζες ή άλλοι οργανισµοί ζητούν πληροφορίες για συγκεκριµένους δείκτες απόδοσης, που πρέπει να διαθέτει κάθε επιχείρηση. Αρκετές εταιρίες συµβούλων έχουν αναπτύξει µια µεθοδολογία η οποία αξιολογεί την εφαρµογή των αρχών και κανόνων της χρηστής διοίκησης, µέσω σχετικών ερωτηµατολογίων και συνεντεύξεων. Ο σκοπός σε αυτή την περίπτωση είναι να εντοπισθούν πραγµατικά παραδείγµατα των δυνατών και αδύνατων σηµείων στο τρόπο διοίκησης της εταιρίας, αλλά και να προταθούν µέτρα βελτίωσης των αδύνατων σηµείων, ώστε να επιτευχθούν ευκολότερα οι στόχοι της εταιρίας. 12
Οργάνωση της πώλησης ή διακοπή λειτουργίας εταιριών ή τµηµάτων τους Μέσω αυτής της υπηρεσίας, ο σύµβουλος αναλαµβάνει εξ αρχής, την πλήρη διοίκηση του έργου της πώλησης ή διακοπής λειτουργίας µιας επιχειρηµατικής µονάδας. Αρχικά εξετάζεται αν υπάρχουν πιθανότητες να βελτιωθεί η κατάσταση της επιχειρηµατικής µονάδας. Στη συνέχεια, αν κάτι τέτοιο δεν είναι δυνατόν ή δεν το επιθυµεί η διοίκηση, προσδιορίζεται αν είναι καλύτερο να πωληθεί η εταιρία ή να σταµατήσει η λειτουργία της. Τέλος, αναλαµβάνεται η εξεύρεση αγοραστή και η υλοποίηση της αλλαγής ιδιοκτησίας, ή ξεκινά η διαδικασία σταµατήµατος λειτουργίας της υπόψη επιχειρηµατικής µονάδας. Οργάνωση επιχειρήσεων µε πολύ γρήγορη ανάπτυξη Πολλοί επιχειρηµατίες έχουν αντιµετωπίσει το χάος που συνεπάγεται η γρήγορη ανάπτυξη µιας εταιρίας. Σε µια τέτοια περίπτωση, οι σύµβουλοι αναλαµβάνουν το σύνθετο έργο του σχεδιασµού και της υλοποίησης του τρόπου λειτουργίας και διοίκησης της εταιρίας. Μερικοί από τους στόχους ενός τέτοιου έργου, είναι οι εξής: Ανάπτυξη ενός συστήµατος διοίκησης βάσει στόχων (ΜΒΟ). Υιοθέτηση των κατάλληλων δεικτών µέτρησης της απόδοσης σε κάθε τµήµα. Ανάπτυξη του κατάλληλου συστήµατος κινήτρων απόδοσης για το προσωπικό. Καταγραφή των ικανοτήτων που χρειάζεται να έχει κάθε υψηλό στέλεχος της επιχείρησης και ανάπτυξη ενός σχεδίου ανάπτυξης και βελτίωσης των στελεχών. ηµιουργία του κατάλληλου οργανογράµµατος. Ανάπτυξη σχεδίου δηµιουργίας εταιρικής κουλτούρας. Ανάπτυξη µιας συγκεκριµένης οµάδας δεικτών (BALANCED SCORECARD) για την παρακολούθηση της πορείας και της απόδοσης της επιχείρησης Οι διευθυντές και τα στελέχη των επιχειρήσεων γνωρίζουν καλά ότι το σύστηµα µέτρησης της απόδοσης µιας επιχείρησης επηρεάζει σηµαντικά τη συµπεριφορά των εργαζοµένων σε αυτή. Οι οικονοµικοί διευθυντές γνωρίζουν επίσης ότι µόνοι οι 13
οικονοµικοί δείκτες δεν δίνουν καµία σηµαντική πληροφορία για τη µελλοντική απόδοση κάθε επιχείρησης. Προκύπτει λοιπόν η ανάγκη για την υιοθέτηση ενός συνόλου περιορισµένων σε αριθµό δεικτών, που να αποτυπώνουν γρήγορα και καθαρά τη σηµερινή εικόνα της επιχείρησης, αλλά ταυτόχρονα να δίνουν και µια σαφή ένδειξη για την κατάσταση που θα προκύψει στο άµεσο µέλλον. ηµιουργείται λοιπόν ένας πίνακας δεικτών (Balanced Scorecard) που περιλαµβάνει στόχους και µετρήσεις για τις βασικές δραστηριότητες της επιχείρησης, όπως: είκτες οικονοµικής απόδοσης (ρευστότητα, ρυθµός αύξησης των πωλήσεων, απόδοση κεφαλαίων κ.λπ.). είκτες ικανοποίησης πελατών(ποσοστό νέων προϊόντων, βελτίωση χρόνου εξυπηρέτησης, ανταγωνιστικότητα τιµών κ.λπ.). Εσωτερικοί δείκτες απόδοσης (ποιότητα προϊόντων, κόστος παραγωγής, αξιοπιστία µηχανών κ.λπ.). Εσωτερικοί δείκτες βελτίωσης και καινοτοµίας (αριθµός σκάρτων παραγωγής, χρόνος διεκπεραίωσης παραπόνων, παραγωγικότητα εργαζοµένων, εφαρµογή νέων τεχνολογιών κ.λπ.). Η δηµιουργία του Balanced Scorecard θεωρείται σήµερα ένα από τα σηµαντικότερα εργαλεία διοίκησης για κάθε επιχείρηση. Εν τέλει πρέπει να αναφέρουµε, ότι η βοήθεια µιας αναγνωρισµένης και καταξιωµένης εταιρίας συµβούλων είναι απαραίτητη για την υλοποίηση σύνθετων έργων ή προσπαθειών αναδιοργάνωσης η και αρχικής οργάνωσης επιχειρήσεων. Η αλλαγή, που για τις ίδιες τις εταιρίες είναι έργο δυσκολονόητο και πολύπλοκο, για τις εταιρίες συµβούλων είναι µια δύσκολη αλλά καθηµερινή πρακτική. Γνωρίζοντας τα λάθη που άλλοι έχουν κάνει, µε τη βοήθεια ενός έµπειρου στελέχους που ασχολείται καθηµερινά µε έργα αναδιοργάνωσης, µπορούν οι επιχειρήσεις να αποφύγουν προβλήµατα ή να αδράξουν ευκαιρίες πολύ µεγάλης αξίας. 14
Κεφάλαιο 1. Θεωρητικό υπόβαθρο Οι ολοένα και αυξανόµενες απαιτήσεις της ελληνικής αγοράς, η τεράστια ανταγωνιστικότητα ανάµεσα στις ελληνικές εταιρίες, οι νέοι νοµικοί περιορισµοί που θεσπίζονται από την ελληνική κυβέρνηση και την ευρωπαϊκή ένωση, αλλά και οι σύγχρονοι κοινωνικό-οικονοµικοί περιορισµοί, καθιστούν άκρως αναγκαία τη συνεχή και απερίσπαστη προσπάθεια των επιχειρήσεων για βελτίωση. Η βελτίωση, η οποία θα πρέπει να είναι τόσο εσωτερική όσο και εξωτερική, στοχεύει όχι µόνο στην αύξηση της απόδοσης και της κερδοφορίας της εταιρίας, αλλά απευθύνεται και σε κάθε είδους τοµέα που έχει να κάνει µε το περιβάλλον της εταιρίας, όπως για παράδειγµα τους τοµείς που καλύπτουν τη σχέση της επιχείρησης µε τους προµηθευτές και τους πελάτες της, τους τοµείς που σχετίζονται µε την παραγωγική διαδικασία, τους τοµείς που αναφέρονται στη διοίκηση του ανθρώπινου δυναµικού, κοκ. Ένα από τα πιο γνωστά οργανωτικά πλαίσια εργασίας, που χρησιµοποιούνται στις µέρες µας από τις ευρωπαϊκές επιχειρήσεις για τη βελτίωση τους, είναι το Business Excellence Model. Το Business Excellence Model βοηθά ικανότατα κάθε είδους 15
επιχειρήσεις, ανεξαρτήτου τοµέα, µεγέθους, δοµής ή προϊστορίας, να ιδρύσουν το δικό τους κατάλληλο σύστηµα διοίκησης. Αυτό το πετυχαίνει µέσω του εντοπισµού των διαφορετικών προσεγγίσεων που µπορεί να χρησιµοποιήσει µία εταιρία ούτος ώστε όχι µόνο να βελτιωθεί αλλά ακόµα και να αριστεύσει. Αρχικά, είναι αναγκαία η αυτοαξιολόγηση της εταιρίας, έτσι ώστε να διαπιστώσει σε ποιους από τους τοµείς της υστερεί. Οι τοµείς αυτοί συνοψίζονται σε εννιά κριτήρια, από τα οποία τα πέντε πρώτα χαρακτηρίζονται ως ενδυναµωτές ενώ τα υπόλοιπα τέσσερα χαρακτηρίζονται ως αποτελέσµατα. Τα εννιά αυτά κριτήρια συνοψίζονται στο παρακάτω σχήµα. Στη συνέχεια ακολουθεί ανάλυση κάθε ενός από τα εννιά κριτήρια του Business Excellence Model. Ενδυναµωτές Ενδυναµωτές Αποτελέσµατα Ανθρώπινοι Πόροι Αποτελέσµατα στους ανθρώπινους πόρους Αρχηγία Πολιτική & Στρατηγική ιαδικασίες Αποτελέσµατα στους πελάτες Αποτελέσµατα στην απόδοση Συνεργασίες & Πόροι Αποτελέσµατα στην κοινωνία Καινοτοµίες και Απόκτηση γνώσεων 16
Αρχηγία Αρχηγία είναι ο τρόπος µε τον οποίο οι µάνατζερ αναπτύσσουν και διευκολύνουν την επίτευξη του οράµατος και της αποστολής της εταιρίας, αναπτύσσουν τις απαραίτητες αξίες και υλοποιούν τους σωστούς τρόπους δράσης και τις κατάλληλες συµπεριφορές για την µακροχρόνια επιτυχία της εταιρίας και καταβάλλουν κάθε δυνατή προσπάθεια για να διασφαλίσουν την ανάπτυξη και υλοποίηση του διοικητικού συστήµατος της εταιρίας. Η αρχηγία θα πρέπει να αφοσιώνεται στα παρακάτω τέσσερα υποκριτήρια: Οι µάνατζερ πρέπει να αναπτύσσουν το όραµα, την αποστολή και τις αξίες που καλλιεργούν την Αριστεία. Οι µάνατζερ πρέπει να αναµιγνύονται προσωπικά για να διασφαλίσουν ότι το διοικητικό σύστηµα της εταιρίας αναπτύσσεται, υλοποιείται και βελτιώνεται συνεχώς. Οι µάνατζερ πρέπει να συνάπτουν καλές και γερές σχέσεις µε του πελάτες και τους συνέταιρους της εταιρίας καθώς και τους αντιπροσώπους της κοινωνίας. Οι µάνατζερ πρέπει να δραστηριοποιούν, να υποστηρίζουν και να αναγνωρίζουν το έργο των ανθρώπων που εργάζονται στην εταιρία. Ανθρώπινοι Πόροι Οι άνθρωποι σχετίζονται µε τον τρόπο που η εταιρία διοικεί, αναπτύσσει και εξωτερικεύει τις µέγιστες δυνατότητες του ανθρώπινου δυναµικού της σε προσωπικό και οµαδικό επίπεδο, και σχεδιάζει αυτές τις δραστηριότητες έτσι ώστε αυτές να υποστηρίζουν την πολιτική και στρατηγική της και τη σωστή λειτουργία της. Οι άνθρωποι θα πρέπει να αφοσιώνονται στα παρακάτω πέντε υποκριτήρια: Οι ανθρώπινοι πόροι προγραµµατίζονται, διοικούνται και βελτιώνονται. 17
Οι ικανότητες και οι γνώσεις του ανθρώπινου δυναµικού αναγνωρίζονται, αναπτύσσονται και διατηρούνται. Οι ανθρώπινοι πόροι ενδυναµώνονται. Υπάρχει συνεχής διάλογος ανάµεσα στους ανθρώπινους πόρους και τη διοίκηση της εταιρίας. Αναγνωρίζεται και αµείβεται το έργου του ανθρώπινου δυναµικού. Πολιτική και Στρατηγική Πολιτική και στρατηγική είναι ο τρόπος µε τον οποίο υλοποιεί η εταιρία το όραµα και την αποστολή της µέσω µιας στρατηγικής καθαρά επικεντρωµένης στο σύνολο των ατόµων που αποτελούν το περιβάλλον της, εσωτερικό και εξωτερικό, που για την υποστήριξη της οποίας αναπτύσσονται επιµέρους σχέδια, πολιτικές, αντικείµενα, στόχοι και διαδικασίες. Η πολιτική και η στρατηγική θα πρέπει να αφοσιώνονται στα παρακάτω πέντε υποκριτήρια: Η πολιτική και η στρατηγική πρέπει να βασίζονται στις παρούσες και µελλοντικές προσδοκίες των ανθρώπινων παραγόντων του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρίας. Η πολιτική και η στρατηγική πρέπει να βασίζονται στις πληροφορίες που προκύπτουν από τη µέτρηση της απόδοσης της εταιρίας, την έρευνα, την απόκτηση γνώσεων και τις δηµιουργικές δραστηριότητες. Η πολιτική και η στρατηγική αναπτύσσονται, επανεξετάζονται και ανανεώνονται. Η πολιτική και η στρατηγική αναπτύσσονται µέσω ενός πλαισίου εργασίας που συντελείται από διαδικασίες-κλειδιά. Η πολιτική και η στρατηγική πρέπει να διαθέτουν κανάλια ανατροφοδότησης. 18
Συνεργασίες και Πόροι Οι συνεργασίες και οι πόροι αναφέρονται στον τρόπο µε τον οποίο η εταιρία σχεδιάζει και διαχειρίζεται τις εξωτερικές συνεργασίες της και τους εσωτερικούς διαθέσιµους πόρους της µε σκοπό την υποστήριξη της πολιτικής και στρατηγικής της και την αποτελεσµατική οργάνωση των διαφόρων λειτουργιών της. Οι συνεργασίες και οι πόροι θα πρέπει να αφοσιώνονται στα παρακάτω πέντε υποκριτήρια: Η διαχείριση των εξωτερικών συνεργασιών θα πρέπει να είναι προσεκτική. Η διαχείριση των οικονοµικών θα πρέπει να είναι προσεκτική. Η διαχείριση των κτιρίων, του εξοπλισµού και των πρώτων υλών θα πρέπει να είναι προσεκτική. Η διαχείριση της τεχνολογίας θα πρέπει να είναι προσεκτική. Είναι απαραίτητη η διοίκηση των γνώσεων. ιαδικασίες Οι διαδικασίες αναφέρονται στον τρόπο µε τον οποίο η εταιρία σχεδιάζει, διοικεί και βελτιώνει τις διαδικασίες της µε σκοπό την υποστήριξη της πολιτικής και στρατηγικής της και την πλήρη ικανοποίηση όλων των παραγόντων που αποτελούν το περιβάλλον της και ιδιαίτερα των πελατών της. Οι διαδικασίες θα πρέπει να αφοσιώνονται στα παρακάτω πέντε υποκριτήρια: Οι διαδικασίες σχεδιάζονται και διαχειρίζονται προσεκτικά. Οι διαδικασίες πρέπει να βελτιώνονται, όταν και εφόσον κριθεί αυτό αναγκαίο, κάνοντας χρήση των καινοτοµιών, µε απώτερο σκοπό την πλήρη ικανοποίηση όλων των παραγόντων που αποτελούν το περιβάλλον της εταιρίας και ιδιαίτερα των πελατών της. 19
Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες της εταιρίας σχεδιάζονται και αναπτύσσονται έτσι ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες και τις προσδοκίες των πελατών της. Οι σχέσεις της εταιρίας µε τους πελάτες της πρέπει να εµπλουτίζονται συνεχώς. Αποτελέσµατα Αποτελέσµατα στους Ανθρώπινους Πόρους Τα αποτελέσµατα στους ανθρώπινους πόρους περικλείουν οτιδήποτε έχει επιτύχει η εταιρία σχετικά µε το ανθρώπινο δυναµικό της. Τα αποτελέσµατα στους ανθρώπινους πόρους θα πρέπει να αφοσιώνονται στα παρακάτω δύο υποκριτήρια: ιαισθητικά µέτρα είκτες απόδοσης Αποτελέσµατα στους Πελάτες Τα αποτελέσµατα στους πελάτες περικλείουν οτιδήποτε έχει επιτύχει η εταιρία σχετικά µε τους εξωτερικούς πελάτες της. Τα αποτελέσµατα στους πελάτες θα πρέπει να αφοσιώνονται στα παρακάτω δύο υποκριτήρια: ιαισθητικά µέτρα είκτες απόδοσης Αποτελέσµατα στην Κοινωνία 20
Τα αποτελέσµατα στην κοινωνία περικλείουν οτιδήποτε έχει επιτύχει η εταιρία σχετικά µε την τοπική, εθνική και διεθνή κοινωνία. Τα αποτελέσµατα στην κοινωνία θα πρέπει να αφοσιώνονται στα παρακάτω δύο υποκριτήρια: ιαισθητικά µέτρα είκτες απόδοσης Αποτελέσµατα στην Απόδοση Τα αποτελέσµατα στην απόδοση περικλείουν οτιδήποτε έχει επιτύχει η εταιρία σχετικά µε την απόδοση που είχε προγραµµατίσει να παρουσιάσει. Τα αποτελέσµατα στην απόδοση θα πρέπει να αφοσιώνονται στα παρακάτω δύο υποκριτήρια. Αποτελέσµατα απόδοσης είκτες απόδοσης Είναι εµφανές όµως ότι η δοµή και ανάλυση του Business Excellence Model είναι αρκετά γενική και ασαφής µε αποτέλεσµα την πιθανή εµφάνιση προβληµάτων στην προσπάθεια για εφαρµογή του σε µία εταιρία. Για την αντιµετώπιση αυτών των προβληµάτων το γαλλικό business school INSEAD, ανέπτυξε ένα ερωτηµατολόγιο βασισµένο στις αρχές και τη νοοτροπία του Business Excellence Model. Το INSEAD χρησιµοποιεί το ερωτηµατολόγιο στην αξιολόγηση εταιριών σε παγκόσµια κλίµακα, ανακηρύσσοντας στο τέλος την καλύτερη εταιρία του έτους. Το ερωτηµατολόγιο αυτό µέσω των ρητά διατυπωµένων ερωτήσεών του είναι ικανό να κατευθύνει αποτελεσµατικά και µε ακρίβεια την οποιαδήποτε εταιρία που θα αποφασίσει να αξιολογήσει τον εαυτό της µε σκοπό την µελλοντική βελτίωσή της. Αυτό επιτυγχάνεται µέσω της καταγραφής των δεδοµένων πριν δύο ετών, των τωρινών δεδοµένων αλλά και των ρεαλιστικών εκτιµήσεων της εταιρίας για µετά από δύο έτη. Με αυτό τον τρόπο η εταιρία µπορεί να διαπιστώσει µε ευκρίνεια την κατάσταση της στο πρόσφατο παρελθόν, το βαθµό ικανοποίησής της από την τωρινή 21
της κατάσταση ή το βαθµό που απέδωσε ο παρελθοντικός προγραµµατισµός της, ενώ παράλληλα µπορεί να εντοπίσει τους τοµείς στους οποίους οι κινήσεις της ήταν λανθασµένες και να βελτιωθεί µέσα από τα λάθη της. Η συνολική αξία του ερωτηµατολογίου αυτού είναι το κύριο αντικείµενο ενασχόλησης της συγκεκριµένης διπλωµατικής εργασίας. Οι βασικοί τοµείς, µε τους οποίους ασχολείται και προσπαθεί να καταγράψει το ερωτηµατολόγιο είναι τα αποτελέσµατα απόδοσης της εταιρίας, ο στρατηγικός σχεδιασµός της, οι παραγωγικές διαδικασίες που χρησιµοποιούνται στις εγκαταστάσεις της, οι σχέσεις της και ο βαθµός συνεργασίας µε τους προµηθευτές και τους πελάτες της, η ανάπτυξη νέων προϊόντων και παραγωγικών διαδικασιών, η διοίκηση των ανθρώπινων πόρων και η διοίκηση των γνώσεων. Τέλος, ακολουθεί αξιολόγηση του ερωτηµατολογίου σαν εργαλείο βελτίωσης της απόδοσης και της κερδοφορίας της εταιρίας. Στο τελευταίο κεφάλαιο της διπλωµατικής εργασίας παρατίθενται τα δεδοµένα που αποκτήθηκαν από την εφαρµογή του ερωτηµατολογίου σε µια πραγµατική εταιρία (για ευνόητους λόγους δεν καταγράφονται το πραγµατικό όνοµα της εταιρείας). Μέσω αυτών των δεδοµένων καταδεικνύεται η άµεση ανάγκη αλλαγής της νοοτροπίας των ελληνικών επιχειρήσεων καθώς επίσης και η επιτακτική ανάγκη στροφής από την απλή προσπάθεια βιωσιµότητας στην διαρκή προσπάθεια βελτίωσης. Κεφάλαιο 2 : Αποτελέσµατα Απόδοσης για την Επιχειρησιακή Μονάδα 2.1 Μέτρα απόδοσης αξίας Για τη συµπλήρωση αυτής της ενότητας του ερωτηµατολογίου, η εταιρία θα πρέπει να χρησιµοποιήσει την Κατάσταση του Ισολογισµού Τέλους Χρήσης της και την Κατάσταση του Λογαριασµού Αποτελεσµάτων Χρήσης της για τα αντίστοιχα έτη. Μετά τον ορισµό των όρων, των οποίων η τιµή ζητείται, δίνεται ένα παράδειγµα για τον τρόπο µε τον οποίο υπολογίζεται η τιµή του κάθε όρου. Τα οικονοµικά δεδοµένα των παραδειγµάτων είναι βασισµένα στην Κατάσταση του Ισολογισµού Τέλους Χρήσης και 22
στην Κατάσταση του Λογαριασµού Αποτελεσµάτων Χρήσης της εταιρίας Benetton για το οικονοµικό έτος 2000. Όλα τα σχήµατα αναφέρονται σε χιλιάδες ευρώ ( ). 2.1 Μέτρα απόδοσης αξίας α. Έσοδα από πωλήσεις Πριν 2 έτη Τρέχον έτος Στόχος σε 2 έτη β. Μικτά κέρδη γ. Καθαρά λειτουργικά Κέρδη Μετά Φόρων (ΚΛΚΜΦ) δ. Καταβεβληµένο κεφάλαιο ε. Μερίδιο εγχώριας αγοράς στ. Απόδοση στο σύνολο του ενεργητικού (ROTA) Έσοδα από πωλήσεις Τα ΕΣΟ Α ΑΠΟ ΠΩΛΗΣΕΙΣ είναι το συνολικό χρηµατικό ποσό που κερδίζει η εταιρία από την πώληση όλων των προϊόντων και υπηρεσιών που παράγει ή παρέχει στην διάρκεια µιας χρονιάς. Στην περίπτωση που η εταιρία παράγει ένα µόνο προϊόν, τα ΕΣΟ Α ΑΠΟ ΠΩΛΗΣΕΙΣ υπολογίζονται πολλαπλασιάζοντας τον αριθµό των µονάδων του προϊόντος που πουλήθηκαν µε τη µέση τιµή πώλησης ανά µονάδα προϊόντος. Στην περίπτωση που η εταιρία παράγει περισσότερα προϊόντα, τα ΕΣΟ Α ΑΠΟ ΠΩΛΗΣΕΙΣ προκύπτουν από το άθροισµα των γινοµένων των µονάδων κάθε προϊόντος που πουλήθηκαν επί την αντίστοιχη µέση τιµή πώλησης ανά µονάδα προϊόντος. Ανάλογος είναι και ο υπολογισµός των ΕΣΟ Α ΑΠΟ ΠΩΛΗΣΕΙΣ στην περίπτωση που η εταιρία παρέχει υπηρεσίες. Τα ΕΣΟ Α ΑΠΟ ΠΩΛΗΣΕΙΣ περιέχονται στην Κατάσταση του Λογαριασµού Αποτελεσµάτων Χρήσης που εκδίδεται από την εταιρία. Η τιµή των ΕΣΟ ΩΝ ΑΠΟ ΠΩΛΗΣΕΙΣ, για το τρέχον έτος, αντιστοιχεί στα έσοδα από πωλήσεις που έχουν καταχωρηθεί στην τελευταία Κατάσταση του Λογαριασµού Αποτελεσµάτων Χρήσης που έχει εκδώσει η εταιρία. Η τιµή των ΕΣΟ ΩΝ ΑΠΟ ΠΩΛΗΣΕΙΣ, στην περίπτωση πριν από 2 έτη, αντιστοιχεί στην τιµή των εσόδων από πωλήσεις που έχει καταχωρηθεί στην Κατάσταση του Λογαριασµού Αποτελεσµάτων Χρήσης που εκδόθηκε πριν από 2 έτη, ενώ στην περίπτωση στόχος 23
σε 2 έτη, αντιστοιχεί στην καλύτερη εκτίµηση που µπορεί να κάνει η εταιρία για µετά από 2 έτη. Για το οικονοµικό έτος 2000, τα έσοδα από πωλήσεις της Benetton ήταν 1,710,148 χιλιάδες ευρώ ( ). Μικτά κερδη Τα ΜΙΚΤΑ ΚΕΡ Η είναι το αποτέλεσµα της αφαίρεσης του κόστους των πωλήσεων από τα έσοδα από τις πωλήσεις. Για παράδειγµα χρησιµοποιώντας τα δεδοµένα της Benetton, τα ΜΙΚΤΑ ΚΕΡ Η υπολογίζονται ως εξής: Έσοδα από πωλήσεις 1,710,148 Μείον : Κόστος πωλήσεων 964,729 ΜΙΚΤΑ ΚΕΡ Η = Έσοδα από πωλήσεις Κόστος πωλήσεων 745,419 Το Κόστος πωλήσεων περιλαµβάνει τους εξής όρους: Αρχικό απόθεµα (Α) Αγορές εµπορευµάτων (Β) Επιστροφές αγορών (Γ) Τελικό απόθεµα ( ) Κόστος πωλήσεων = (Α) + (Β) (Γ) ( ) καθαρα λειτουργικα κερδη µετα φορων (κλκµφ) Τα ΚΑΘΑΡΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΑ ΚΕΡ Η ΜΕΤΑ ΦΟΡΩΝ (ΚΛΚΜΦ) αντιστοιχούν στα µερικά αποτελέσµατα (κέρδη) εκµεταλλεύσεως της εταιρίας µετά την αφαίρεση των φόρων και των τόκων. Με άλλα λόγια, τα ΚΛΚΜΦ αντιστοιχούν στα κέρδη προς διάθεση. Μερικά αποτελέσµατα (κέρδη) εκµεταλλεύσεως 255,764 24
Μείον : Έξοδα για φόρους και τόκους 49,621 Καθαρά λειτουργικά κέρδη µετά φόρων 206,143 Καταβεβληµένο κεφάλαιο ΤΟ ΚΑΤΑΒΕΒΛΗΜΕΝΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ Κεφαλαίων του Παθητικού της εταιρίας. αποτελεί µέρος του Μετοχικού Κεφαλαίου των Ιδίων Μερίδιο εγχώριας αγοράς Το ΜΕΡΙ ΙΟ ΕΓΧΩΡΙΑΣ ΑΓΟΡΑΣ είναι το ποσοστό των πωλήσεων της εταιρίας επί του συνόλου των πωλήσεων του κλάδου στον οποίο ανήκει. Αποτελεί µέτρο του βαθµό επιτυχίας της εταιρίας να διεισδύσει σε επιλεγµένες αγορές. Ορίζεται ως ο λόγος των πωλήσεων ενός προϊόντος µιας συγκεκριµένης εταιρίας προς το σύνολο των πωλήσεων των προϊόντων αυτού του τύπου σε µία προκαθορισµένη περιοχή (χώρα, ήπειρο, κλπ.). Το ΜΕΡΙ ΙΟ ΕΓΧΩΡΙΑΣ ΑΓΟΡΑΣ µπορεί επίσης να οριστεί σαν τον λόγο των πωλήσεων µιας εταιρίας, που προέρχονται από όλες τις γραµµές παραγωγής που διαθέτει, προς το σύνολο των πωλήσεων όλων των εταιριών µε συγγενικό αντικείµενο. Το ΜΕΡΙ ΙΟ ΕΓΧΩΡΙΑΣ ΑΓΟΡΑΣ µίας εταιρίας συνήθως παρουσιάζεται σαν ποσοστό, αν και πολλές φορές δίνεται σαν ένας αριθµός που αντιστοιχεί στις πωλήσεις της εταιρίας, σε χρηµατικές µονάδες ή µονάδες προϊόντος. Στην περίπτωση που παρέχεται και ο συνολικός αριθµός πωλήσεων (σε χρηµατικές µονάδες ή µονάδες προϊόντων) των συγγενικών εταιριών, στην αγορά που βρίσκεται υπό εξέταση, είναι δυνατόν να υπολογιστεί το ΜΕΡΙ ΙΟ ΕΓΧΩΡΙΑΣ ΑΓΟΡΑΣ, διαιρώντας τον αριθµό πωλήσεων της εταιρίας µε τον συνολικό αριθµό πωλήσεων των συγγενικών εταιριών, πολλαπλασιάζοντας το αποτέλεσµα της διαίρεσης µε το εκατό (100) για τη µετατροπή του σε ποσοστό. Προϊόν Προϊόν Προϊόν Συνολικός 25
P 1 P 2 P 3 αριθµός προϊόντων που πουλήθηκαν Συνολικός αριθµός προϊόντων που πουλήθηκαν στην αγορά από όλες τις συγγενικές εταιρίες (σε µονάδες). Συνολικός αριθµός των προϊόντων της εταιρίας που πουλήθηκαν στην αγορά (σε µονάδες). 1,000 1,500 2,000 4,500 200 150 100 450 ΜΕΡΙ ΙΟ ΕΓΧΩΡΙΑΣ ΑΓΟΡΑΣ (ανά προϊόν) πωλή σεις εταιρας ί = συνολικέ ς πωλή σεις 20 % 10 % 5 % ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΜΕΡΙ ΙΟ ΕΓΧΩΡΙΑΣ ΑΓΟΡΑΣ (για το σύνολο των προϊόντων) = 1,000 1,500 2,000 = ( 20%) + ( 10% ) + ( 5% ) = 10% 4,500 4,500 4,500 Στο παράδειγµα του παραπάνω πίνακα, η εταιρία παράγει τρία προϊόντα, τα Ρ 1, Ρ 2 και Ρ 3. Στον πίνακα παρατίθεται ο αριθµός των πωληθέντων µονάδων κάθε προϊόντος της εταιρίας, καθώς και ο συνολικός αριθµός πωληθέντων µονάδων κάθε προϊόντος, από τις συγγενικές εταιρίες της αγοράς. Οι πωλήσεις τις εταιρίας είναι: 200 µονάδες για το προϊόν P 1, 150 µονάδες για το προϊόν P 2 και 100 µονάδες για το προϊόν P 3. Οι συνολικές πωλήσεις όλων των εταιριών είναι: 1000 µονάδες για το προϊόν P 1, 1500 µονάδες για το προϊόν P 2 και 2000 µονάδες για το προϊόν P 3. Το µερίδιο της εγχώριας αγοράς που κατέχει η εταιρία, για κάθε ένα από τα προϊόντα που παράγει, έχει υπολογιστεί στην προτελευταία γραµµή του πίνακα. Το συνολικό µερίδιο της εγχώριας αγοράς που κατέχει η εταιρία (για όλα τα προϊόντα της) είναι ίσο µε το λόγο του συνόλου των µονάδων των προϊόντων που πωλούνται από την εταιρία δια του συνόλου των µονάδων των προϊόντων που πωλούνται από όλες τις εταιρίες στην αγορά. 26
Απόδοση στο συνολο του ενεργητικου (ROTA) Η ΑΠΟ ΟΣΗ ΣΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΤΟΥ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ (ROTA) αποτελεί µέτρο για το πόσο αποτελεσµατικά χρησιµοποιεί η εταιρία τους διαθέσιµους πόρους της. Πιο αναλυτικά, η ΑΠΟ ΟΣΗ ΣΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΤΟΥ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ αποτελεί µέτρο του κέρδους της εταιρίας συναρτήσει του Συνόλου του Ενεργητικού της, ενώ δεν λαµβάνει υπόψη τον τρόπο µε τον οποίο έχουν επενδυθεί τα στοιχεία του ενεργητικού. Ισούται µε τον λόγο των Καθαρών Κερδών προ Τόκων και Φόρων (Μερικά αποτελέσµατα εκµετάλλευσης) προς το Σύνολο του Ενεργητικού και υπολογίζει την δυνατότητα της διοίκησης της εταιρίας να χρησιµοποιεί κατάλληλα το Σύνολο του Ενεργητικού της µε σκοπό την αύξηση των κερδών της. Καθαρά Κέρδη προ Τόκων και Φόρων 255,764 Σύνολο Ενεργητικού = Πάγιο Ενεργητικό + Κυκλοφορούν Ενεργητικό 2,318,967 ROTA Καθαρ ά κέρδη προ τόκων και φόρων 255,764 11.02% = 100 = 100 = Σύνολο Ενεργητικο ύ 2,318,967 2.2 Μέτρα απόδοσης ποιότητας 2.2 Μέτρα απόδοσης ποιότητας Πριν 2 έτη Τρέχον έτος Στόχος σε 2 έτη α. Εκτίµηση των εντός προθεσµίας παραδόσεων(το % % % 27
ποσοστό % των µονάδων που παραδόθηκαν εγκαίρως) β. Συχνότητα παραπόνων (ο µέσος όρος παραπόνων ανά παραδοτέες µονάδες προϊόντων) γ. Εκτίµηση ελαττωµατικών προϊόντων (ο µέσος όρο ελαττωµατικών προϊόντων ανά παραδοτέες µονάδες προϊόντων) δ. Κόστος επιδιόρθωσης ελαττωµατικών προϊόντων εντός εγγυήσεως (σαν ποσοστό % του συνόλου των εσόδων από τις πωλήσεις) Εκτίµηση των εντος προθεσµιας παραδοσεων Η ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΩΝ ΕΝΤΟΣ ΠΡΟΘΕΣΜΙΑΣ ΠΑΡΑ ΟΣΕΩΝ είναι το ποσοστό των µονάδων προϊόντων που παραδόθηκαν εγκαίρως, δηλαδή το ποσοστό των µονάδων που παραδόθηκαν µέσα στα χρονικά περιθώρια που είχαν καθοριστεί αρχικά, από κοινού, µε τον πελάτη. Για την καλύτερη κατανόηση του τρόπου υπολογισµού της ΕΚΤΙΜΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΝΤΟΣ ΠΡΟΘΕΣΜΙΑΣ ΠΑΡΑ ΟΣΕΩΝ, χρησιµοποιείται το παράδειγµα µιας εταιρίας που παράγει τρία προϊόντα, τα Ρ 1, Ρ 2 και Ρ 3. Προϊόν Αριθµός µονάδων που παράγονται Ποσοστό µονάδων που παραδόθηκαν 28
εγκαίρως P 1 1,000 85% P 2 2,000 90% P 3 4,000 95% Άθροισµα όλων των προϊόντων P 1 + P 2 + P 3 7,000 ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΩΝ ΕΝΤΟΣ ΠΡΟΘΕΣΜΙΑΣ ΠΑΡΑ ΟΣΕΩΝ 1,000 2,000 4,000 = 85 + 90 + 95 92 % 7,000 7,000 7,000 Συχνότητα παραπονων Η ΣΥΧΝΟΤΗΤΑ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ είναι ο κατά µέσο όρο αριθµός παραπόνων ανά έναν αριθµό (αριθµός αναφοράς) παραδοτέων µονάδων προϊόντων. Για παράδειγµα, κάποια εταιρία µε µεγάλο όγκο πωλήσεων θα εκτιµήσει την ΣΥΧΝΟΤΗΤΑ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ανά εκατοµµύριο παραδοτέων µονάδων προϊόντων, ενώ µία µικρότερη µπορεί να χρησιµοποιήσει σαν αριθµό αναφοράς τις 10,000 παραδοτέες µονάδες προϊόντων. Προϊόν Αριθµός των µονάδων ενός προϊόντος που παραδόθηκαν σε ένα έτος Αριθµός παραπόνων 29
P 1 1,000 25 P 2 2,000 35 P 3 4,000 100 Άθροισµα όλων των προϊόντων P 1 + P 2 + P 3 7,000 1,000 2,000 4,000 ΣΥΧΝΟΤΗΤΑ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ = 25 + 35 + 100 = 7,000 7,000 7,000 70.71 στις 7,000 παραδοτέες µονάδες όλων των προϊόντων Η ΣΥΧΝΟΤΗΤΑ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ανά 1,000 παραδοτέες µονάδες όλων των προϊόντων (χρησιµοποιούµε τις 1,000 µονάδες σαν τον 70.71 0.01 αριθµό αναφοράς) είναι ίση µε = 7,000 Εκτίµηση ελαττωµατικων προϊοντων Η ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΩΝ ΕΛΑΤΤΩΜΑΤΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ είναι ο κατά µέσο όρο αριθµός ελαττωµατικών προϊόντων ανά έναν αριθµό (αριθµός αναφοράς) παραδοτέων µονάδων προϊόντων. Για παράδειγµα, κάποια εταιρία µε µεγάλο όγκο πωλήσεων θα υπολογίσει την ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΩΝ ΕΛΑΤΤΩΜΑΤΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ανά εκατοµµύριο παραδοτέων µονάδων προϊόντων, ενώ µία µικρότερη µπορεί να χρησιµοποιήσει σαν αριθµό αναφοράς τις 10,000 παραδοτέες µονάδες προϊόντων. Προϊόν Αριθµός των µονάδων ενός προϊόντος που παραδόθηκαν σε ένα έτος Αριθµός ελαττωµατικών προϊόντων 30
Άθροισµα όλων προϊόντων των P 1 1,000 20 P 2 2,000 30 P 3 4,000 100 P 1 + P 2 + P 3 7,000 150 ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΕΛΑΤΤΩΜΑΤΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ 1,000 2,000 4,000 = 20 + 30 + 100 = 68.57 7,000 7,000 7,000 Η ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΕΛΑΤΤΩΜΑΤΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ανά εκατοµµύριο 68.57 παραδοτέων µονάδων προϊόντων είναι ίση µε: = 0.01 7,000 Κόστος επιδιορθωσης ελαττωµατικων προϊοντων εντος εγγυησεως Το ΚΟΣΤΟΣ ΕΠΙ ΙΟΡΘΩΣΗΣ ΕΛΑΤΤΩΜΑΤΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΕΝΤΟΣ ΕΓΓΥΗΣΕΩΣ είναι το ετήσιο χρηµατικό ποσό που δαπανά η εταιρία για την υπηρεσία της εγγύησης των προϊόντων της και εκφράζεται σαν ένα ποσοστό των εσόδων από τις πωλήσεις. Το ΚΟΣΤΟΣ ΕΠΙ ΙΟΡΘΩΣΗΣ ΕΛΑΤΤΩΜΑΤΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΕΝΤΟΣ ΕΓΓΥΗΣΕΩΣ είναι πάρα πολύ σηµαντικό γιατί εκφράζει την ποιότητα των προϊόντων που η εταιρία παράγει και πωλεί. Είναι ευνόητο για τον αναγνώστη ότι τα υψηλά επίπεδά του υποδεικνύουν την έλλειψη υψηλής ποιότητας του προϊόντος. Προϊόν Ετήσιο κόστος επιδιόρθωσης ελαττωµατικού προϊόντος εντός εγγυήσεως ( ) Συνολικές πωλήσεις προϊόντων ( ) Κόστος επιδιόρθωσης ελαττωµατικού προϊόντος εντός εγγυήσεως σαν ποσοστό των συνολικών πωλήσεων των 31
προϊόντων P 1 100,000 10,000,000 1% P 2 1,500,000 200,000,000 0.75% P 3 500,000 100,000,000 0.5% Άθροισµα όλων των προϊόντων P 1 + P 2 + P 3 2,100,000 310,000,000 Συνολικό κόστος επιδιόρθωσης ελαττωµατικών προϊόντων εντός εγγυήσεως 10,000,000 200,000,000 100,000,000 = 1 + 0.75 + 0.5 310,000,000 310,000,000 310,000,000 0.67% Αποτελέσµατα ερευνας αγορας Για τη συµπλήρωση αυτού του τµήµατος είναι απαραίτητη η έρευνα αγοράς που πραγµατοποιήθηκε σχετικά µε το µέτρο της ικανοποίησης των πελατών της εταιρίας. Οι καταχωρήσεις µπορούν να έχουν είτε ποιοτική µορφή (π.χ. καλό, πολύ καλό, κλπ.), είτε αριθµητική µορφή που θα αντιστοιχεί σε κάποιου είδους κλίµακα (π.χ. 1 = κακό, 9 = πάρα πολύ καλό, ενώ οι ενδιάµεσες τιµές θα αντιπροσωπεύουν ενδιάµεσες ποιοτικές εκτιµήσεις). 32
2.3 Μέτρα απόδοσης λειτουργικής ευελιξίας 2.3 Μέτρα απόδοσης λειτουργικής ευελιξίας α. Μέσος χρόνος (σε ηµέρες) ικανοποίησης παραγγελίας των πελατών για: τυποποιηµένα προϊόντα/υπηρεσίες προσαρµοζόµενα προϊόντα/υπηρεσίες β. Μέση ποσότητα (σε µονάδες) παραγγελίας των πελατών για: τυποποιηµένα προϊόντα/υπηρεσίες προσαρµοζόµενα προϊόντα/υπηρεσίες γ. Ικανότητα ανταπόκρισης σε επιπλέον όγκο παραγγελιών στο διάστηµα: µίας ηµέρας (µέγιστο ποσοστό %) µίας εβδοµάδας (µέγιστο ποσοστό %) ενός µήνα (µέγιστο ποσοστό %) δ. Μέσος απαιτούµενος χρόνος από τη σύλληψη µέχρι την προώθηση στην αγορά νέων καινοτοµιών και προϊόντων (σε µήνες) Πριν 2 έτη % % % Τρέχον έτος % % % Στόχος σε 2 έτη % % % Μέσος χρονος ικανοποιησης παραγγελιων Ο ΜΕΣΟΣ ΧΡΟΝΟΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΩΝ αντιπροσωπεύει τον κατά µέσο όρο αριθµό ηµερών που χρειάζεται η εταιρία για να ικανοποιήσει την παραγγελία ενός πελάτη για τυποποιηµένα ή προσαρµοζόµενα προϊόντα. Η µείωση αυτού του χρόνου δίνει σηµαντικό πλεονέκτηµα στην εταιρία έναντι άλλων συγγενικών εταιριών. Η διαφορά ανάµεσα στις έννοιες τυποποιηµένο και προσαρµοζόµενο προϊόν φαίνεται πολύ εύκολα στο παράδειγµα που ακολουθεί. Μία εταιρία παραγωγής τροφίµων, ανάµεσα στα διάφορα προϊόντα της, παράγει και µπισκότα. Τα είδη των µπισκότων, η παραγωγή των οποίων γίνεται σε µόνιµη βάση, ανήκουν στα τυποποιηµένα προϊόντα. Είναι δυνατόν όµως κάποιος πελάτης της, για παράδειγµα ο ιδιοκτήτης µιας αλυσίδας ξενοδοχειακών εγκαταστάσεων, να ζητήσει την παραγωγή ενός συγκεκριµένου είδους 33
µπισκότου (όπως µε συγκεκριµένη αναλογία αλεύρων ή µε λιγότερα λιπαρά). Αυτό το είδος µπισκότου κατατάσσεται στα προσαρµοζόµενα προϊόντα. Προϊόν Αριθµός παραδοτέων µονάδων προϊόντων Μέσος χρόνος ικανοποίησης παραγγελιών (σε ηµέρες) ανά προϊόν P 1 1,000 2 P 2 2,000 3 P 3 4,000 10 Άθροισµα όλων των προϊόντων P 1 + P 2 + P 3 7,000 Συνολικός µέσος χρόνος ικανοποίησης παραγγελιών (σε ηµέρες) 1,000 2,000 4,000 = 2 + 3 + 10 7,000 7,000 7,000 = 6.85 ηµέρες Ο παραπάνω τύπος υπολογισµού του µέσου χρόνου ικανοποίησης παραγγελιών χρησιµοποιείται µε αυτή τη µορφή και για τυποποιηµένα και για προσαρµοζόµενα προϊόντα. Μέση ποσοτητα παραγγελιας πελατων Η ΜΕΣΗ ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ ΠΕΛΑΤΩΝ αντιπροσωπεύει τον κατά µέσο όρο αριθµό µονάδων προϊόντων, τυποποιηµένων ή προσαρµοζόµενων, που παραγγέλνει κάποιος πελάτης. Προϊόν Ετήσιος αριθµός παραγγελιών Μέσος αριθµός µονάδων προϊόντων ανά παραγγελία Συνολικός αριθµός µονάδων προϊόντων 34
P 1 200 100 20,000 P 2 500 350 175,000 P 3 1,000 250 250,000 ΜΕΣΗ ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ ΠΕΛΑΤΩΝ = 100 20,000 445,000 175,000 250000 + 350 + 250 = 445,000 445,000 282.58 µονάδες προϊόντων Ο παραπάνω τύπος υπολογισµού της µέσης ποσότητας παραγγελίας πελατών χρησιµοποιείται µε αυτή τη µορφή και για τυποποιηµένα και για προσαρµοζόµενα προϊόντα. Ικανότητα ανταποκρισης σε επιπλεον ογκο παραγγελιων Η ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΣΗΣ ΣΕ ΕΠΙΠΛΕΟΝ ΟΓΚΟ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΩΝ αποτελεί µέτρο της ικανότητας ανταπόκρισης της εταιρίας για την ικανοποίηση απρόβλεπτων αυξήσεων στον όγκο των παραγγελιών των πελατών της. Μετρά, µε άλλα λόγια την ικανότητα ανταπόκρισης της εταιρίας στις ανάγκες της αγοράς. Ζητείται η καταχώρηση τριών διαφορετικών ποσοστών, καθένα από τα οποία αντιστοιχεί σε διαφορετική ταχύτητα ανταπόκρισης της εταιρίας σε απρόβλεπτες ή καθυστερηµένες παραγγελίες. Συνεπώς, οι εκτιµήσεις αυτές δεν πρέπει να συγχέονται µε την ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΩΝ ΕΝΤΟΣ ΠΡΟΘΕΣΜΙΑΣ ΠΑΡΑ ΟΣΕΩΝ. Το άθροισµα των τριών αυτών ποσοστών πρέπει να είναι το 100%. Μέσος απαιτουµενος χρονος (σε µηνες) απο τη συλληψη µεχρι την προωθηση στην αγορα καινοτοµιων και νεων προϊοντων Αντιπροσωπεύει τον µέσο χρόνο που χρειάζεται η εταιρία για να προωθήσει στην αγορά κάποια καινοτοµία ή ένα νέο προϊόν από τη στιγµή της σύλληψης της ιδέας. Στο παρακάτω διάγραµµα γίνεται µια συνοπτική παρουσίαση των διαδικασιών που λαµβάνουν χώρα ανάµεσα στη σύλληψη και την προώθηση στην αγορά καινοτοµιών και νέων προϊόντων. 35
36
Αρχική ιδέα προϊόντος Επεξεργασία της ιδέας του νέου προϊόντος Επιχειρηµατικό σχέδιο Παραγωγή Προώθηση στην αγορά Περιλαµβάνει λεπτοµερείς προδιαγραφές και το προφίλ των υπηρεσιών που θα παρέχει - Ανάλυση της αγοράς - Ανάλυση της επιτευξιµότητας της παραγωγής - Εκτίµηση κέρδους/κόστους εκτιµώµενος χρόνος (Οι διακεκοµµένες γραµµές αναπαριστούν ανατροφοδότηση, η οποία µπορεί να οδηγήσει σε σηµαντικότατες αλλαγές στο προϊόν.) Στο διάγραµµα φαίνεται καθαρά ότι ο εκτιµώµενος χρόνος αντιστοιχεί στη χρονική περίοδο που µεσολαβεί ανάµεσα στη σύλληψη και την προώθηση. 2.4 Μέτρα απόδοσης παραγωγικότητας 2.4 Μέτρα απόδοσης παραγωγικότητας α. Παραγωγικότητα εργαζοµένων (έσοδα από πωλήσεις/συνολικό αριθµό εργαζοµένων) β. Πόσες φορές το χρόνο «γεµίζουν» οι αποθήκες της εταιρείας µε πρώτες ύλες γ. Πόσες φορές το χρόνο «γεµίζουν» οι αποθήκες της εταιρείας µε ηµιτελή προϊόντα δ. Πόσες φορές το χρόνο «γεµίζουν» οι αποθήκες της εταιρείας µε έτοιµα προϊόντα Πριν 2 έτη Τρέχον έτος Στόχος σε 2 έτη 37
Παραγωγικότητα εργαζοµενων Η ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ αντιπροσωπεύει την µέση κατανοµή των ΕΣΟ ΩΝ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ σε κάθε έναν από τους εργαζοµένους της εταιρίας. Για παράδειγµα, η ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ της Benetton υπολογίζεται ως εξής: ΕΣΟ Α ΑΠΟ ΠΩΛΗΣΕΙΣ 1,710,148 Συνολικός αριθµός εργαζοµένων 6,913 1,710,148 6,913 ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ = = έσοδα πωλήσεων παραγωγικό τητα εργαζοµενων = συνολικός αριθµ ός εργαζοµ ένων 247.38 ανά εργαζόµενο Οι παράγοντες, που επηρεάζουν την παραγωγικότητα των εργαζοµένων, συνοψίζονται στα δύο γραφήµατα που ακολουθούν. Το πρώτο γράφηµα απεικονίζει τον συνολικό διαθέσιµο χρόνο εργασίας των εργαζοµένων, ενώ καταγράφονται και οι παράγοντες που ενδεχοµένως συνέβαλαν σε απώλεια χρόνου. Εδώ πρέπει να σηµειωθεί ότι, µε εξαίρεση ενός παράγοντα, την τεµπελιά του προσωπικού, όλοι οι υπόλοιποι παράγοντες οφείλονται σε λάθη της διοίκησης. 38
Πραγµατικός εργάσιµος χρόνος Χαµένος χρόνος λόγω ανεπαρκών µηχανολογικών προδιαγραφών Χαµένος χρόνος λόγω ανεπαρκών πλάνων εργασίας Χαµένος χρόνος λόγω εγκεκριµένων καθυστερήσεων Χαµένος χρόνος λόγω προσωπικής τεµπελιάς ή έλλειψης ανταπόκρισης Χαµένος χρόνος λόγω ακατάλληλων µεθόδων εργασίας Χαµένος χρόνος λόγω προσωπικής απειρίας Η παραγωγικότητα των εργαζοµένων, όµως, εξαρτάται και από την ικανότητά τους να χειρίζονται τον µηχανολογικό εξοπλισµό. Όσο πιο ικανοί είναι στο χειρισµό των µηχανηµάτων τόσο µειώνεται και ο συνολικός απαιτούµενος χρόνος προετοιµασίας της κάθε µηχανής (φυσικά υπάρχει ένα κάτω όριο για κάθε µηχανή πέραν του οποίου δεν είναι δυνατή η περαιτέρω µείωση του χρόνου προετοιµασίας). Στη συνέχεια, έχει σχεδιαστεί ένα παρόµοιο γράφηµα µε το παραπάνω, το οποίο αναφέρεται στους λόγους στους οποίους οφείλονται οι καθυστερήσεις που εµφανίζονται στο χρόνο προετοιµασίας της κάθε µηχανής. 39
Καθυστέρηση λόγω της µη φυσιολογικής φθοράς των µηχανών που οφέιλεται σε λανθασµένη χρήση τους Πραγµατικός χρόνος προετοιµασίας της µηχανής Καθυστέρηση λόγω της ανεπαρκούς διδασκαλίας στους εργαζοµένους των µεθόδων προετοιµασίας των µηχανών Καθυστέρηση λόγω της προγραµµατισµένης συντήρησησης της µηχανής Καθυστέρηση λόγω µη διαθεσιµότητας των τµηµάτων που πρέπει να αλλαχθούν στην µηχανή Καθυστέρηση λόγω της φυσιολογικής φθοράς των µηχανών Καθυστέρηση λόγω της ελλειπούς συντήρησησης της µηχανής 40
Αριθµός φορων που γεµίζουν οι αποθηκες µε πρωτες υλες Ποσότητα γεµάτη αποθήκη σηµείο παραγγελίας άφιξη παραγγελίαςη αποθήκη ξαναγεµίζει Μέσος χρόνος παραγγελίας= χρόνος που µεσολαβεί από το σηµείο παραγγελίας µέχρι την άφιξη της παραγγελίας Χρόνος Το διάγραµµα αναπαριστά την ροή των πρώτων υλών στην εταιρία. Παρουσιάζει δηλαδή, την όλη διαδικασία γεµίσµατος αδειάσµατος των πρώτων υλών, που πραγµατοποιείται στις αποθήκες της εταιρίας. Οι φορές που επαναλαµβάνεται αυτός ο κύκλος, στη διάρκεια ενός έτους, αποτελούν τον ΑΡΙΘΜΟ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΓΕΜΙΖΟΥΝ ΟΙ ΑΠΟΘΗΚΕΣ ΜΕ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ. Γενικά, όσο µεγαλύτερος είναι αυτός ο αριθµός τόσο το καλύτερο, γιατί σηµαίνει ότι η εταιρία προµηθεύεται just in time, πράγµα που µειώνει σε µεγάλο βαθµό τα συνολικά έξοδα αποθήκευσης. Ο υπολογισµός του ΑΡΙΘΜΟΥ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΓΕΜΙΖΟΥΝ ΟΙ ΑΠΟΘΗΚΕΣ ΜΕ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ γίνεται µε χρήση κάποιου υπολογιστικού µοντέλου. Ένα ενδεικτικό υπολογιστικό µοντέλο που µπορεί να χρησιµοποιηθεί είναι το παρακάτω: Έστω: 41
C το ετήσιο συνολικό κόστος των πρώτων υλών που αγόρασε η εταιρία (σε ευρώ) C i το ετήσιο συνολικό κόστος αγοράς της i-οστής πρώτης ύλης (σε ευρώ) Q ij ποσότητα της i-οστής πρώτης ύλης που παρήγγειλε η εταιρία την j-οστή περίοδο Προφανώς θα ισχύουν οι σχέσεις: C = C i i Q i = Q ij j όπου, Q i είναι η συνολική ποσότητα της i-οστής πρώτης ύλης που παρήγγειλε η εταιρία σε ένα έτος Στη περίπτωση που η εταιρία παράγει περισσότερα από ένα προϊόντα, θα υπολογιστεί αρχικά ο ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΓΕΜΙΖΟΥΝ ΟΙ ΑΠΟΘΗΚΕΣ για κάθε µία πρώτη ύλη και στην συνέχεια θα υπολογιστεί ο µέσος όρος τους, ο οποίος θα αποτελεί τον ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΜΕΣΟ ΑΡΙΘΜΟ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΓΕΜΙΖΟΥΝ ΟΙ ΑΠΟΘΗΚΕΣ ΜΕ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ. Παράδειγµα Μία εταιρεία χρησιµοποιεί 3 είδη πρώτων υλών, τα Q 1, Q 2 και Q 3. Η προµήθεια των πρώτων υλών, στην διάρκεια ενός έτους, πραγµατοποιείται µε διάφορες παραγγελίες όπως φαίνεται παρακάτω (τα κόστη εκφράζονται σε χιλιάδες ευρώ): Πρώτη ύλη Q1 Παραγγελία Ποσότητα παραγγελίας (Q ij ) Κόστος ( ) Q 11 200 600 Q 12 200 600 42
Q 13 200 600 Q 14 200 612* Q 15 200 612 Q 16 200 612 Σύνολο 1,200 3,636 πραγµατοποιείται αύξηση 2% στην τιµή Πρώτη ύλη Q2 Παραγγελία Ποσότητα παραγγελίας (Qij) Κόστος ( ) Q 21 400 1,200 Q 22 600 1,800 Q 23 800 2,400 Q 24 200 600 Σύνολο 2,000 6,000 Πρώτη ύλη Q3 Παραγγελία Ποσότητα παραγγελίας (Qij) Κόστος ( ) Q 31 100 1,000 Q 32 100 1,000 Q 33 100 1,000 Q 34 100 1,000 Q 35 150 1,500 Q 36 150 1,500 Q 37 150 1,500 Q 38 150 1,500 Q 39 100 1,000 Q 310 100 1,000 Q 311 100 1,000 Q 312 100 1,000 Σύνολο 1,400 14,000 Το συνολικό ετήσιο κόστος για την αγορά των τριών πρώτων υλών είναι 23,636 ( ) (= 3,636 + 6,000 + 14,000 βλέπε τους παραπάνω πίνακες). Ο ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΓΕΜΙΖΟΥΝ ΟΙ ΑΠΟΘΗΚΕΣ για κάθε µία πρώτη ύλη ανά έτος είναι: Πρώτη Ύλη ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΑΝΑ ΕΤΟΣ Μέση ποσότητα παραγγελίας 43
Q 1 6 200 Q 2 4 500 Q 3 12 117 Ο ΣΥΝΟΛΙΚΟΣ ΜΕΣΟΣ ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΓΕΜΙΖΟΥΝ ΟΙ ΑΠΟΘΗΚΕΣ ΜΕ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ υπολογίζεται ως εξής: Συνολικ ός µ έσος αριθµ ός των φορ ών που ' γεµ ίζουν ' οι αποθ ήκες µε πρ ώτες ύλες 1200 2000 1400 = 6 * + 4 * + 12 4600 4600 4600 = 6.96 Αριθµός φορων που γεµίζουν οι αποθηκες µε ηµιτελη προϊοντα Κατά αντιστοιχία µε ΑΡΙΘΜΟ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΓΕΜΙΖΟΥΝ ΟΙ ΑΠΟΘΗΚΕΣ ΜΕ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ, ορίζεται και ο ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΓΕΜΙΖΟΥΝ ΟΙ ΑΠΟΘΗΚΕΣ ΜΕ ΗΜΙΤΕΛΗ ΠΡΟΪΟΝΤΑ, ο οποίος σχετίζεται µε τη διαδικασία γεµίσµατος αδειάσµατος των ηµιτελών προϊόντων, που πραγµατοποιείται στις αποθήκες της εταιρίας. Οι φορές που επαναλαµβάνεται αυτός ο κύκλος, στη διάρκεια ενός έτους, αποτελούν τον ΑΡΙΘΜΟ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΓΕΜΙΖΟΥΝ ΟΙ ΑΠΟΘΗΚΕΣ ΜΕ ΗΜΙΤΕΛΗ ΠΡΟΪΟΝΤΑ. Ο υπολογισµός του γίνεται όπως και προηγουµένως. Αριθµός φορων που γεµίζουν οι αποθηκες µε ετοιµα προϊοντα Όµοια ορίζεται και ο ΑΡΙΘΜΟΣ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΓΕΜΙΖΟΥΝ ΟΙ ΑΠΟΘΗΚΕΣ ΜΕ ΕΤΟΙΜΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ, ο οποίος σχετίζεται µε τη διαδικασία γεµίσµατος αδειάσµατος των έτοιµων προϊόντων, που πραγµατοποιείται στις αποθήκες της εταιρίας. Οι φορές που επαναλαµβάνεται αυτός ο κύκλος, στη διάρκεια ενός έτους, αποτελούν τον ΑΡΙΘΜΟ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΓΕΜΙΖΟΥΝ ΟΙ ΑΠΟΘΗΚΕΣ ΜΕ ΕΤΟΙΜΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ. Ο υπολογισµός του γίνεται όπως και στην περίπτωση του ΑΡΙΘΜΟΥ ΤΩΝ ΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΓΕΜΙΖΟΥΝ ΟΙ ΑΠΟΘΗΚΕΣ ΜΕ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ. 44
Κεφάλαιο 3: Στρατηγικός Σχεδιασµός O στρατηγικός σχεδιασµός µιας εταιρίας αποτελεί ένα µακροπρόθεσµο σχέδιο ή όραµα τόσο για τις διοικητικές λειτουργίες της εταιρίας όσο και για τους επιχειρηµατικούς της στόχους. 3.1 Περιγράψτε τα κυριότερα στοιχεία της στρατηγικής της εταιρείας και τους επιχειρηµατικούς στόχους για τους οποίους σχεδιάστηκαν Στοιχεία στρατηγικής της εταιρείας Επιχειρηµατικοί στόχοι Σκοπός αυτής της ενότητας, είναι ο συσχετισµός των ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ της εταιρίας µε τους ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ, που δηµιουργήθηκαν ακριβώς για την πραγµατοποίηση αυτών των στοιχείων. Τα ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ αποτελούν τους οδηγούς, βάση των οποίων δρα η εταιρία σε όλες τις περιοχές λειτουργίας της: στο βιοµηχανικό σχεδιασµό, στην παραγωγή, στο µάρκετινγκ, στη διαχείριση κεφαλαίων, κλπ. Με πιο απλά λόγια, τα ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ προκύπτουν άµεσα από το όραµα της εταιρίας για το µακροπρόθεσµο µέλλον της, ενώ οι ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ αντιστοιχούν στις συγκεκριµένες κινήσεις που κάνει η εταιρία προκειµένου να πραγµατοποιήσει τα ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ της. Πρέπει να σηµειωθεί ότι, οι ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ καθορίζονται επακριβώς και χρονικά. 45