Γ. Γιαννόπουλος Διευθυντής Κεντρικού Προγραμματισμού και S&OP Coordinator Το S&OP Sales and Operations Planning Ως εργαλείο μετασχηματισμού των επιχειρήσεων
BUSINESS TRANSFORMATION Η Kodak εφηύρε την ψηφιακή κάμερα τη δεκαετία του 70 Ό τ α ν ο κ ό σ μ ο ς έ γ ι ν ε ψ η φ ι α κ ό ς τ α δ υ ν α τ ά σ η μ ε ί α τ η ς K o d a k μ ε τ ε τ ρ ά π η σ α ν σ ε α δ υ ν α μ ί ε ς KODAK Και γιατί να αλλάξουμε; Ένα παράδειγμα
BUSINESS TRANSFORMATION Δ ε ν κ ά ν α μ ε κ ά τ ι λ ά θ ο ς, α λ λ ά μ ε κ ά π ο ι ο ν τ ρ ό π ο χ ά σ α μ ε Nokia CEO NOKIA Και γιατί να αλλάξουμε; Ακόμη ένα παράδειγμα
Μεταβαλλόμενο Προσδοκίες καταναλωτών ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ & ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ Εμπειρία Επιλογή Επιρροή νέων πολιτικών Κρίση - Αστάθεια Άνεση Κοινωνικές αξίες Άμεση διαθεσιμότητα Καλύτερη τιμή
ΤΟ S&OP ΑΛΛΑΖΕΙ τον τρόπο λειτουργίας Για Ταχεία Προσαρμογή και Ευελιξία στις μεταβολές
Από το Λεξικό του APICS Τι είναι το Sales and Operations Planning (S&OP) Μια διαδικασία ανάπτυξης τακτικών σχεδίων που παρέχει στη Διοίκηση τη δυνατότητα να οδηγεί σε συνεχή βάση την επιχείρηση στην επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και συνενώνει τα εμπορικά πλάνα με την εφοδιαστική αλυσίδα. Η διαδικασία ενσωματώνει όλα τα επιμέρους πλάνα των διαφόρων διευθύνσεων (πωλήσεις, marketing, ανάπτυξη προϊόντων, παραγωγή, προμήθειες, οικονομική διεύθυνση) σε ένα ενιαίο σχέδιο. 7
S&OP Μια διαδικασία εξισορρόπησης Έλεγχος του λειτουργικού κόστους Πολυπλοκότητα εφοδιαστικής αλυσίδας και συστημάτων Λειτουργία σε οργανωτικά Silos Δυναμικές της αγοράς Λειτουργικό κόστος Απαιτήσεις πελατών Οικονομική αστάθεια Νέα κανάλια διανομής Δυσκολία οπτικής της «μεγάλης» εικόνας Ανάγκη για παραγωγικότητα Μεγαλύτερη Ποικιλία προϊόντων Αύξηση των προωθητικών Big Data Πολυπλοκότητα αγοράς
ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ Κύκλος συναντήσεων S&OP Μηνιαίος κύκλος Βήμα 1: Συνάντηση Ανασκόπησης Ζήτησης Εγκεκριμένο πλάνο ζήτησης Βήμα 0: Επιχειρησιακή προετοιμασία Βήμα 2: Συνάντηση Ανασκόπησης Εφοδιασμού Εγκεκριμένο S&OP Πλάνο Βήμα 4: Συνάντηση Ανασκόπησης Διοίκησης Προτεινόμενο S&OP Πλάνο Βήμα 3: Συνάντηση Ευθυγράμμισης Αρχικό S&OP Πλάνο Εβδομαδιαίος κύκλος Συνάντηση Demand and Supply
Τα κλειδιά του Sales & Operations Planning 1 2 3 4 5 Ορίζοντας προγραμματισμού Υποστηρικτικές διαδικασίες Συμμετοχή, ρόλοι και αρμοδιότητες Διαχείριση Σεναρίων Δείκτες Απόδοσης
ΣΥΧΝΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΟΡΙΖΟΝΤΑΣ Σύνδεση με τους εταιρικούς στόχους Εστίαση στη μεγάλη εικόνα Στρατηγικό επίπεδο Τακτικό επίπεδο Επιχειρησιακό επίπεδο 3 ετές Στρατηγικό Πλάνο Ετήσιο Πλάνο (AP) και τριμηνιαία LEδιαδικασία ΜΗΝΙΑΙΟΣ ΚΥΚΛΟΣ S&OP ΕΒΔΟΜΑΔΙΑΙΟΣ ΚΥΚΛΟΣ S&OP Ημερήσιο πρόγραμμα Ορίζοντας: 3 έτη Ορίζοντας: 1 έτος Ορίζοντας : Ορίζοντας : Κυλιόμενο Κυλιόμενο Μακροπρόθεσμο Μεσοπρόθεσμο Μηνιαίο πλάνο Εβδομαδιαίο πλάνο Ορίζοντας: 1-2 εβδομάδες Η ανασκόπηση γίνεται σε οικογένειες προϊόντων Η ανασκόπηση γίνεται σε επίπεδο κωδικών προϊόντων
Προμηθευτές Πελάτες ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ Στρατηγικό επίπεδο Επιχειρηματικός σχεδιασμός (Ετήσιο Πλάνο / 3ετές) Νέα προϊόντα Μηνιαίο Sales & Operations Planning (S&OP) Τακτικό επίπεδο Προγραμματισμός υλικών MRP Προγραμματισμός δυναμικότητας Προγραμματισμός Παραγωγής Προγραμματισμός αποθεμάτων Προγραμματισμός Διανομής Μέσο/μακροπρόθεσμος προγραμματισμός ζήτησης Επιχειρησιακό επίπεδο Παραγγελίες υλικών Εβδομαδιαία ευθυγράμμιση Demand & Supply (D&S) Πλάνα παραγωγής Βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός ζήτησης
ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΡΟΛΟΙ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ 1 2 3 Baseline πρόβλεψη Εμπλουτισμένη πρόβλεψη Προετοιμασία συνάντησης S&OP S&OP συνάντηση 8 Πωλήσεις & Marketing Προγρ/σμός ζήτησης Προγρ/σμός εφοδιασμού Οικονομική Διεύθυνση Εξυπηρέτηση πελατών
ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΕΝΑΡΙΩΝ που βασίζονται σε ΚΙΝΔΥΝΟΥΣ ΚΑΙ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ Όλοι οι συμμετέχοντες εντοπίζουν Κινδύνους και Ευκαιρίες (Κ&Ε) Οι Κ&Ε Υψηλής πιθανότητας ενσωματώνονται στο πλάνο Ζήτησης Οι Κ&Ε Μεσαίας πιθανότητας αλλά με υψηλό αντίκτυπο στην επιχείρηση προτείνονται ως σενάρια Κ&Ε Ζήτησης Αγορά Πελάτες Καιρός Παραδείγματα Νομοθεσία Πριν τη συνάντηση εξετάζονται οι διαθέσιμες Επιλογές Εφοδιασμού Επιλογές Εφοδιασμού (Παραδείγματα) Να αυξήσουμε το απόθεμα; Να κάνουμε υπερωρίες; Να αναθέσουμε εξωτερικά; Επιχειρησιακή Προετοιμασία Ανασκόπηση Ζήτησης Ανασκόπηση Εφοδιασμού Συνάντηση Ευθυγράμμισης Ανασκόπηση Διοίκησης Τα σενάρια Ζήτησης αποφασίζονται στη συνάντηση Τα σενάρια βασίζονται σε διακυμάνσεις σε όγκους, αξίες ή και στα δύο Αποτιμώνται οι Κ&Ε Εφοδιασμού και μεταφράζονται σε Σενάρια Εφοδιασμού Κ&Ε Εφοδιασμού Ολοκληρωμένη Αποτίμηση των σεναρίων Ζήτησης και Εφοδιασμού Αποφάσεις πάνω στα επιλεγμένα σενάρια
S&OP DASHBOARD Βασικοί Δείκτες Απόδοσης Ανάπτυξη Κόστος εφοδιαστικής αλυσίδας ως % Τζίρου Κερδοφορία Ρευστότητα Προμηθευτής Εταιρία Πελάτης Κατάστημα Καταναλωτής Αποθέματα Πλήρωση παραγγελιών % Ακρίβεια πρόβλεψης πωλήσεων %
DIGITAL IS BUSINESS AS UNUSUAL 16
Στέλεχος S&OP Ένας ρόλος με απαιτήσεις Από ειδικός Ενορχηστρωτής αξιακής αλυσίδας Διαμορφωτής του μέλλοντος 17
Ήθη και έθιμα ενός επιτυχημένου S&OP ΣΥΝΑΙΝΕΣΗ Ο στόχος είναι να παρθεί η καλύτερη απόφαση για την επιχείρηση ακόμη και αν δεν είναι αρεστή σε όλες τις διευθύνσεις Υπευθυνότητα Πειθαρχία Μάθηση Εμπιστοσύνη Καθένας αναλαμβάνει την ευθύνη του Συμμετέχοντες με δυνατότητα αποφάσεων Οι συναντήσεις είναι υποχρεωτικές Η προετοιμασία έχει ζωτική σημασία Οι αποφάσεις λαμβάνονται ΜΕΣΑ στις συναντήσεις S&OP Το S&OP είναι μια διαδικασία συνεχούς βελτίωσης Στους συμμετέχοντες Στις αποφάσεις προηγούμενων συναντήσεων Οι συγκρούσεις προτεραιοτήτων είναι στη φύση του S&OP Εφόσον εξυπηρετούν και υποστηρίζουν τη λήψη αποφάσεων
Ποια εμπόδια αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις στην υλοποίηση του S&OP; Έλλειψη συνεργασίας μεταξύ των διευθύνσεων 58% Ανεπαρκής δι-επαφή μεταξύ ομάδων 58% Έλλειψη κοινού οράματος 51% Έλλειψη δέσμευσης από τη Διοίκηση 49% Έλλειψη τεχνολογίας και συστημάτων 42% Ανεπαρκείς δεξιότητες επικοινωνίας 37% Ανεπαρκείς δεξιότητες ανάλυσης δεδομένων 33% Πηγή: APICS
ΠΑΝΤΑ ΜΟΙΑΖΕΙ ΑΔΥΝΑΤΟ ΜΕΧΡΙ ΝΑ ΓΙΝΕΙ Nelson Mandela