Εξέλιξη του Μάρκετινγκ (R. Lusch 2004)

Βιοµηχανικό Μάρκετινγκ και Οργάνωση Δυναµικού Πωλήσεων Εισηγήτρια: Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη Πανεπιστήµιο Πατρών Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 1 Εξέλιξη του Μάρκετινγκ (R. Lusch 2004) To Market (matter in motion) Market to: (management of customers and markets) Market With: (collaborate with customers & partners to produce & sustain value) Μέχρι το 1950 1950-2010 2010 + Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 2 Καραγιάννη Δέσποινα 1

American Marketing Association: (Επανα)προσδιορισµός του Μάρκετινγκ Η απόδοση των επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων που οδηγούν τη ροή των αγαθών και υπηρεσιών από τους παραγωγούς στους καταναλωτές. (1935, 1948, 1960). Eίναι η διαδικασία σχεδιασµού και υλοποίησης της σύλληψης ιδεών, τιµολόγησης, προώθησης και διανοµής αγαθών, υπηρεσιών και ιδεών, µε σκοπό να δηµιουργήσει ανταλλαγές µε συγκεκριµένα τµήµατα αγοράς που ικανοποιούν τόσο τις ανάγκες των πελατών όσο και τους στόχους της επιχειρήσης (1985). Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 3 American Marketing Association: (Επανα)προσδιορισµός του Μάρκετινγκ Το Μάρκετινγκ είναι µια επιχειρηµατική λειτουργία και διαδικασίες που έχουν ως σκοπό τη δηµιουργία, επικοινωνία και παράδοση αξίας στους πελάτες και τη διοίκηση σχέσεων πελατών µε τέτοιο τρόπο ώστε να ωφεληθεί ο οργανισµός και οι µέτοχοί του. (2004) Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 4 Καραγιάννη Δέσποινα 2

Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 5 The environment of the pharmaceutical industry -Unique features of pharmaceutical marketing The players, namely the consumer (patient), purchaser-consultant (physician) and payer (medical insurance, government, or individual) The competition in the forms of patent protected medications, generic product substitution, therapeutic class substitution Pharmaceutical legislation Impact of research and development Technology innovation (from drug discovery to clinical research, to marketing approval) Integrated marketing strategy and partnerships Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 6 Καραγιάννη Δέσποινα 3

Pricing policies Essential factors the organizational goals Competition Patients characteristics Value of therapy New product pricing Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 7 Place distribution Drug suppliers Whole sale distributors Chain warehouses Pharmaceutical sampling Pharmacies Hospital Marketing Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 8 Καραγιάννη Δέσποινα 4

Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Ο ρόλος των Πωλήσεων στα πλαίσια της Στρατηγικής Μάρκετινγκ Διαδικασία Πώλησης Μορφές Τύποι Πωλητών Οργάνωση και Διοίκηση Δυναµικού Πωλήσεων Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 9 Στόχοι Μάρκετινγκ Διαφήµιση Αύξηση αναγνωρισιµότητας Βελτίωση εικόνας προϊόντος Ενηµέρωση για το λανσάρισµα προϊόντος Υπενθύµιση προϊόντων Τιµή Μεγιστοποίηση κέρδους Αύξηση των πωλήσεων «αδύναµων» προϊόντων Αντιµετώπιση ανταγωνισµού Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 10 Καραγιάννη Δέσποινα 5

Στόχοι Μάρκετινγκ Διανοµή Βελτίωση σχέσεων µε τα µέλη του καναλιού διανοµής Μείωση των δαπανών διανοµής Πωλήσεις Αύξηση των πωλήσεων για επιλεγµένα προϊόντα Εξασφάλιση νέων πελατών Αύξηση παραγγελιών από ορισµένους λογαριασµούς (accounts) πελάτες Εξυπηρέτηση πελατών Μείωση του αριθµού παραπόνων των πελατών Βελτίωση του επιπέδου ικανοποίησης των πελατών Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 11 Οργάνωση και Διοίκηση Δυναµικού Πωλήσεων Οργάνωση Δυναµικού Πωλήσεων (Πωλητών) Πρόβλεψη Πωλήσεων Καθορισµός Στόχων Σχεδιασµός Περιοχών Πωλήσεων Καθορισµός Μεγέθους Δύναµης Πωλητών Οργάνωση της Δύναµης Πωλητών Διοίκηση Δυναµικού Πωλήσεων (Πωλητών) Στρατολόγηση, Επιλογή και Πρόσληψη Εκπαίδευση Υποκίνηση και Αµοιβές Επιτήρηση και Αξιολόγηση Ανάλυση Απόδοσης του τµήµατος πωλήσεων και των πωλητών Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 12 Καραγιάννη Δέσποινα 6

Αγοραστική Συµπεριφορά Επιχειρήσεων και Οργανισµών (Industrial Buying Behavior) Αγοραστική διαδικασία (µακροχρόνια) Η αγοραστική κατάσταση (νέο αγοραστική κατάσταση, τροποποιηµένη αγορά, επαναγορά) Κέντρο αγοραστικής απόφασης (ΚΑΑ) Κριτήρια αγοράς (ορθολογικά, συνδεδεµένα µε τους στόχους της επιχείρησης) Πηγές πληροφόρησης για προµήθειες (προσωπικές, εµπορικές εκθέσεις, επαγγελµατικά, κλαδικά περιοδικά, κλπ.) Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 13 Διαδικασία Αγοράς Πώλησης στο Βιοµηχανικό Μάρκετινγκ Προσδιορισµός των συµµετεχόντων στο Κέντρο Αγοραστικής Απόφασης (Κ.Α.Α.) Στάδια βήµατα αγοραστικής απόφασης Μορφές αγοραστικής κατάστασης Λιανικές έναντι βιοµηχανικών πωλήσεων Τύποι πωλητών Ταίριασµα βηµάτων αγοραστικής κατάστασης, και διαδικασίας πώλησης µε τύπους πωλητών Δραστηριότητες πωλήσεων σύµφωνα µε την εξέλιξη της σχέσης εταιρίας/πωλητού-πελάτου Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 14 Καραγιάννη Δέσποινα 7

Η Διαδικασία Αγοράς ΚΕΝΤΡΟ ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΗΣ ΑΠΟΦΑΣΗΣ (ΚΑΑ) Χρήστες (users) Eπηρεάζοντες (influensers) Aγοραστές (buyers) Αποφασίζοντες (deciders) Παρακινητές (initiators) Ελεγκτές ροής πληροφοριών (gate keepers) Ελεγκτές προϋπ/σµού προµηθειών (controllers) Η σύνθεση του ΚΑΑ επηρεάζει την στρατηγική προσέγγιση πώλησης κατά περίπτωση Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 15 Διαδικασία αγοραστικής απόφασης (απόφασης προµηθειών) 1. Αναγνώριση της ανάγκης ή του προβλήµατος 2. Καθορισµός χαρακτηριστικών (προδιαγραφών) και ποσοτήτων 3. Αναζήτηση και αξιολόγηση δυνητικών προµηθευτών 4. Απόκτηση και ανάλυση προσφορών 5. Αξιολόγηση προσφορών και επιλογή προµηθευτών 6. Επιλογή κατά την παραγγελία ρουτίνας (straight re-buy) 7. Αξιολόγηση απόδοσης και ανατροφοδότηση Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 16 Καραγιάννη Δέσποινα 8

H Αγοραστική Κατάσταση (Buying Situation) Νέα αγοραστική κατάσταση (new task) Μακροχρόνια Αγοραστική Διαδικασία (ακολουθούνται όλα τα βήµατα) Τροποποιηµένη αγορά (modified re-buy) Βραχύτερη Αγοραστική Διαδικασία (συντόµευση διαδικασιών) Επαναλαµβανόµενη αγορά (straight re-buy) Σύντοµη Αγοραστική Διαδικασία (Συνοπτικές διαδικασίες, Ανεφοδιασµός) Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 17 Σχέσεις στο µάρκετινγκ B-to-B (Gummesson s four groups of relationships ) Κλασσικές Αφορά σχέσεις προµηθευτή-πελάτη, προµηθευτή πελάτη-ανταγωνιστή και σχέσεις µε το δίκτυο φυσικής διανοµής. Εµπορική σχέση (market relationship). Ειδικές Μέγα Αφορά ειδική περίπτωση των κλασσικών σχέσεων. Π.χ. η αλληλεπίδραση πελάτου υπαλλήοου στις υπηρεσίες, ή τα προγράµµατα κάρτας µέλους πελάτου (loyalty programms). Εµπορική σχέση (market relationship). Αφορά υποστήριξη εµπορικών σχέσεων. Κίνητρα πολιτικής και συντεχνειών (lobbying) µαζί µε κοινωνικές σχέσεις, όπως φιλίες και εθνικοί δεσµοί. Μη εµπορική σχέση (non market relationship). Μίκρο Αφορά σχέσεις µέσα στην επιχείρηση και εσωτερικές δραστηριότητες που επηρεάζουν εξωτερικές σχέσεις. Μη εµπορική σχέση (non market relationship). Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 18 Καραγιάννη Δέσποινα 9

Κύριες επιχειρηµατικές διαδικασίες Διαδικασία ανάπτυξης νέου προϊόντος/ υπηρεσίες Διαδικασία διαχείρισης αποθεµάτων Διαδικασία διαχείρισης παραγγελιών Διαδικασία εξυπηρέτησης πελατών 19 20 Καραγιάννη Δέσποινα 10

Διαδικασία Διάδοσης Καινοτοµιών 21 Buying (consumer decision making) process Step 1 Need recognition Step 2 Information search Step 3 Evaluation of alternatives Step 4 Purchase decision Step 5 Post purchase evaluation Καραγιάννη Δέσποινα 11

Buying (consumer) decision making process- Evaluation of alternatives The customer is looking for certain benefits form the product and each product is seen as a bundle of attributes with varying capabilities of delivering the benefits sought and satisfying a specific need. The relative importance of each attribute varies among customers. Brand beliefs evaluation A consumer's brand beliefs about computers Attribute Memory Graphics Size and Computer Capacity Capability Weight Price Α 10 8 6 4 Β 8 9 8 3 C 6 8 10 5 D 4 3 7 8 Computer Α = 0.4(10) + 0.3(8) + 0.2(6) + 0.1(4 ) =8.0 Computer B = 0.4(8) + 0.3(9) + 0.2(8) + 0.1(3) = 7.8 Computer C = 0.4(6) + 0.3(8) + 0.2(10) + 0.1(5) = 7.3 Computer D = 0.4(4) + 0.3(3) + 0.2(7) + 0.1(8) = 4.7 Καραγιάννη Δέσποινα 12

Strategies to influence buying decision Modify the computer (real reposition) Alter beliefs about the brand (psychological repositioning) Alter beliefs about the competitors brands (competitive depositioning) Alter the importance weights Call attention to neglected attributes Shift the buyer s ideals Perceived risk It relates to the possibility that the outcome of a decision will not have the desired affect or may make the situation worse. It is customer and product specific. It varies with the amount of money at stake, the consumer s self confidence and the amount of attribute uncertainty. Καραγιάννη Δέσποινα 13

Sources of Perceived risk Technical risk Financial risk Delivery risk Service risk Personal risk Relationship risk Professional risk Postpurchase Behavior Postpurchase customer satisfaction : A function of closeness between a buyer s product/service expectations, and the product/service s perceived performance. Καραγιάννη Δέσποινα 14

Industrial Buying Behavior The buying process (Long-term) The buying situation (new task-straight rebuymodified rebuy) The buying center (Decision Making Unit) The buying criteria (rational, linked to organizational goals) The buying information sources (Personal, Trade Shows, Trade Journals, etc) Major differences between industrial and consumer marketing Area Industrial marekting Consumer marketing 1 Purchase motivation Multiple buying influences Individual or family need Support company operations 2 Nature of demand Derived or joint demand Primary demand 3 Emphasis of seller Economic needs Immediate satisfaction 4 Customer needs Each customer has Groups with similar needs different needs 5 Nature of buyer Group decisions Purchase by individual or family unit 6 Time effects Long term relationships Short term relationships 7 Product details Technically sophisticated Lower technical content 8 Promotion decisions Emphasis on personal Emphasis on mass media selling advertising 9 Price decisions Price determined before Price substantially fixed Terms are important Discounts important 10 Place decisions Limited no. of buyers Large no. of small buyers Short channels Complex channels 11 Customer service Critical to success Less important 12 Legal factors Contractual aggreements Contracts only on major purchases 13 Environmental factorsimpact sales both directly and Impact demand directly indirectly Καραγιάννη Δέσποινα 15

The Process of Organizational buying Behavior Recognize the problem Develop product specifications to solve the problem Search for products and suppliers Evaluate products relative to specifications Select and order the most appropriate product Evaluate the product and supplier performance Users Influencers Deciders Approvers Buyers Gatekeepers The Buying Center Καραγιάννη Δέσποινα 16

Factors influencing the purchasing agent Social Price and cost Supply continuity Risk- Coping with risk through Information exchanges Tested suppliers (building relationships) Strict rules Dealing with known suppliers Introducing penalty clauses Multiple sources Selection Criteria Delivery capability Quality Price Repair and after sales service Technical capability Performance history Production facilities Help and advice Control systems Reputation Financial position Attitude toward the buyer Compliance with bidding procedures Training support Communications on the progress of the order Management and organization Packaging Moral/Legal issues Location Labour relations Καραγιάννη Δέσποινα 17

Industrial Promotional Methods Personal Selling Internal Selling Advertising (Trade journals, business press, directories, catalogues) Telemarketing Direct Marketing Public Relations Sales Promotions (Trade Shows, Technical Literature, Videos, Events, Discounting, Business Gifts, Exhibitions) Total Quality Management Business with poor quality image Downgrade the customer s viewpoint Made high quality synonymous with tight tolerance Tied quality objectives to manufacturing flow Expressed quality objectives as number of defects per unit Formalized quality control systems only for the manufacturing function Καραγιάννη Δέσποινα 18

Μέσα Απόκτησης Ευελιξίας ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗΣ (Faxes, EDI, Internet, Modems, κλπ): Aποδοτική Ανίχνευση και Συλλογή Πληροφοριών ΕΣΩΣΤΡΕΦΕΙΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗΣ (CAD/CAM, FMS, PLCs, Activity Based Cost Systems, EIS, κλπ): Δυνατότητα Προσαρµογής των Προϊόντων µε Βελτίωση της Αποδοτικότητας και του Χρόνου Απόκρισης Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 37 Παράγοντες που ωθούν τα φαινόµενα της Ευελιξίας και της Επιχειρηµατικής Δικτύωσης Διεθνοποίηση και ένταση του ανταγωνισµού Δυναµισµός της Αγοράς και της Τεχνολογίας Μειωµένοι Κύκλοι Προϊόντος Πιο ευαισθητοποιηµένοι πελάτες Τεχνολογία Πληροφορικής (Internet, EDI, FMS) Αναδόµηση Επιχειρήσεων (Downsizing, outsourcing, elimination of management layers, vertical disaggregation) Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 38 Καραγιάννη Δέσποινα 19

Ευελιξία και Αποδοτικότητα Βασικά Κριτήρια Ευελιξίας: Η δυνατότητα προσαρµογής της παραγωγής µε παράλληλη βελτίωση της Αποδοτικότητας Ο έλεγχος της Αποδοτικότητας είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την αποτελεσµατικότητα της Ευελιξίας Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 39 Αποτελέσµατα Επιχειρησιακής Δικτύωσης Προσαρµοστικότητα (ανάπτυξη) (adaptability) Προσαρµογή (εστίαση µε στόχο την επίτευξη αποδοτικότητας) (adaptation) Συνεργασία (συνέργεια, αποτελέσµατα αµοιβαίων οφεληµάτων (win-win effects),) (cooperation). συνέχεια... Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 40 Καραγιάννη Δέσποινα 20

Αποτελέσµατα Επιχειρησιακής Δικτύωσης Ευελιξία (customization/responsiveness) προϊόντων/υπηρεσιών στις απαιτήσεις της αγοράς Αυξηµένη καινοτοµικότητα Ταχύτητα απόκρισης στην αγορά Συνέργεια (Αποδοτικότητα, Αυξηµένη Αξία) Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 41 Σύγχρονες Τάσεις Διαµόρφωσης Στρατηγικής Η «Πληροφόρηση» ή «Γνώση» αντικαθιστά την Ενέργεια και την Ύλη ως πηγές πλούτου (Βell 1973). Η επιχειρησιακή στρατηγική θα πρέπει να εστιάζεται στην «πληροφορία» και την «καινοτοµία» (Drucker, Huber, Simon). Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 42 Καραγιάννη Δέσποινα 21

Σύγχρονες Τάσεις στο Μάρκετινγκ Ο Ρόλος του Μάρκετινγκ πολύ σηµαντικός στην εποχή των πληροφοριών και της γνώσης Συνεργατικές Μορφές Στρατηγικών Μάρκετινγκ Έµφαση στην αξιοποίηση της Τ.Π. από το Μάρκετινγκ To Mάρκετινγκ είναι το συντονιστικό όργανο (integrator) όλων των επιχειρησιακών λειτουργιών Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 43 Αγορά Σύνολο δυνητικών πελατών που έχουν κοινή ανάγκη ή επιθυµία, οι οποίοι ωστόσο, παράλληλα, θα µπορούσαν να είχαν την προθυµία και την οικονοµική δυνατότητα να συνάψουν (ανταλλαγή) συναλλαγή προκειµένου να ικανοποιήσουν αυτήν την ανάγκη ή επιθυµία (Kotler 1997). Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 44 Καραγιάννη Δέσποινα 22

Προσεγγίσεις στο Μάρκετινγκ Το µάρκετινγκ µπορεί να θεωρηθεί είτε: ως σύνολο επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων (ανάλυση, έρευνα, σχεδιασµός και έλεγχος) ή, ως φιλοσοφία (προσανατολισµός) της επιχείρησης Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 45 Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 46 Καραγιάννη Δέσποινα 23

ΑΝΤΑΛΛΑΓΕΣ: Mε βάση τους νόµους της αγοράς (Market) Σ χ ε σ ι α κ έ ς (Relational) Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 47 ΔΙΑΚΡΙΤΕΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΕΣ: H διακριτότητα δείχνει ότι κατά την συναλλαγή µεταξύ των µερών δεν µεσολαβεί τίποτε άλλο - ούτε πριν, ούτε κατά την διάρκεια, ούτε µετά την συναλλαγή- εκτός από αυτό καθ αυτό το αγαθό που ανταλλάσσεται. Εκφράζει ότι δεν υπάρχει συνέχεια µεταξύ των µερών, ούτε υπήρξε, ούτε πρόκειται να υπάρξει. Με την απόλυτη έννοια, τέτοιου είδους συναλλαγή δεν γίνεται ποτέ στην πράξη. Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 48 Καραγιάννη Δέσποινα 24

ΔΙΑΚΡΙΤΕΣ ΑΝΤΑΛΛΑΓΕΣ: Στιγµιαίες Κεντρικό σηµείο είναι το οικονοµικό όφελος Οι αποφάσεις είναι µικρής σηµασίας (operational, tactical) Δεν υπάρχουν κοινές επενδύσεις µεταξύ των µερών. Ξεχωριστά οφέλη και σαφώς ορισµένα, µε άξονα το βραχυχρόνιο κέρδος Δεν υπάρχει προσωπική ταυτότητα (identity) Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 49 ΣΥΝΕΠΕΙΑ ΣΤΙΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΣΥΝΑΛΛΑΣΟΜΕΝΩΝ ΜΕ ΔΙΑΚΡΙΤΕΣ ΑΝΤΑΛΛΑΓΕΣ: Έντονος ανταγωνισµός (win-loose encounters) Zero-sum game Βραχυχρόνια οφέλη και στόχοι Ανεξαρτησία µεταξύ των µερών Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 50 Καραγιάννη Δέσποινα 25

ΣΧΕΣΙΑΚΕΣ ΑΝΤΑΛΛΑΓΕΣ (RELATIONAL EXCHANGES): Λαµβάνεται υπόψη το µακροχρόνιο διάστηµα Δυναµικό φαινόµενο: Κάθε νέο επεισόδιο συναλλαγής θα εξαρτάται απ την έκβαση των προηγούµενων επεισοδίων συναλλαγής Στρατηγική διαδικασία λήψης αποφάσεων Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 51 ΣΧΕΣΙΑΚΕΣ ΑΝΤΑΛΛΑΓΕΣ (RELATIONAL EXCHANGES): Η προσωπικότητα των ατόµων και αγαθών (προσωπική ταυτότητα, brand name, corporate identity) επηρεάζει την έκβαση των συναλλαγών. Αλυσίδα συναλλαγών και επικάλυψη ωφελειών Υψηλή οικονοµική και κοινωνική διάσταση Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 52 Καραγιάννη Δέσποινα 26

ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΩΝ ΣΧΕΣΙΑΚΩΝ ΑΝΤΑΛΛΑΓΩΝ Συνεργασία µεταξύ των µερών (win-win outcomes, cooperation game) Μακροχρόνιοι στόχοι και οφέλη Αλληλεξάρτηση Αλληλένδετα οφέλη Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 53 Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 54 Καραγιάννη Δέσποινα 27

Marketing Το µάρκετινγκ, οριζόµενο ως διαδικασία κτισίµατος ικανοποιητικών ανταλλαγών, βασίζεται στην δηµιουργία µακροχρόνιων σχέσεων (Dawyer, Schurr, and Oh 1987). Το µάρκετινγκ µπορεί να θεωρηθεί ως διοίκηση µακροχρονίων σχέσεων: δηµιουργία, ανάπτυξη και διατήρηση ενός δικτύου µέσα στο οποίο η επιχείρηση έχει την δυνατότητα να ευηµερήσει Gummesson (1994) Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 55 Marketing Το µάρκετινγκ είναι η δηµιουργία και διατήρηση ενός δικτύου πελατών, προµηθευτών και άλλων αλληλεπιδρώντων οργανισµών, το οποίο καθιστά δυνατή την δηµιουργία αποτελεσµάτων συνέργειας που οδηγούν σε ανώτερη επιχειρηµατική απόδοση (Karayanni 2000). Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 56 Καραγιάννη Δέσποινα 28

Προϋποθέσεις για απόκτηση διατηρήσιµου συγκριτικού πλεονεκτήµατος µέσω της επιχειρηµατικής δικτύωσης Μακροχρόνιες επιχειρηµατικές σχέσεις µε επιλεγµένους εταίρους στο δίκτυο που προσθέτουν αξία και είναι δύσκολο να αντιγραφούν. Γνώση της αγοράς Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 57 Τύποι Επιχειρηµατικών Δικτύων Κάθετες συµµαχίες (Vertical supply alliances, or vertical market network, or value-adding partnerships). Συµµαχίες µάρκετινγκ (Co-marketing alliances) Κλαδικές (Intra-industry strategic alliances) Διακλαδικές (Inter-industry strategic alliances, or intermarket network (i.e., keiretsu or shaebol). Εταιρικό δίκτυο (Internal market network, or deconstructed firm ) Ευκαιριακό δίκτυο (Opportunity network or virtual corporation ) Διακρατικές και διεθνείς συµµαχίες (Intra-national and International) Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 58 Καραγιάννη Δέσποινα 29

Απόψεις για την προσφορά αγαθών Προσανατολισµός στην παραγωγή (Production concept ) Προσανατολισµός στο προϊόν (Product concept ) Προσανατολισµός στην πώληση (Selling concept ) Προσανατολισµός στην αγορά (Market concept ) Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 59 Ο Προσανατολισµός στην Παραγωγή (Production Concept) Οι αγοραστές θα προτιµήσουν εκείνα τα προϊόντα που είναι ευρέως διαδεδοµένα στην αγορά. Οι µάνατζερς των production-oriented επιχειρήσεων εστιάζονται στην επίτευξη υψηλής αποδοτικότητας στην παραγωγή και στην ευρεία διανοµή των προϊόντων. Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 60 Καραγιάννη Δέσποινα 30

Ο Προσανατολισµός στο Προϊόν (Product Concept) Οι αγοραστές θα προτιµήσουν εκείνα τα προϊόντα που προσφέρουν καινοτοµικά χαρακτηριστικά, την καλύτερη ποιότητα και απόδοση. Οι µάνατζερς των product-oriented επιχειρήσεων εστιάζουν την ενεργητικότητά τους στο να κατασκευάζουν προϊόντα που υπερτερούν και στην διαρκή βελτίωσή τους. Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 61 Ο Προσανατολισµός στην Πώληση (Selling Concept) Οι αγοραστές από µόνοι τους δεν πρόκειται ν αγοράσουν αρκετή ποσότητα προϊόντων της εταιρίας Η επιχείρηση θα πρέπει κατά συνέπεια να καταβάλλει προσπάθειες επιθετικής πώλησης και προώθησης. Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 62 Καραγιάννη Δέσποινα 31

O προσανατολισµός στην Αγορά (Marketing Concept) Το κλειδί στην επίτευξη των στόχων µιας επιχειρήσης βρίσκεται στο να είναι πιο αποτελεσµατική απ τους ανταγωνιστές στην ενοποίηση των διαδικασιών του µάρκετινγκ (integration), προκειµένου να προσδιορίσει και να ικανοποιήσει τις ανάγκες των αγορών-στόχων. Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 63 Τα τρία στοιχεία του προσανατολισµού στην Αγορά (Marketing Concept Elements) Συλλογή γνώσης της αγοράς (marketing intelligence genaration) Διάχυση της γνώσης µέσα στην επιχείρηση (dissemination of information) Απόκριση της επιχείρησης µε προσαρµοσµένα προϊόντα/υπηρεσίες (organizational responsiveness). Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 64 Καραγιάννη Δέσποινα 32

Βαθµός Ικανοποίησης Πελάτου (customer satisfaction) Το αίσθηµα ικανοποίησης ή απογοήτευσης ενός ατόµου που προκύπτει απ την σύγκριση που κάνει µεταξύ αναµενόµενης και πραγµατικής (εισπραχθείσας) απόδοσης (αποτελέσµατος) του προϊόντος/υπηρεσίας µιας επιχείρησης. Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 65 Αξία Η ικανοποίηση των αναγκών των πελατών στο χαµηλότερο δυνατό κόστος κτήσης, κατοχής και χρήσης Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 66 Καραγιάννη Δέσποινα 33

Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 67 Κύριες επιχειρηµατικές διαδικασίες Διαδικασία ανάπτυξης νέου προϊόντος/ υπηρεσίες Διαδικασία διαχείρισης αποθεµάτων Διαδικασία διαχείρισης παραγγελιών Διαδικασία εξυπηρέτησης πελατών Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 68 Καραγιάννη Δέσποινα 34

Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 69 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Οι εταιρίες µε θετική εικόνα στην αγορά: Προσδιορίζουν τις ανάγκες των πελατών µέσω έρευνας αγοράς Δίνουν έµφαση στις πραγµατικές µάλλον ανάγκες της αγοράς, παρά σ εκείνες που οι εταιρίες υποθέτουν. Χρησιµοποιούν συστήµατα ποιοτικού ελέγχου για όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης και όχι µόνον για την παραγωγική λειτουργία. Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 70 Καραγιάννη Δέσποινα 35

Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management) Επιχειρησιακή Στρατηγική που εστιάζεται στις συνολικές προσπάθειες για παραγωγή προϊόντων ανώτερης ποιότητας, βασισµένης σε συνεχή βελτίωση, µε ελαχιστοποίηση της ελαττωµατικής παραγωγής και των φθορών και µε σκοπό την ικανοποίηση των πελατών. Η ποιότητα πρέπει να έχει ως γνώµονα την ικανοποίηση των πελατών (δεν αρκεί απλά και µόνον η τήρηση των προδιαγραφών παραγωγής) (o πελάτης ορίζει την ποιότητα) Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 71 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας: Total Quality Management Στοιχεία επιτυχηµένης εφαρµογής TQM: Προσδιορισµός αναγκών πελατών µέσω έρευνας αγοράς Έµφαση σε πραγµατικές µάλλον, παρά υποθετικές προσδοκίες πελατών Δηµιουργία συστηµάτων ποιοτικού ελέγχου για όλες τις λειτουργίες και όχι µόνον στην παραγωγή. Διαρκής και µε µικρά βήµατα προόδου βελτίωση προϊόντων και ποιότητας (keizen concept) Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 72 Καραγιάννη Δέσποινα 36

Total Quality Management Ενεργοποίηση όλου του Ανθρώπινου Δυναµικού Προσανατολισµός προς τους πελάτες Προσδιορισµός αναγκών και απαιτήσεων πελατών Λεπτοµερής και διαρκής µέτρηση επιπέδου απόδοσης Συναίνεση και δέσµευση της ανώτατης διοίκησης Προσκόλληση σε πρότυπα διαδικασιών και µεθόδων Ικανοποίηση αναγκών ενεργών πελατών Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 73 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Οι εταιρίες µε πτωχή εικόνα (image): Yποτιµούν την άποψη των πελατών Ταυτίζουν την ποιότητα µε προδιαγραφές υλικών κατασκευής Θέτουν στόχους ποιότητας κατά την παραγωγή και µόνον Εκφράζουν τους στόχους ποιότητας ως ποσοστό ελαττωµατικών µονάδων κατά παρτίδα παραγωγής Χρησιµοποιούν συστήµατα ποιοτικού ελέγχου µόνον κατά την παραγωγική διαδικασία Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 74 Καραγιάννη Δέσποινα 37

Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 75 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Κριτήρια χορήγησης του βραβείου ποιότητας Malcolm Baldrige National Quality στις επιχειρήσεις: Πιστοποίηση ποιότητας του προϊόντος/ υπηρεσιών Αποτελέσµατα ποιότητας (ηγεσίας, αξιοποίηση ανθρώπινων πόρων, πληροφόρησης και σχεδιασµού) Ικανοποίηση πελατών (30%). Δρ. Δέσποινα Καραγιάννη - Πανεπιστήµιο Πατρών 76 Καραγιάννη Δέσποινα 38

Δραστηριότητες Πωλήσεων Λειτουργία Πώλησης Συνεργασία µε άλλους Εξυπηρέτηση (σέρβις) προϊόντος Διοίκηση πληροφόρησης Εξυπηρέτηση πελάτη Παρακολούθηση συνεδριάσεων και συναντήσεων Εκπαίδευση και στρατολόγηση νέων πωλητών Ψυχαγωγία-κοινωνικές εκδηλώσεις Ταξίδια Σχέσεις µε δίκτυο διανοµής Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 77 1 Αναζήτηση Υποψηφίων Πελατών Στάδια Διαδικασίας Πώλησης 2 Ξεκίνηµα Σχέσης 4 Παρουσίαση του Μηνύµατος Πώλησης 3 Αξιολόγηση Υποψηφίου Πελάτη 5 «Κλείσιµο» Πώλησης 6 Εξυπηρέτηση/ Διατήρηση Λογαριασµού Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 78 Καραγιάννη Δέσποινα 39

Διαδικασία της Πώλησης Εντοπισµός Υποψηφίων Πελατών Προετοιµασία Προσέγγιση Παρουσίαση Δοκιµαστικό Κλείσιµο συµφωνίας-πώλησης Αντιµετώπιση Αντιρρήσεων Κλείσιµο συµφωνίας Πώλησης Μετέπειτα Παρακολούθηση Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 79 Ταξινόµηση Πωλήσεων Πωλητών (ταξινόµηση κατά Newton) Εµπορικές Πωλήσεις Εµπορικός πωλητής (Trade selling) Iεραποστολικές Πωλήσεις Πωλητής (Missionary Selling) Ιεραπόστολος Τεχνικές Πωλήσεις (Technical Selling) Τεχνικός Πωλητής Πωλήσεις σε Νέους Πελάτες Πωλητές Νέων Προϊόντων (New Business Selling) Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 80 Καραγιάννη Δέσποινα 40

Συστατικά του Εξωτερικού Περιβάλλοντος Οικονοµικό (ΑΕΠ, διαθέσιµο εισόδηµα, ανταγωνισµός, δίαυλοι διανοµής, κλπ.) Η εταιρεία Νοµικό, Πολιτικό, Ηθικό (Νόµοι αθέµιτου ανταγωνισµού, προστασίας καταναλωτή, ηθικοί νόµοι, κλπ.) Προγράµµατα Μάρκετινγκ & Πωλήσεων Φυσικό (Διαθεσιµότητα πρώτων υλών, επίδραση στο περιβάλλον, κλπ.) Τεχνολογία (Τεχνολογίες ΝΡD, αλλαγές στην τεχνολογία επικοινωνίας και πληροφοριών, κλπ.) Κοινωνικό και Πολιτιστικό (Αλλαγές στη δηµογραφική σύνθεση, πολυσυνθετότητα κουλτούρας) Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 81 Οργάνωση του Δυναµικού Πωλήσεων Προσδιορισµός των διαφορετικών τύπων οργάνωσης Κατανόηση της πολύπλοκης σχέσης µεταξύ του δυναµικού πωλήσεων και των πωλητών µεγάλων λογ/σµών Προσδιορισµός των κυρίων αποφάσεων που αντιµετωπίζει ο µάνατζερ πωλήσεων για την οργάνωση των πωλητών του Ιδιαιτερότητες της οργάνωσης διεθνούς δυναµικού πωλήσεων Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 82 Καραγιάννη Δέσποινα 41

Σκοποί της οργάνωσης δύναµης πωλητών ΚΡΙΤΗΡΙΑ: Διαίρεση και εξειδίκευση εργασίας Σταθερότητα και συνέχεια της απόδοσης του οργανισµού Συντονισµός και ολοκλήρωση λειτουργιών Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 83 Οριζόντια οργάνωση Σηµαντικά ερωτήµατα που χρειάζονται απάντηση Πωλητές της εταιρίας ή εξωτερικοί ανεξάρτητοι αντιπρόσωποι Πόσα διαφορετικά τµήµατα πωλητών θα πρέπει να έχουµε και πώς θα πρέπει να συνταχθούν Θα πρέπει να υπάρχουν ξεχωριστοί πωλητές ανά προϊόν, ανά πελάτη, ή ανά λειτουργία Πώς θα πρέπει να οργανωθεί η δύναµη πωλήσεων που απευθύνεται σε διεθνείς αγορές Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 84 Καραγιάννη Δέσποινα 42

Σύγκριση κόστους µεταξύ Δύναµης Πωλητών Εταιρείας και Ανεξάρτητων Αντιπροσώπων Κόστη Πωλήσεων (Ευρώ) Ανεξάρτητοι Αντιπρόσωποι Δύναµη Πωλήσεων Εταιρείας Όγκος Πωλήσεων (Ευρώ) Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 85 Οργάνωση κατά Γεωγραφικές Περιοχές Γενικός Διευθυντής Πωλήσεων Επιθεωρητής Πωλήσεων (Regional) Bόρειας Ελλάδας Επιθεωρητής Πωλήσεων (Regional) Νοτίου Ελλάδας Διευθυντής Πωλήσεων Θεσ/κης Διευθυντής Πωλήσεων Ιωαννίνων Διευθυντής Πωλήσεων Βόλου Διευθυντής Πωλήσεων Αθήνας Διευθυντής Πωλήσεων Κρήτης Διευθυντής x Κρήτης Αιγαίου Περιοχή Α Πωλητής Περιοχή Β Πωλητής Περιοχή Γ Πωλητής Περιοχή Δ Πωλητής Περιοχή Ε Πωλητής Περιοχή Ζ Πωλητής Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 86 Καραγιάννη Δέσποινα 43

Γενικός Διευθυντής Πωλήσεων Οργάνωση κατά Προϊόν Διευθυντής Πωλήσεων Αυτοκινήτων Επιθεωρητής Πωλήσεων (Regional) Bόρειας Ελλάδας Επιθεωρητής Πωλήσεων (Regional) Νοτίου Ελλάδας Διευθυντής Πωλήσεων Θεσ/κης Διευθυντής Πωλήσεων Ιωαννίνων Διευθυντής Πωλήσεων Βόλου Διευθυντής Πωλήσεων Αθήνας Διευθυντής Πωλήσεων Κρήτης Διευθυντής x Κρήτης Αιγαίου Περιοχή Α Πωλητής Περιοχή Β Πωλητής Περιοχή Γ Πωλητής Περιοχή Δ Πωλητής Περιοχή Ε Πωλητής Περιοχή Ζ Πωλητής Διευθυντής Πωλήσεων Πλοίων και Σκαφών Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 87 Οργάνωση κατά Κατηγορία Πελατών Γενικός Διευθυντής Πωλήσεων Διευθυντής Πωλήσεων Επιβατικών Αυτοκινήτων Επιθεωρητής Πωλήσεων (Regional) Bόρειας Ελλάδας Επιθεωρητής Πωλήσεων (Regional) Νοτίου Ελλάδας Διευθυντής Πωλήσεων Θεσ/κης Διευθυντής Πωλήσεων Ιωαννίνων Διευθυντής Πωλήσεων Βόλου Διευθυντής Πωλήσεων Αθήνας Διευθυντής Πωλήσεων Κρήτης Διευθυντής x Κρήτης Αιγαίου Περιοχή Α Πωλητής Περιοχή Β Πωλητής Περιοχή Γ Πωλητής Περιοχή Δ Πωλητής Περιοχή Ε Πωλητής Περιοχή Ζ Πωλητής Διευθυντής Πωλήσεων Επαγγελµατικών Αυτοκινήτων Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 88 Καραγιάννη Δέσποινα 44

Οργάνωση κατά Λειτουργία Μπορεί να φέρει σύγχυση Δύσκολος ο συντονισµός Ωστόσο, πολλές εταιρίες αναθέτουν την προώθηση νέων προϊόντων ως µοναδική λειτουργία Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 89 Τηλεµάρκετινγκ Μπορεί να αυξήσει την παραγωγικότητα του δυναµικού πωλήσεων Αρέσει στους πελάτες Πού µπορεί να χρησιµοποιηθεί: Αναζήτηση νέων πελατών Εξυπηρέτηση υπαρχόντων πελατών για θέµατα ρουτίνας (π.χ. γραµµή 800) Αναζήτηση επαναλαµβανοµένων αγορών σε διεσπαρµένους πελάτες Απόκτηση γρήγορης πληροφόρησης για νέες εξελίξεις ή βελτιωµένα προϊόντα Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 90 Καραγιάννη Δέσποινα 45

Πώς ξοδεύουν τον χρόνο τους οι Account Executives Ταξίδια 15% Συσκέψεις στην εταιρία 14% Συντονισμός Εξυπηρέτησης Πελατώ ν 17% Προσω π ική επ ικοινω νία με π ελάτες 17% Τηλεφωνική πώληση 12% Διαχείριση (γ ράψιμο αναφορώ ν) 25% Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 91 Σχέσεις µεταξύ Δυνητικής Ζήτησης και Δυνητικών Πωλήσεων / Πρόβλεψης Ζήτησης και Πρόβλεψης Πωλήσεων 450 400 350 300 250 200 150 100 50 450 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Δυνητική Ζήτηση Κλάδου Πωλήσεις Κλάδου Πρόβλεψη Πωλήσεων 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Εταιρίας 11 12 Πωλήσεις Εταιρίας Πρόβλεψη Ζήτησης (Κλάδου) Δυνητικές Πωλήσεις Εταιρίας 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 92 Καραγιάννη Δέσποινα 46

Ορισµοί Δυνητική Ζήτηση (Αγορά) είναι µια εκτίµηση των πιθανών πωλήσεων ενός αγαθού, η µιας κατηγορίας αγαθών ή υπηρεσιών για έναν ολόκληρο κλάδο σε µια αγορά κατά την διάρκεια συγκεκριµένης χρονικής περιόδου. Ως αγορά ορίζεται συγκεκριµένη οµάδα υποψηφίων αγοραστών σε ορισµένη γεωγραφική περιοχή. (π.χ. Δυνητική ζήτηση για κλιµατιστικά στην Ε.Ε. για το 2004 είναι 10.000 τεµάχια ή 10 εκατοµ. (µέγιστες πωλήσεις) Δυνητικές Πωλήσεις είναι το µερίδιο της συνολικής δυνητικής ζήτησης που µπορεί να καλύψει µια συγκεκριµένη επιχείρηση (σε µονάδες προϊόντος ή αξία) κατά την διάρκεια συγκεκριµένης χρονικής περιόδου σε ορισµένη γεωγραφική περιοχή, υπό ιδανικές συνθήκες. (π.χ. Δυνητικές πωλήσεις για κλιµατιστικά για την εταιρία Α για την περιοχή της ΕΕ για το 2004 είναι 1.000 τεµάχια ή 1 εκατοµ. (πιθανές προβλεπόµενες πωλήσεις). Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 93 Ορισµοί Πρόβλεψη Ζήτησης (Αγοράς) είναι µια εκτίµηση των πιθανών πωλήσεων ενός αγαθού, η µιας κατηγορίας αγαθών ή υπηρεσιών για έναν ολόκληρο κλάδο σε µια αγορά κατά την διάρκεια συγκεκριµένης χρονικής περιόδου όπως αυτή προβλέπεται από τα αντίστοιχα προγράµµατα µάρκετινγκ (marketing plan) των επιχειρήσεων του κλάδου. Ως αγορά ορίζεται συγκεκριµένη οµάδα υποψηφίων αγοραστών σε ορισµένη γεωγραφική περιοχή. (π.χ. Πρόβλεψη ζήτησης για κλιµατιστικά στην Ε.Ε. για το 2004 είναι 7.000 τεµάχια ή 7 εκατοµ. (µέγιστες πωλήσεις) Πρόβλεψη Πωλήσεων είναι µια εκτίµηση των πιθανών πωλήσεων µιας επιχείρησης για ένα προϊόν (αγαθό, η υπηρεσία ή κατηγορία προϊόντος) κατά την διάρκεια συγκεκριµένης χρονικής περιόδου όπως αυτή προβλέπεται από ένα αντίστοιχο πρόγραµµα µάρκετινγκ (marketing plan) κατά τις πιο ρεαλιστικές συνθήκες. Ως αγορά ορίζεται συγκεκριµένη οµάδα υποψηφίων αγοραστών σε ορισµένη γεωγραφική περιοχή. (π.χ. Πρόβλεψη πωλήσεων για κλιµατιστικά για την εταιρία Α για την περιοχή της ΕΕ για το 2004 είναι 700 τεµάχια ή 0.7 εκατοµ. (πιθανές προβλεπόµενες πωλήσεις). Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 94 Καραγιάννη Δέσποινα 47

Στόχοι Πωλήσεων (Sales Quotas) Τίθενται σε µια µονάδα µάρκετινγκ ως εργαλείο διοίκησης των προσπαθειών των πωλήσεων. Η µονάδα µάρκετινγκ µπορεί να αφορά έναν πωλητή, µια γεωγραφική περιοχή, ένα υποκατάστηµα, µια χώρα, έναν χονδρέµπορο ή διανοµέα, κλπ. για την επόµενη µελλοντική χρονική περίοδο (εβδοµάδα, µήνα, χρόνο). Αποτελούν κλειδί για την αξιολόγηση των προσπαθειών του Δυναµικού Πωλήσεων Αφορούν συγκεκριµένη χρονική περίοδο και µπορούν να τεθούν µε µεγάλη λεπτοµέρεια (π.χ. Πωλήσεις συγκεκριµένου προϊόντος σε συγκεκριµένο πελάτη από τον πωλητή Β για το µήνα Ιούνιο). Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 95 Διαδικασία Προσδιορισµού Δυνητικής Ζήτησης, Πρόβλεψης Πωλήσεων και Στόχων Πωλήσεων Προσδιορισµός Οικονοµικού Περιβάλλοντος Εκτίµηση Δυνητικής Ζήτησης & Δυνητικών Πωλήσεων Ανασχεδιασµός Προγράµµατος Μάρκετινγκ Όχι Υπάρχει Συµφωνία ; Πρόβλεψη Πωλήσεων Σύγκριση Πρόβλεψης Πωλήσεων µε αντικειµενικούς σκοπούς Ναι Καθιερώνονται οι Στόχοι Πωλήσεων Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 96 Καραγιάννη Δέσποινα 48

Μέθοδοι Πρόβλεψης Πωλήσεων Υποκειµενικές Μέθοδοι: Προσδοκίες Πελατών Εκτιµήσεις Πωλητών Επιτροπή Διοικητικών Στελεχών Μέθοδος των Δελφών Αντικειµενικές Μέθοδοι: Δοκιµαστικές Αγορές Ανάλυση Χρονολογικών Σειρών -Κινητός Μ.Ο. -Εκθετική Εξοµάλυνση -Διαχωρισµός Ιστορικών Πωλήσεων Στατιστική Ανάλυση Ζήτησης (Παλινδρόµηση) Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 97 Χρησιµοποίηση Μεθόδων Πρόβλεψης Μέθοδος % Επιχειρήσεων Ακρίβεια Εκτιµήσεις Πωλητών 61 2.81 Εκτιµήσεις Διευθυντών 60 3.32 Στατιστική Ανάλυση 41 3.40 Προθέσεις Πελατών 40 3.22 Κινητός Μ.Ο. 28 2.92 Μέθοδος των Δελφών 27 2.73 Εκθετική Εξοµάλυνση 17 3.20 Διαχωρισµός Χρονολογικής Σειράς 10 3.50 Η ακρίβεια της πρόβλεψης µετρήθηκε µε κλίµακα 1-5 (1=καθόλου ακριβής, 5=πολύ ακριβής) Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 98 Καραγιάννη Δέσποινα 49

Τύποι Στόχων Πωλήσεων Επισκέψεις σε νέους πελάτες Επιστολές σε υποψήφιους πελάτες Υποβληθείσες προτάσεις Προγραµµατισµένες παρουσιάσεις Επισκέψεις για σέρβις Επιβλέψεις σε εγκαταστάσεις εξοπλισµού Προγραµµατισµένες επιδείξεις Παρουσίες σε συναντήσεις του ενδιάµεσου Παρουσίες σε συναντήσεις και συνέδρια Πληρωµές ληξιπρόθεσµων εισπρακτέων Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 99 Σκοποί των Στόχων Κίνητρα για πωλητές Αξιολόγηση της απόδοσης των πωλήσεων Έλεγχος των προσπαθειών των πωλήσεων Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 100 Καραγιάννη Δέσποινα 50

Χαρακτηριστικά ενός καλού προγράµµατος στόχων πωλήσεων Για να είναι αποτελεσµατικό θα πρέπει οι στόχοι να είναι Επιτεύξιµοι Εύκολα κατανοητοί Πλήρεις Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 101 Είδη Στόχων Όγκου πωλήσεων (55% Μικ. Ετ.-60% Μεγ. Ετ.) Δραστηριοτήτων (14% Μικ. Ετ.-28% Μεγ. Ετ.) Οικονοµικοί (µε βάση την κερδοφορία) (14% Μικ. Ετ.-32% Μεγ. Ετ.) Οικονοµικοί ( µε βάση τα έξοδα) (10% Μικ. Ετ.-26% Μεγ. Ετ.) Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 102 Καραγιάννη Δέσποινα 51

Οργάνωση Δυναµικού Πωλήσεων Σχεδιασµός Περιοχών Προσδιορισµός του βέλτιστου µεγέθους (αριθµού πωλητών) Διαδικασία σχεδιασµού περιοχών Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 103 Καθορισµός µεγέθους δύναµης πωλητών Μέθοδος ποσοστού επί των πωλήσεων (Breakdown) Μέθοδος φόρτου εργασίας (Work Load method) Οριακή ανάλυση (incremental method) Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 104 Καραγιάννη Δέσποινα 52

Μέθοδος ποσοστού επί των πωλήσεων N = S P όπου: Ν=αριθµός απαιτούµενων πωλητών S= πρόβλεψη όγκου πωλήσεων P = εκτιµώµενη παραγωγικότητα ενός πωλητή Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 105 Βήµατα Καθορισµού Μεγέθους Δύναµης Πωλητών µε τη Μέθοδο Φόρτου Εργασίας Ταξινόµηση Πελατών σε κατηγορίες Προσδιορισµός συχνότητας και χρόνου επίσκεψης για κάθε κατηγορία Υπολογισµός φόρτου εργασίας για κάλυψη όλης της αγοράς µας Προσδιορισµός διαθέσιµου Χρόνου κάθε πωλητή Επιµερισµός χρόνου πωλητή ανά επιτελούµενο έργο Υπολογισµός αριθµού απαιτούµενων πωλητών Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 106 Καραγιάννη Δέσποινα 53

Ταξινόµηση Πελατών σε κατηγορίες Kανόνας ΑBC: το 15% των πελατών παράγει το 65% των πωλήσεων: Κατηγορία Α το 20% των πελατών παράγει το 20% των πωλήσεων: Κατηγορία B το 65% των πελατών παράγει το 15% των πωλήσεων: Κατηγορία C Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 107 Βήµατα Καθορισµού Μεγέθους Δύναµης Πωλητών µε τη Μέθοδο Φόρτου Εργασίας Ταξινόµηση Πελατών σε κατηγορίες Τύπος Α:Μεγάλοι και ελκυστικοί 200 Τύπος Β:Μεσαίοι ή µέτρια ελκυστικοί 350 Τύπος C: Μικροί, αλλά ελκυστικοί 480 Προσδιορισµός συχνότητας και χρόνου επίσκεψης για κάθε κατηγορία Τύπος Α:26 φορές/χρονο Χ 60 λεπτά/επίσκεψη =1.560λεπτά ή 26 ώρες Τύπος Β:12 φορές/χρονο Χ 30 λεπτά/επίσκεψη =360λεπτά ή 6 ώρες Τύπος C: 6 φορές/χρονο Χ 20 λεπτά/επίσκεψη =120λεπτά ή 2 ώρες Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 108 Καραγιάννη Δέσποινα 54

Βήµατα Καθορισµού Μεγέθους Δύναµης Πωλητών µε τη Μέθοδο Φόρτου Εργασίας Υπολογισµός φόρτου εργασίας για κάλυψη όλης της αγοράς µας Τύπος Α: 200 λογ/σµοί Χ 26 ώρες/λογαριασµό =5.200 ώρες Τύπος Β: 350 λογ/σµοί Χ 6 ώρες/λογαριασµό =2.100 ώρες Τύπος C: 480 λογ/σµοί Χ 2 ώρες/λογαριασµό = 960 ώρες Σύνολο = 8.260 ώρες Προσδιορισµός διαθέσιµου χρόνου κάθε πωλητή 40 ώρες/εβδοµάδα Χ 48 εβδοµάδες / χρόνο = 1.920 ώρες / χρόνο Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 109 Βήµατα Καθορισµού Μεγέθους Δύναµης Πωλητών µε τη Μέθοδο Φόρτου Εργασίας Επιµερισµός χρόνου εργασίας του πωλητή ανά έργο Χρόνος Πωλήσεων 40 τοις εκατό = 768 ώρες/χρόνο Χρόνος Μη Πωλήσεων 30 τοις εκατό = 576 ώρες/χρόνο Χρόνος Ταξιδίων 30 τοις εκατό = 576 ώρες/χρόνο 100 τοις εκατό = 1.920 ώρες/χρόνο Υπολογισµός αριθµού απαιτούµενων πωλητών 8.260 ώρες = 10.75 ή11πωλητές 768 ώρες / πωλητή Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 110 Καραγιάννη Δέσποινα 55

Οριακή µέθοδος υπολογισµού του βέλτιστου αριθµού πωλητών Oριακό Οριακό Οριακό έσ οδο κέρδος κόστος Αριθμός Συνολικό οφειλ όμενο Συνολικό οφειλ όμενο Συνολικό οφειλ όμενο π ρόσ θετω ν π ρόσ θετο σ ε π ρόσ θετο π ρόσ θετο σ ε π ρόσ θετο π ρόσ θετο σ ε π ρόσ θετο πωλητών έσ οδο πωλητή κέρδος * πωλητή κόσ τος πωλητή (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 1 $ 300,000 $ 300,000 $ 60,000 $ 60,000 $ 50,000 $ 50,000 2 550,000 250,000 110,000 50,000 100,000 50,000 3 775,000 225,000 155,000 45.000 150,000 50,000 4 975,000 200,000 195,000 40,000 200,000 50,000 * υπ ολογισμένο με ένα υπ οτιθέμενο 20% π εριθώριο κέρδους Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 111 Σχεδιασµός Γεωγραφικών Περιοχών Επιλογή βασικής µονάδας ελέγχου Εκτίµηση δυνητικής αγοράς σε κάθε µονάδα ελέγχου Συνδυασµός µονάδων ελέγχου σε ευρύτερες περιοχές Εφαρµογή µεθόδου φόρτου εργασίας Προσαρµογή ευρύτερων περιοχών για να διευκολύνουν τις δυνητικές πωλήσεις και να καλύψουν τις διαφορές δυσκολίας Ανάθεση περιοχών σε πωλητές Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 112 Καραγιάννη Δέσποινα 56

Υπόδειγµα Προσδιοριστικών Παραγόντων Απόδοσης Πωλητή Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 113 Αντιλήψεις Ρόλων Διαµάχη Ρόλου Ασύµβατοι συµµετέχοντες ρόλων Ασάφεια Ρόλου Ανελλιπής πληροφόρηση Ακρίβεια Ρόλου Ταύτιση µεταξύ απαιτήσεων διαφόρων συµµετεχόντων Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 114 Καραγιάννη Δέσποινα 57

Κλίση (aptitude) Φυσικά χαρακτηριστικά Ηλικία? Φύλο? Ύψος? φυσική έλξη? Παράγοντες κλίσης Λεκτική ετοιµότητα Μαθηµατική ικανότητα Εµπειρία στις πωλήσεις Χαρακτηριστικά προσωπικότητας Empathy (ενσυναίσθηση) Δυναµισµός Κοινωνικότητα Ανταγωνιστικότητα κυριαρχία Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 115 Αντιλήψεις πωλητού για τη φύση της εργασίας Εταιρία Πελάτες Διευθυντές- Στελέχη Πωλήσεων Οικογένεια Πωλητής/ πωλήτρια Προσδοκίες Ρόλων Ασάφεια Ρόλων Διαµάχη Ρόλων Ανακρίβεια Ρόλων Δέσποινα Α. Καραγιάννη, Οργάνωση και Προγραµµατισµός Πωλήσεων, Παν. Πατρών 116 Καραγιάννη Δέσποινα 58