CASE STUDY (ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΩΣ) Premium Bonding Τον Φεβρουάριο του 1998 η Commercial Union και η General Accident, δύο επιχειρήσεις γενικών ασφαλίσεων παγκόσμιας κλίμακας, συγχωνεύτηκαν διαμορφώνοντας μια ασφαλιστική εταιρεία 18 δισεκατομμυρίων λιρών την CGU Ασφαλιστική. Ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα της διαδικασίας ήταν η έντονη ανάμειξη του προσωπικού στη δημιουργία της σχεδίασης του συγχωνευμένου οργανισμού. Ο Κις Σράουβερς, γενικός διευθυντής της Commercial Union τόνισε χαρακτηριστικά όταν ανακοίνωσε την συγχώνευση: Σκοπός μας ήταν να αποφύγουμε τις εσωτερικές διαμάχες που είναι ιδιαίτερα συχνές στις συγχωνεύσεις, ειδικά στην προκειμένη περίπτωση όπου οι δύο εταιρείες ήταν σχεδόν ίδιου μεγέθους. Όλοι μας έχουμε δει παραδείγματα συγχωνεύσεων εταιρειών όπου οι εσωτερικές διαμάχες συνεχίζουν επί χρόνια ύστερα από την συγχώνευση. Αυτό ήταν κάτι που θέλαμε να αποφύγουμε. Η συγχώνευση ανακοινώθηκε την 25 η Φεβρουαρίου 1998. Όλοι οι τοπικοί διευθυντές κλήθηκαν δια τηλεφώνου να βρίσκονται στο γραφείο τους στις 7 το πρωί για να παραλάβουν μια ενημερωτική επιστολή μέσω φαξ. Υλικό της παρουσίασης μοιράστηκε σε κάθε υποκατάστημα στις 9πμ το ίδιο πρωί. Μαζί με την ενημερωτική επιστολή συμπεριλαμβανόταν και μία δέσμευση για σχεδιασμό του νέου οργανισμού σύμφωνα με ένα σύνολο αρχών: Η κάθε δομή θα έχει τον ελάχιστο δυνατό αριθμό επιπέδων ιεραρχίας (το πολύ 5). Η λήψη αποφάσεων θα εκχωρείται στο χαμηλότερο δυνατό επίπεδο. Οι θέσεις εργασίας θα έχουν ξεκάθαρες υπευθυνότητες, παραγωγικότητα και μέτρα για την αποδοτικότητα. Ήταν περίπου τέσσερις μήνες πριν ολοκληρωθεί σε νομικό και χρηματοοικονομικό επίπεδο η συγχώνευση. Ανάμεσα στην αρχική ενημερωτική επιστολή και την επίσημη συγχώνευση και οι δύο εταιρείες δούλεψαν σκληρά προκειμένου να διατηρήσουν την αφοσίωση του υπάρχοντος υπαλληλικού προσωπικού. Διενεργήθηκε έρευνα προκειμένου να προσδιοριστεί τι έπρεπε να κάνει η καινούργια εταιρεία (CGU) για να διατηρήσει τα υψηλά επίπεδα συνεισφοράς από το προσωπικό. Αυτό είχε ως επόμενο την δημιουργία ενός προγράμματος Ανακάλυψης. Ανατέθηκε από το προσωπικό σε μεγάλες ομάδες από επόπτες πρώτου βαθμού και εξειδικευμένους τεχνικούς και των δύο εταιρειών, να εκπαιδευτούν για να αναλάβουν μια στατιστική έρευνα για την κουλτούρα. Οι επόπτες πρώτου βαθμού επιλέχθηκαν ως τα άτομα που θα αναλάμβαναν την στατιστική έρευνα κουλτούρας, επειδή ήταν πιο κοντά στο προσωπικό, την διοίκηση και τους πελάτες. Κάθε άτομο στο πρόγραμμα Ανακάλυψης είχε δημιουργήσει ζευγάρι με κάποιο άτομο από την άλλη εταιρεία, προκειμένου έτσι να επιτραπεί μια εξέταση με διασταύρωση πληροφοριών από την πλευρά της κάθε εταιρείας. Έτσι, δημιουργήθηκε η οπτική γωνία ενός εξωτερικού παράγοντα για κάθε εταιρεία και για τον τρόπο που λειτουργεί. 1
Ακολούθησε τον Ιούνιο του 1998 το δεύτερο στάδιο, λίγο αργότερα από τη διαδικασία Ανακάλυψης, όπου τα δύο εργατικά σωματεία που αντιπροσωπεύονταν εντός της CGU Ασφαλιστικής βοήθησαν στη διοργάνωση ενός διήμερου συνεδρίου για περίπου 500 κατώτερους διευθυντές και εξειδικευμένους τεχνικούς. Οι υπάλληλοι ήταν εκείνοι που ανέθεσαν στους επόπτες πρώτου βαθμού να ενταχθούν στη διαδικασία, η οποία είχε τον τίτλο «Φέρνοντας την ένωση». Οι 500 απεσταλμένοι και οι εκπρόσωποι από τα εργατικά σωματεία χωρίστηκαν σε 4 μικρότερες κοινωνικές ομάδες εντός της αίθουσας του συνεδρίου και κλήθηκαν να δουλέψουν σε μια πλευρά του προγράμματος. Επιπλέον, διενεργούνταν μια στατιστική έρευνα για τους υπαλλήλους και για τις εταιρείες. Όλα τα παραπάνω έψαχναν απάντηση στην εξής ερώτηση: «Ποιο στοιχείο θα έκανε την CGU Ασφαλιστική το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον για τους υπαλλήλους;» Καθεμία από τις 4 ομάδες εντός του συνεδρίου εργάστηκε σε ένα ζήτημα ανάμεσα στα θέματα που πραγματευόταν το συνέδριο, τα οποία ήταν: Αποπεράτωση της εργασίας. Ηγεσία και διεύθυνση των ατόμων. Ανάπτυξη και ανταμοιβή των ατόμων. Εργασιακό κλίμα και περιβάλλον. Η δραστηριότητα εντός της αίθουσας σταδιακά αποτυπωνόταν στις τεράστιες οθόνες που είχαν τοποθετηθεί περιμετρικά του χώρου, ώστε να προσδώσουν στο διήμερο την ένταση, την ατμόσφαιρα και την αίσθηση ενός μεγάλου αθλητικού γεγονότος. Κατά το τελευταίο μέρος του διημέρου τα τρία τέταρτα των απεσταλμένων έπρεπε να κινηθούν στο χώρο και να μάθουν τι είχαν αποφασίσει οι υπόλοιπες ομάδες αναφορικά με την ανάπτυξη της δικής τους δουλειάς. Το υπόλοιπο ένα τέταρτο θα έμενε πίσω και θα απαντούσε στις ερωτήσεις των άλλων ομάδων που θα προσπαθούσαν να αποσπάσουν πληροφορίες. Έντονα συναισθήματα αναδύθηκαν κατά τη διάρκεια της διαδικασίας. Για παράδειγμα, υπήρχε θυμός για την έλλειψη ενός δεσμευτικού τρόπου ηγεσίας και στις δύο εταιρείες και για την αποδοχή της χαμηλής αποδοτικότητας από τους διευθυντές. Στο τέλος της διαδικασίας, οι γενικοί διευθυντές δεσμεύτηκαν να χτίσουν τον τύπο του οργανισμού που θα ενέχει τις απαιτήσεις που εκφράστηκαν σε αυτό το διήμερο συνέδριο. Τα πεδία στα οποία δεσμεύτηκαν είναι τα εξής: Να ενσωματωθεί ένα ενδυναμωμένο κλαδικό δίκτυο με κατάλληλες διαδικασίες στήριξης και ευθύνη για τα κέρδη. Να δημιουργήσουν ομάδες υψηλής αποδοτικότητας που να αναγνωρίζουν την επιτυχία βάσει του τι δύναται να κάνει ο καθένας με την υποστήριξη εκπαίδευσης, πολλαπλής εξειδίκευσης και ανταμοιβών. Να αναπτύξουν ένα κατάλληλο στυλ διεύθυνσης βασισμένο στις ικανότητες, που να είναι υποστηρικτικό, ανοιχτό, χαλαρό και προσανατολισμένο με βάση την απόδοση. Να ενθαρρύνουν το προσωπικό μέσω της ατομικής ανάπτυξης, του προγραμματισμού διαδοχής και της παροχής ανοιχτής πρόσβασης σε ευκαιρίες. Να αξιολογούν το προσωπικό μετά από συσκέψεις και με αναγνώριση της ατομικότητάς τους. Να υποστηρίζουν το προσωπικό αξιολογώντας την συνεισφορά τους και ανταμείβοντας τους μέσω χρηματικής αμοιβής για την απόδοσή τους. 2
Το επόμενο (τρίτο) στάδιο ήταν να χρησιμοποιήσουν μια σειρά από ομάδες επικέντρωσης από ανώτερους διευθυντές, προκειμένου να μεταφράσουν τις δεσμεύσεις των γενικών διευθυντών σε αυτό που έγινε γνωστό ως «σχέδιο για το καλύτερο μέρος να δουλεύει κανείς». Αυτό περιλάμβανε τρεις βασικές καθοδηγητικές γραμμές: Ευθυγράμμιση των προσδοκιών των υπαλλήλων με την πρακτική της εταιρείας σχετικά με θέματα όπως τα πεδία των ζωτικών αποτελεσμάτων και της γνώσης του τομέα που ταιριάζει σε κάθε άτομο να εργάζεται μέσα στον οργανισμό. Πρακτική διαχείρισης απόδοσης που να περιλαμβάνει θέματα όπως η υποστήριξη από τους διευθυντές για δίκαιη αντιμετώπιση και η αναγνώριση της επιτυχίας, μαζί με ομάδες προσανατολισμένες προς τους πελάτες και διευθυντές άρτια εκπαιδευμένους. Υποστήριξη από τη διοίκηση, η οποία να εμπνέει αυτοπεποίθηση και εμπιστοσύνη. Παροχή της τεχνικής και της διοικητικής υποστήριξης στο υπαλληλικό προσωπικό πρώτου βαθμού. Παροχή ενός ανεπίσημου εργασιακού περιβάλλοντος και σεβασμός στο διαχωρισμό της προσωπικής με την εργασιακή ζωή του καθενός. Το σχέδιο πλέον αποτελεί τη βάση για μια στατιστική έρευνα που γίνεται ανάμεσα στους υπαλλήλους κάθε χρόνο προκειμένου να αποτυπωθούν οι προσδοκίες των υπαλλήλων και οι επιδόσεις της εταιρείας. Η τρίτη φάση δημιούργησε μια βάση για την τέταρτη κρίσιμη άσκηση ένταξης, η οποία έλαβε χώρα τον Σεπτέμβριο του 1998 και ενέπλεκε περίπου 80 ανθρώπους από τα εργατικά σωματεία, τους εξειδικευμένους τεχνικούς και όλα τα επίπεδα της διεύθυνσης. Σκοπός ήταν να αναλάβουν όλοι μαζί μια διαδικασία σχεδιασμού του οργανισμού. Προκειμένου να τους βοηθήσουν, τους δόθηκαν τα συμπεράσματα που είχε εξάγει μια μικρή ομάδα, η οποία είχε περάσει αρκετούς μήνες συλλέγοντας πληροφορίες από όλο τον όμιλο αναφορικά με την βέλτιστη πρακτική και τη λειτουργική αποτελεσματικότητα. Στο τέλος της τετραήμερης διαδικασίας σχεδιασμού η ομάδα έδωσε μια σύντομη περιγραφή του νέου οργανισμού αναφορικά με τη σχέση του με τους πελάτες, τις υπηρεσίες του και τους παράγοντες του κόστους του. Επίσης, τότε καθορίστηκαν οι βασικές δομικές γραμμές περιλαμβάνοντας το μέγεθος των εργασιακών μονάδων (μεταξύ 30-50 άτομα), το μέγεθος των εργασιακών ομάδων (μεταξύ 10-12 άτομα) και ποιες εγκαταστάσεις θα παρέμεναν ανοιχτές και ποιες θα έκλειναν. Το αποτέλεσμα της διαδικασίας σχεδιασμού δοκιμάστηκε πειραματικά σε μερικά γραφεία που μεταφέρθηκαν στις εγκαταστάσεις της CGU Ασφαλιστικής τον Απρίλιο του 1999. Οι τελευταίες πινελιές μπήκαν στο πλαίσιο σχεδιασμού κατά τη διάρκεια της πειραματικής εμπειρίας. Σε αυτό το στάδιο η εξωτερική διευθυντική υποστήριξη εισήχθη στη διαδικασία αλλαγής όταν η PriceWaterhouseCoopers προώθησε κάποια μέλη για να φτιάξουν μια ομάδα διευθυντικού προγραμματισμού. Ύστερα οι νέες δομές εξαπλώθηκαν και στις υπόλοιπες εγκαταστάσεις εντός της νέας εταιρείας και η διαδικασία ενσωμάτωσης αύξησε το ρυθμό της. Επιπλέον εισήγαγε την αρχή μιας προσπάθειας για να συνεχίσουν να αντιλαμβάνονται τη δυνατότητα κάθε εργαζόμενου να κάνει την εταιρεία ηγέτη μέσω της ανάμειξης των υπαλλήλων στην λήψη αποφάσεων. 3
Καθήκοντα: 1. Σε ποιο βαθμό η διαδικασία που περιγράφεται υποδεικνύει την εφαρμογή μιας προσέγγισης ενδεχομενικότητας του σχεδιασμού του οργανισμού ή απλά την εφαρμογή μεθόδων οι οποίες σκόπευαν να εξομαλύνουν ή να αποφύγουν το ενδεχόμενο προβλημάτων σχετικά με τη συγχώνευση; Έχει σημασία αυτή η διαφοροποίηση; 2. Μέσω διαδικτύου και οποιασδήποτε άλλης πηγής, όπως ετήσιοι ισολογισμοί, δημοσιογραφική κάλυψη από τον τύπο που μπορείτε να βρείτε, δείτε αν μπορείτε να προσδιορίζετε τι ακριβώς συνέβη στην CGU αφότου ολοκληρώθηκε η διαδικασία συγχώνευσης. Προσπαθήστε να αξιολογήσετε την επιτυχία της διαδικασίας που περιγράφεται παραπάνω. Τι συμπεράσματα μπορείτε να βγάλετε για τη δομή του οργανισμού και τους τρόπους με τους οποίους αυτός αναπτύσσεται μέσα στο χρόνο, κυρίως αυτούς που ακολουθούν τα κρίσιμα γεγονότα όπως μια συγχώνευση; 4
5