POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Visoka škola za menadžment u turizmu i informatici u Virovitici POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT).

Sadržaj nastvne cjeline (I): 1. Definicije TQM-a 1.1. Nastanak TQM-a 1.2. Definicije TQM-a na osnovu njegovih značajki 1.3. Razlike između tradicionalnog pogleda na kvalitetu i TQM-a 2. Načela TQM-a 2.1. Načela TQM-a 2.2. Infrastruktura, praksa i alati 3. Promjena organizacijske kulture u kulturu kvalitete 3.1. Glavne prepreke prilikom usvajanja koncepta TQM-a

1. Definicije TQM-a (I) 1.1. Nastanak TQM-a - izvor TQM-a je revolucija kvalitete koja se odigrala u Japanu nakon II.svj.rata - Japanci poduzimali sve da nauče kako druge zemlje upravljaju kvalitetom - timovi stručnjaka upućivani u druge zemlje, prevođena strana stručna literatura - JUSE pozvala američke stručnjake za kvalitetu Deminga i Jurana da predaju i pouče japanske menadžere tehnikama statističke kontrole kvalitete

1. Definicije TQM-a (I) 1.1. Nastanak TQM-a - zahvaljujući potpori vrhovnog menadžmenta, Japanci su integrirali kvalitetu u cijelu organizaciju i razvili kontrolu kontinuiranog unapređivanja - japanske strategije predstavljale novi pristup potpuno upravljanje kvalitetom - umjesto oslanjanja samo na inspekciju proizvoda, japanski proizvođači se fokusiraju na poboljšanje svih organizacijskih procesa, preko ljudi koji u njima sudjeluju

1. Definicije TQM-a (I) 1.1. Nastanak TQM-a - poboljšanja u kvaliteti japanskih proizvoda spora i sigurna - japansko čudo rezultat usklađenih 20 godišnjih napora - globalni uspjeh japanskih poduzeća prisilio američku i europsku ekonomiju na primjenu koncepta upravljanja kvalitetom 70-tih godina

1. Definicije TQM-a (I) 1.2. Definicija TQM-a na osnovi njegovih značajki - postoje podjeljeni pristupi, - neki smatraju da je nešto neophodno u postizanju kompetitivnosti i naglašavaju vezu između TQM-a i uspjeha, - neki ga ističu kao menadžerski hir i ističu neuspjeh mnogih u primjeni TQM-a.

1. Definicije TQM-a (II) 1.2. Definicije TQM-a na osnovi njegovih značajki: Može se zaključiti kako je TQM svaki sustav upravljanja kvalitetom koji se odnosi na sve dijelove organizacije, naglašava zadovoljstvo kupaca i koristi metode i alate kontinuiranog unapređivanja.

1. Definicije TQM-a (II) 1.2. Definicije TQM-a na osnovi njegovih značajki - naziv TQM prvi put se spominje 1985 godine u programima Naval Air System Commmand da bi se opisao japanski pristup unapređivanju kvalitete - suglasnost postoji da temeljni uzrok problema kvalitete u svakoj organizaciji čini menadžment - voditelji organizacija koji usvoje TQM moraju provesti temeljite promjene u svojim menadžerskim filozofijama i metodama

1. Definicije TQM-a (II) 1.2. Definicije TQM-a na osnovi njegovih značajki - temeljna ideja TQM-a sastoji se u tome da je iznimno skupo provoditi kontrolu kvalitete kroz outpute (proizvode), a mnogo efikasnije i efektivnije da ih se proizvodi kao ispravne na pravom mjestu. - to se naziva kontrolom kvalitete na izvoru i čini srž statističke kontrole kvalitete TQM je koncept i sustav utemeljen na definiciji kojom se pretpostavlja sveobuhvatan način poboljšavanja kvalitete, kao i ostalih performansi, a moguće ga je ostvariti stalnim istraživanjem i unapređenjem procesa sustavno, integrirano i konzistentno.

Problemska područja Produktivnost naspram kvalitete 1. Definicije TQM-a (III) 1.3. Razlike između tradicionalnog pogleda na kvalitetu i TQM-a Tradicionalni pogled na kvalitetu Kvaliteta i produktivnost su u neprestanom konfliktu TQM Održivi rast produktivnosti moguć je samo kroz kontinuirano unapređivanje Definiranje kvalitete Ispunjavanje kupčevih specifikacija Potrebe kupca treba zadovoljiti i nadmašiti očekivanja Mjerenje kvalitete Postizanje kvalitete Odnos prema defektima Prihvatljiva razina nesukladnih proizvoda i mjerenje prema tom pokazatelju Kvaliteta se ustanovljuje kontrolom nakon što je proizvod proizveden Neizbježan i stoga očekivan aspekt proizvodnje. Odnos defekata prema 100 proizvedenih jedinica Utvrđuje se mjerilo zadovoljstva kupaca više razine, uz kontinuirano unapređenje performansi Kvaliteta se određuje dizajnom proizvoda i procesa Odnos defekata prema milion proizvedenih jedinica. Sustavi kontrole radi sprečavanja defekata Kvaliteta kao funkcija Kvaliteta kao zasebna funkcija Kvaliteta pitanje cijele organizacije i svačija je odgovornost Odgovornost za kvalitetu Odgovornost zaposlenika 85% odgovornosti menadžmenta Odnosi sa dobavljačima Kratkoročni odnosi vođeni troškovima Dugoročni odnosi orijentirani na kvalitetu

2. Načela TQM-a (I) 2.1. Načela TQM-a Potpuno upravljanje kvalitetom, odnosno potpuna kvaliteta zasniva se na tri temeljna načela: 1. Fokus na kupce i sve ostale zainteresirane strane (stakeholdere) 2. Sudjelovanje i timski rad svih zaposlenika u organizaciji 3. Fokus na procese podržan kontinuiranim unapređivanjem i učenjem

2.1. Načela TQM-a 2. Načela TQM-a (I)

2. Načela TQM-a (I) 2.1. Načela TQM-a 2.1.1. Fokus na kupce i ostale interesne strane - kupac je najvažniji sudac kvalitete - organizacija mora u potpunosti razumjeti sva obilježja proizvoda koja doprinose vrijednosti za kupca i dovode do zadovoljstva i lojalnosti - važno i zadovoljstvo unutarnjih kupaca - važna interesna strana društvo: organizacija mora biti društveno odgovorna, voditi brigu o poslovnoj etici, zdravlju i sigurnosti zajednice, te pružanju potpore zajednici i profesiji

2. Načela TQM-a (I) 2.1. Načela TQM-a 2.1.2. Sudjelovanje i timski rad - menadžment mora razviti i primijeniti sustave i procedure kojima sudjelovanje zaposlenika postaje dio kulture - davanje ovlasti zaposlenicima za donošenje odluka koje doprinose zadovoljstvu kupaca najviša je razina povjerenja - timovi za međuprocesno i međufunkcionalno unapređivanje (krugovi kvalitete razvijeni u Japanu) - partnerstva sa sindikatima, dobavljačima, kupcima i obrazovnim organizacijama promoviraju timski rad i stapanje temeljnih sposobnosti organizacije sa partnerima od uzajamne koristi

2. Načela TQM-a (II) 2.1.3. Fokus na procese i kontinuirano unapređivanje - kvaliteta proizvoda zapravo je funkcija kvalitete procesa u kojima se oni stvaraju - procesni fokus podržava napore kontinuiranog unapređivanja pomaže u razumijevanju sinergije i prepoznavanju stvarnih izvora problema - kontinuirano unapređivanje odnosi se na male i postupne promjene inkrementalne, kao i na velika i brza unapređenja - unapređenja mogu poprimiti neki od slijedećih oblika: povećanje vrijednosti za kupce kroz nove i poboljšane proizvode i usluge smanjenje pogrešaka, defekata, gubitaka i povezanih troškova povećanje produktivnosti i učinkovitosti u primjeni svih resursa brže odvijanje procesa kao što su rješavanje pritužbi kupaca i uvođenje novog proizvoda

2. Načela TQM-a (II) 2.2. Infrastruktura, praksa, alati Načela ukupne kvalitete moraju biti poduprta: - integriranom organizacijskom infrastrukturom - skupom menadžerskih praksa - skupom tehnika i alata

2. Načela TQM-a (III) Prakse Načela Sudjelovanje i timski rad Infrastruktura Alati i tehnike Slika 1: Opseg TQM-a

3. Načela TQM-a (IV) 2.2.1. Infrastruktura - odnosi se na osnovne menadžerske sustave potrebne za efikasno funkcioniranje i izvršavanje načela TQM-a. Sadrži slijedeće elemente: 2.4.1. CRM Customer relationship management (upravljanje odnosima s kupcima) 2.4.2. Vodstvo i strateško planiranje 2.4.3. Upravljanje ljudskim resursima 2.4.4. Upravljanje procesima 2.4.5. Upravljanje informacijama i znanjem

3. Načela TQM-a (IV) 2.2.2 Praksa - uključuje aktivnosti koje se javljaju unutar svakog elementa infrastrukture da bi se postigli visoko postavljeni ciljevi. 2.2.3. Alati - uključuju široku raznolikost grafičkih i statističkih metoda za planiranje radnih aktivnosti, prikupljanje podataka, analiziranje rezultata, nadgledanje napretka i rješavanje problema.

3. Promjena organizacijske kulture u kulturu kvalitete (I) Glavne zapreke prilikom usvajanja koncepta potpune kvalitete: 1. Nedostatak snažne motivacije 2. Nedostatak vremena za potpunu posvećenost inicijativama kvalitete 3. Nepostojanje formalnog strateškog plana za promjene

4. Implementacija TQM-a (I) Iako je nemoguće oponašati uspješne kompanije pri uvođenju TQM programa, postoji proces za implementaciju u 20 koraka koji je uz nekoliko prilagodbi moguće primijeniti u svakoj organizaciji. Proces od 20 koraka podijeljen je u tri faze: - Priprema, - Planiranje, - Provedba.

4. Implementacija TQM-a (I) 4.1. Faza pripreme 1. Zadobivanje potpore i zalaganje vrhovnih menadžera 2. Osnivanje Vijeća za upravljanje potpunom kvalitetom 3. Team building unutar Vijeća za kvalitetu 4. Usavršavanje članova Vijeća 5. Stvaranje izjave o viziji i osnovnih načela 6. Postavljanje strateških (širokih) 7. Komunikacija i publicitet 8. Identifikacija snaga i slabosti 9. Identificiranje zagovornika i protivnika 10. Zadovoljstvo stav 11. Zadovoljstvo kupaca

4. Implementacija TQM-a (II) 4.2. Faza planiranja 12. Planiranje implementacijskog 13. Identifikacija 14. Sastavljanje tima 15. Osigurati usavršavanje timova 4.3. Faza provedbe 16. Pokretanje i usmjeravanje tima 17. Zatvaranje petlje osiguravanjem povratnih informacija Vijeću za kvalitetu 18. Zatvaranje petlje dostavljanjem informacije o zadovoljstvu kupaca 19. Zatvaranje petlje dostavljanjem informacija o zadovoljstvu zaposlenika 20. Modificiranje infrastrukture prema potrebi

SIX SIGMA

Sadržaj nastvne cjeline (I): 1. Six sigma Šest sigma koncept 1.1. Nastanak Six sigma Šest sigma 1.2. Specifičnosti Six sigma koncepta 1.3. Razlike između TQM-a i Six sigma koncepta 2. Statističke osnove Six sigma koncepta 3. Kritični faktori uspješne implementacije Six sigma koncepta 4. Six sigma kao metodologija 5. Rezultati primjene

1. Six sigma Šest sigma koncept (I) 1.1. Nastanak Six sigma Šest sigma - kao koncept prvotno razvijen da poboljša proizvodni proces i eliminira nedostatke, - s povijesnog gledišta Šest sigma smatra se specifičnim smjerom razvoja TQM-a, - s korištenjem ovog modela započela Motorola 80-tih godina prošlog stoljeća, - statistička kontrola procesa (SPC) smatra se začetkom i osnovom Šest sigma metodologije, - smanjenjem varijacija u procesu dolazi do povećanja profita, podizanja morala zaposlenika i rasta kvalitete proizvoda i usluga.

1. Six sigma Šest sigma koncept (I) 1.1. Nastanak Six sigma Šest sigma - kao metoda obuhvaća pronalaženje i uklanjanje uzorka pogrešaka i nedostataka u poslovnim procesima na način da se fokusira na outpute koji su od velike važnosti za potrošače -krajnji cilj je postizanje nula defekata u proizvodnji proizvoda, usluge ili transakcije. - zahvaljujući uspješnoj uporabi Šest sigma koncepta Motorola je 1988 godine osvojila Malcolm Baldrige National Quality Award, najpoznatiju američku nagradu za kvalitetu. - organizacije koje koriste Šest sigma metodologiju usvajaju kulturu konstantnog unapređivanja zasnovanog na timskom radu

1. Six sigma Šest sigma koncept (II) 1.2. Specifičnosti Six sigma koncepta - tehnička usmjerena na poboljšanje performansi procesa koristeći DMAIC i DMADV metode - Šest sigma koncept može se promatrati kao: metrika, metodologija i sustav upravljanja kvalitetom

1. Six sigma Šest sigma koncept (II) 1.2. Specifičnosti Six sigma koncepta - tehnička 1.2.1. Metrika - kao metrika Šest sigma (6σ) je statistička mjera funkcioniranja procesa - sigma je indikator varijacije u procesu - varijacija se može objasniti kao razlika između idealne i stvarne situacije - idealna situacija predstavlja standard savršenstva najviši standard izvrsnosti - izvrsnost je sinonim za kvalitetu, a kvaliteta rezultat toga da se prave stvari rade na pravi način

1. Six sigma Šest sigma koncept (II) 1.2. Specifičnosti Six sigma koncepta - tehnička 1.2.1. Metrika - statističari koriste sigmu kao oznaku za standardnu devijaciju odnosno, ona referira razliku između određenog podatka unutar uzorka i srednje vrijednosti uzorka - što je veća sigma vrijednost proces bolje funkcionira, jer je njegovo odstupanje od savršenstva manje - osnovna namjena Šest sigma modela u okviru metrike je mjerenje varijabilnosti poslovnih procesa - sigma skala koristi broj nesukladnosti na milijun pojava kao pokazatelj kvalitete

1. Six sigma Šest sigma koncept (II) 1.2. Specifičnosti Six sigma koncepta - tehnička 1.2.2. Metodologija - Šest sigma također predstavlja statističko analitičku metodologiju temeljenu na podacima i usmjerenu na postizanje gotovo savršene razine funkcioniranja procesa. - karakterizira je rigorozan korak po korak analitički pristup, temeljen na korištenju brojnih metoda i alata.

1. Six sigma Šest sigma koncept (III) 1.2.3. Sustav za upravljanje kvalitetom kao sustav za upravljanje kvalitetom na najvišoj organizacijskoj razini usmjeren je na postizanje kontinuiranog unapređivanja koje menadžment i organizaciju usmjerava na četiri ključna područja: razumijevanje i upravljanje zahtjevima kupaca usmjeravanje ključnih procesa prema ispunjenju utvrđenih zahtjeva (svođenje varijacije u procesima na 6σ) korištenje rigorozne analize podataka za razumijevanje i minimalizaciju varijacija u ključnim procesima provođenje brzih i konstantnih unapređenja u poslovnim procesima

1. Six sigma Šest sigma koncept (III) 1.2.3. Sustav za upravljanje kvalitetom - kao menadžerska filozofija Šest sigma uočava vezu između broja defektnih proizvoda i nepotrebnih operativnih troškova s jedne strane, te zadovoljstva kupaca proizvodima i uslugama kompanije s druge strane - Šest sigma kao sustav za upravljanje kvalitetom obuhvaća metriku i metodologiju, a izraziti uspjeh je u činjenici da su svi pokazatelji vezani za kvalitetu brojčano izraženi - prije pojave Šest sigma modela kvaliteta se mogla samo procjenjivati, dok je ovime omogućeno i njeno mjerenje

1. Six sigma Šest sigma koncept (III) 1.2.3. Sustav za upravljanje kvalitetom neki aspekti Šest sigma koncepta koji nisu naglašeni u prijašnjim inicijativama unapređivanja kvalitete: Šest sigma strategija fokusirana je na postizanje mjerljivih financijskih ušteda, projekt se odobrava tek nakon što se utvrde uštede kojima bi on rezultirao Šest sigma pridaje posebnu važnost snažnom i energičnom vodstvu i podršci koja je neophodna za uspješnu implementaciju ove strategije Šest sigma metodologija integrira ljudske elemente s procesnim elementima unapređivanja

1. Six sigma Šest sigma koncept (IV) Šest sigma metodologija koristi tehnike i alate za rješavanje problema u poslovnim procesima na sekvencijalan i discipliniran način Šest sigma stvara infrastrukturu (kadrovsku) šampiona, crne i zelene pojaseve koji vode, razvijaju i implementiraju ovaj pristup Šest sigma naglašava važnost podataka i donošenja odluka na podacima i činjenicama, a ne pretpostavkama i predosjećajima (mjerenje kao kriterij = promjena kulture u organizaciji) Šest sigma koristi koncept statističkog razmišljanja, podržava primjenu potvrđenih statističkih alata i tehnika za smanjivanje varijacija u procesima kao što je statistička kontrola procesa

1. Six sigma Šest sigma koncept (IV) 1.3. Razlike između TQM-a i Six sigma koncepta: - neki kritičari su Šest sigma koncept proglasili prepakiranjem starih alata i pristupa upravljanja kvalitetom - ipak sama metodologija, način upotrebe te rezultati koje postiže, odvajaju ovaj pristup od prethodno poznatih - usporedba sa TQM-om u tablici 1. Tablica 1: Prikaz usporedbe TQM-a i Six sigma koncepta Elementi TQM Six sigma Koncept Osnaživanje radnika i timova Sustav pokreću menadžeri viših razina - lideri Aktivnosti Pojavljuju se na razini funkcije ili procesa Krosfunkcijski Trening Orjentiran prvenstveno jednostavnim alatima Naglasak na rigoroznim statist. tehnikama Efekti Mali financijski utjecaj Dokaziv fin.utjecaj i konačan rezultat

2. Statističke osnove Six sigma koncepta (I) Pod pretpostavkom da se varijacija smanji na razinu 6σ proces bi rezultirao sa 99,9999998% ispravnih proizvoda odnosno svega 0,0002 neispravnih na milijun proizvedenih proizvoda Funkcioniranje na razini 3σ u nekim djelatnostima nedopustivo je već danas: poput zračnog prijevoza, medicine itd., no baza tih djelatnosti će se proširivati.

2. Statističke osnove Six sigma koncepta (II) Primjeri što bi se dogodilo kad bi organizacije primjenjivale 3σ razinu: - niti jedno moderno računalo ne bi funkcioniralo, - 40.500 novorođenčadi ispadne iz ruku kod poroda (kod 6σ samo dvoje) - svaka velika banka bi dnevno izgubila 54.000 čekova, - svaka telekomunikacijska kompanija srednje veličine mjesečno bi ispostavila 4.050 krivih računa, - 270.000.000 krivih transakcija putem kreditnih kartica u jednoj godini ( samo na području SAD-a) - regionalna telekomunikacijska kompanija bilježila bi 540.000 pogrešnih podataka o pozivima svaki dan. - nesreće (pad aviona) kod zračnih prijevoznika ne na 6,2 σ razini što znači da se na 1 mil. letova desi 2,9 padova veoma malo kompanija to ostvaruje

2. Statističke osnove Six sigma koncepta (II) Tablica 2. Broj nesukladnosti na milijun mogućnosti Sigma razina Bez odstupanja srednje vrijednosti Razina odstupanja srednje vrijednosti 1,5 σ Broj nesukladnosti Prihvatljivost (u%) Broj nesukladnosti Prihvatljivost (%) 1 317.400 68,26 697.700 30,23 2 45.400 95,46 308.733 69,1267 3 2.700 99,73 66.803 93,3197 4 63 99,9937 6.200 99,38 5 0,57 99,999943 233 99,9767 6 0,002 99,9999998 3,4 99,99966

3. Kritični faktori uspješne implementacije Six sigma koncepta (I) 3.1. Predanost i uključenost menadžmenta - najvažniji čimbenik je kontinuirana podrška i entuzijazam vrhunskog menadžmenta 3.2. Promjena kulture - prilagodba korporacijskim vrijednostima i kulturi, motivacija i edukacija 3.3. Komunikacija - plan komunikacije pojašnjenje kako Šest sigma djeluje na posao i koje koristi može donijeti 3.4. Organizacijska infrastruktura - postizanje razine kvalitete 6σ zahtijeva predanost svih odjela i zaposlenika organizacije 3.5. Trening usavršavanje - presudan faktor u implementaciji Šest sigma projekata - uvođenje sustava pojaseva (zeleni, crni, šampioni) raširen i prožet kroz cijelu organizaciju - razlikuje se od kompanije do kompanije

3. Kritični faktori uspješne implementacije Six sigma koncepta (I) 3.6. Povezivanje Šest sigme sa poslovnom strategijom - poboljšanja moraju imati izravan učinak na financijske i operacijske ciljeve - u svakom projektu treba utvrditi poveznicu između samog projekta i poslovne strategije 3.8. Povezivanje Šest sigme sa potrošačima - Šest sigma projekti trebaju početi i završavati s potrošačem određivanjem zahtjeva potrošača 3.9. Povezivanje Šest sigme sa ljudskim resursima - mijenjanje ponašanja u duljem roku zahtijeva da ciljevi Šest sigma budu prihvaćeni na individualnoj razini

3. Kritični faktori uspješne implementacije Six sigma koncepta (II) 3.10. Povezivanje Šest sigme sa dobavljačima - smanjenje varijablinosti na način poslovanja s manjim brojem dobavljača, koji posluju na razini kvalitete od 6σ 3.11. Razumijevanje Šest sigma tehnika i alata - tijekom treninga zaposlenici usvajaju tri glavne grupe alata tehnika: timske alate, procesne alate i statističke alate - timski i procesni alati pripremaju voditelje projekata opskrbljujući ih potrebnim vještinama za vođenje projekata - statistički alati otkrivaju potencijalne uzroke varijacija i zatim otklanjaju iste

3. Kritični faktori uspješne implementacije Six sigma koncepta (II) 3.12. Vještine projektnog menadžmenta - voditelji projekata moraju imati osnovne vještine upravljanja projektima - treba uzeti u obzir ključne elemente projektnog menadžmenta, vrijeme, trošak i kvalitetu 3.13. Proritizacija i selekcija projekata - davanje prednosti projektima koji donose maksimalne financijske koristi za organizaciju - nakon odabira projekta treba odrediti njihov djelokrug, ograničenja itd., kako bi se timu pojasnilo što će i što neće raditi - rezultati implementacije Šest sigma projekata na globalnoj razini utječu na povećanje profitabilnosti, zadovoljstvo kupaca i zadovoljstvo zaposlenika

4. Six sigma kao metodologija (I) 4.1. Kontinuirano unapređivanje - cilj unapređivanja je u pronalaženju i eliminaciji uzroka nedostatnih performansi postojećih procesa - smatra se reaktivnim pristupom - koristi DMAIC (Define-measure-analyze-improve-control) metodologiju

4. Six sigma kao metodologija (I) - D definiranje problema i prilika za poboljšanje (određuje se obujam projekta, područje koje on obuhvaća, krajnji korisnici, članovi tima koji će sudjelovati, rokovi za pojedine faze i dr.) - M mjerenje performansi procesa vremenski najdulja faza u kojoj se vrši prikupljanje svih relevantnih podataka, određuju se varijable koje utječu na proces, inputi, outputi, korisnici - A analiza procesa kako bi se utvrdili korijeni slabih performansi, odluka može li se proces poboljšati ili ga treba redizajnirati - I poboljšanje procesa (improve) kroz eliminaciju uzroka problema. U ovoj fazi projekt se bliži kraju - nije moguće započeti bez završetka prethodnih procesa - provodi se iskazivanje rješenja, te testiranjem na pilot primjeru ili simuliranjem sustava - C Kontrola poboljšanja procesa kako bi se provjerilo ostvaruju li se zacrtani ciljevi - nadgledanje procesa i njegovo funkcioniranje nakon uvođenja rješenja - faza zaključivanja projekta

4. Six sigma kao metodologija (II) D definiranje sastoji se od definiranja koncepta proizvoda ili usluge. Inicijalna ocjena koncepta proizvoda i njegove komercijalne održivosti, prezentira se zajedno sa predviđenim budžetom i planom proizvodne linije. M mjerenje uključuje procjenu tržišnih potreba za konceptom proizvoda i potencijalne potražnje. Planira se istraživanje kako bi se utvrdile potrebe potrošača, konkurentske performanse proizvoda, te utvrdila ona svojstva proizvoda koja ga diferenciraju od konkurencije A dovršava davanje obilježja proizvodu, te uključuje: funkcionalnu analizu obilježja i njihovu sposobnost da zadovolje identificirane zahtjeve potrošača, pojmovni dizajn proizvoda, procesne mape proizvodnje i isporuke proizvoda, te specifikaciju dizajnerskih zahtjeva D dizajniranje obuhvaća stvaranje detaljnih procesnih mapa za prostorni raspored postrojenja, zajedno s inženjerskim detaljima specifikacije proizvoda. Identificiraju se svi kritični parametri procesa, provodi se analiza neuspjeha za određivanje potencijalnih rizika V verificiranje (provjera) uključuje potrošače u testiranje proizvoda, kroz pilot-testove kojima se predočava spremnost proizvoda za tržište i proizvodnju

5. Rezultati primjene Six sigma Motorola započela program 1987. godine i trebala je punih 5 godina da se ostvare značajniji rezultati. No nakon 11 godina ostvarila je uštede od 15 milijardi $. General Electric usvojio je koncept nakon objave rezultata Motorole i kroz 3 godine ostvario uštede od 750 milijuna $. Allied Signal je u roku od 2 godine ostvario uštede od 600 milijuna $.

5. Rezultati primjene Six sigma - Ako se pravilno uvede, ovaj model nudi opipljive financijske rezultate i u kratkom periodu, što se od menadžmenta i očekuje, a služi i za daljnju motivaciju za provođenje programa. - Jedna od najvećih koristi Šest sigma je skraćenje perioda dolaska proizvoda na tržište, te povezivanje potrošača i proizvođača. - Uspješno implementirana Šest sigma unapređuje razvoj proizvoda, a produžuje i vrijeme njegovog trajanja.

ZAHVALJUJEM NA PAŽNJI!