Η ανθρώπινη διάσταση στην Εφοδιαστική Αλυσίδα και οι διαστάσεις της εφαρμογής του RASCI model στην οργανογραμματική αναδόμηση Σταμάτιος Ανδριανόπουλος Executive Consultant, Planning A.E.
ΜΕΡΟΣ ΙΙΙ ΠΡΟΧΩΡΗΣΤΕ ΣΕ: Outsourcing Ποσοτική εργασιακή ευελιξία Ποιοτική εργασιακή ευελιξία Νέες εργασιακές ρυθμίσεις Νέα επίπεδα αμοιβών
Διαμορφώσατε πλέον το baseline σας, δηλαδή: Α) πόσους direct εργαζόμενους θέλετε για να εκτελέσουν τις εργασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας Β) πόσους indirect εργαζόμενους θέλετε για να υποστηρίζουν τους direct εργαζόμενους Αν ξέρετε το staffing baseline σε ανθρωποώρες, προκύπτουν άμεσα τα ερωτήματα: 1. Outsourcing ή insourcing. Το ερώτημα αυτό έχει δύο διαστάσεις: 1.1 Outsourcing ολόκληρων δραστηριοτήτων (activities). Κλασσικό εδώ είναι το 3PL στις δραστηριότητες αποθήκευσης διανομής. Γιατί όμως όχι και outsourcing λοιπών δραστηριοτήτων; Γιατί όχι outsourcing την παραγγελιοληψία; Το customer service; Γιατί όχι μετεξέλιξη των 3PL σε 4PL; 1.2 Outsourcing προσωπικού. Προσωρινή απασχόληση (δανεισμός προσωπικού μέσω πρακτορείων απασχόλησης απασχόληση προσωπικού εργολαβικής επιχείρησης) 2. Χρήση ποσοτικής εργασιακής ευελιξίας Μερική απασχόληση, προσωρινή απασχόληση, διευθέτηση χρόνου εργασίας βαρδεολόγια, εποχιακή απασχόληση, συμβάσεις ορισμένου χρόνου, κλπ.
Διαμορφώσατε πλέον το baseline σας, δηλαδή: 3) Χρήση ποιοτικής εργασιακής ευελιξίας Job rotation, multi-tasking multi-skilling, κατάρτιση προσωπικού και ανάπτυξη δεξιοτήτων, τηλεεργασία, κλπ 4) Νέες εργασιακές ρυθμίσεις Κλαδικές και συλλογικές συμβάσεις, (μετενέργεια) αδειοδότηση επαγγελμάτων, απελευθέρωση επαγγελμάτων, χρόνος εργασίας, κλπ 5) Νέα επίπεδα αμοιβών Πιστεύουμε ότι είναι το τελευταίο βήμα από τα πέντε των επεμβάσεων (εκτός περιπτώσεων με benchmark μεγάλες διαφορές). Πολύ καλύτερη είναι η σύνδεση αμοιβής παραγωγικότητας, μέσω ενός ορθολογικού συστήματος KPI s που μετρά την παραγωγικότητα αποδοτικότητα.
ΜΕΡΟΣ IV ΑΝΑΔΟΜΗΣΤΕ ΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ
Χρησιμοποιήστε τη μεθοδολογία RASCI (ή RASI) R Responsible Ο doer. Αυτός που είναι υπεύθυνος για την υλοποίηση μίας ενέργειας. Συνήθως ορίζουμε έναν R A Accountable Αυτός που είναι υπεύθυνος για την σωστή ολοκλήρωση της ενέργειας από τον R και αυτός που εγκρίνει ο επιτυχή ολοκλήρωση μίας ενέργειας. Ανά ενέργεις πρέπει να υπάρχει ένας Α S C I Support Αυτός που υποστηρίζει την υλοποίηση μίας ενέργειας μέσα από την παροχή στοιχείων και την σχετική ανάλυση που ενδέχεται να απαιτείται για την λήψη κάποιας απόφασης. Συνήθως ως S ορίζεται μία ομάδα εργαζόμενων Consult Αυτοί των οποίων η συνεισφορά / γνώση χρειάζεται για την επιτυχημένη ολοκλήρωση μίας ενέργειας. Εξασφαλίζουν ότι έχουν αναλυθεί όλες οι εναλλακτικές λύσεις πριν την λήψη τελικής απόφασης Informed Αυτοί που πρέπει να ενημερώνονται για το status μίας ενέργειας καθώς επηρεάζονται από το αποτέλεσμα - ολοκλήρωσή της
Και η έκπληξη Η έρευνα είναι του 1998 και παρουσιάστηκε στο 3 ο πανελλήνιο συνέδριο της νυν EEL τότε SOLE Logistics 98 Συμμετείχαν 132 εταιρείες μεταξύ των οποίων ΕΛΑΙΣ, ΜΑΣΟΥΤΗΣ, COLGATE, ΕΛΓΕΚΑ, ΚΑΝΑΚΗΣ, TASTY, NOTOS-CAP, MATTEL, ΣΑΡΑΝΤΗΣ, BDF, HYUNDAI, SUZUKI, ΦΑΜΑΡ, FRIESLAND, MISKO, APIVITA, ΜΕΤΑΞΑΣ, KRAFT, ΑΒ, QUEST, ΑΘΗΝΑΪΚΗ ΖΥΘΟΠΟΙΙΑ, FOLLI-FOLLIE, ΜΙΝΕΡΒΑ, Ε.Ι. ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ, αλλά και NEOSET, SATO, ΦΩΚΑΣ, ΕΒΓΑ, ΙΩΝΙΑ, ΚΑΤΣΕΛΗΣ, ΤΣΙΜΕΝΤΑ ΧΑΛΚΙΔΟΣ, κ.α. Σήμερα είμαστε πιο μπροστά ή πιο πίσω; Η γνώμη του ομιλητή είναι ότι αφού πήγαμε μπροστά μέχρι τις αρχές του 2010 και η επιχείρηση αναγνώρισε το ρόλο της εφοδιαστικής αλυσίδας, σήμερα είμαστε πίσω στο 1998 και ίσως χειρότερα Τα Ελληνικά logistics δεν πείθουν τις επιχειρήσεις. Είναι πάρα πολλά τα παραδείγματα που η εφοδιαστική υποβαθμίστηκε και από Διεύθυνση πρώτου επιπέδου, υπάχθηκε κάτω από άλλες Διευθύνσεις (π.χ. Εμπορική, Οικονομική). Το televoting θα δείξει το status της αίθουσας
Και η έκπληξη Η πρόταση του εισηγητή παραμένει για Διεύθυνση Εφοδιαστικής Αλυσίδας, κατευθείαν κάτω από τη Γενική Διεύθυνση της επιχείρησης, με διευρυμένο ρόλο που περιλαμβάνει: o Logistics (αποθήκευση διανομή) o Customer Service o Τροφοδοσία επιχείρησης που περιλαμβάνουν: Προμήθειες Προγραμματισμό αποθεμάτων (παραγωγής ετοίμων) Υπενθυμίζεται πάντα ότι κατά το FORTUNE στο 80% των μεγάλων επιχειρήσεών του, ανέλαβε ο Supply Chain Director σαν κεντρικός Project Manager των έργων αντιμετώπισης της κρίσης. Στην Ελλάδα; Τα case studies και το televoting θα μας δείξουν το δρόμο.