* 94/1/24 پذیرش: * 94/10/13

Transcript

1 تحليلي-كاربردي مقاالت نفت صنعت در استراتژيها اثربخش پيادهسازي بر مؤثر عوامل بررسي ايران نفت ملي شركت * مباركيان حجتاله كتول عليآباد واحد اسالمي آزاد دانشگاه 2 خوزين علي 1 فراهاني فرمهيني احمد نفت وزارت انرژي بينالمللي مطالعات موسسهی دریافت: * 94/1/24 داوری: برای ارسال * 94/1/25 پذیرش: * 94/10/13 موارد نفت صنعت در استراتژيها پيادهسازي بر مؤثر عوامل ی گسترده مطالعهی با شده تالش حاضر تحقيق در از استفاده جهت راهنمايي بهعنوان را آنها عوامل این آوردن بهدست با تا ش وند امتحان و اس تخراج كليدي و مهم زا استراتژي پيادهسازي بر مؤثر عوامل الگوهاي ابتدا منظور بدين کرد. ارائه نفت صنعت زيرمجموعهی شركتهاي است. گردیده ارائه تحقيق فرضيات تحقيق پيشنهادي مدل اساس بر و شده بررسي پژوهشگران و محققان ديدگاه تأثير خصوص در اوليه اطالعات ليكرت مقياس اساس بر و پرسشنامه طريق از فرضيهها آزمون جهت آن از پس زا درصد 87/6 كرونباخ آلفاي و گزينه پنج با نفت صنعت در استراتژيها اثربخش پيادهسازي بر هشتگانه عوامل روش از استفاده با و ش د جمعآوري تصادفي نمونهگيري بهروش نفت( صنعت ارش د مديران )یعنی تحقيق قلمرو طريق از همچنين گرفت. قرار آزمون مورد عوامل این تأثیر مرحله به مرحله تكنمونهاي استيودنت t تحقيق آماري شايستگيهاي رهبري تأثیر بهترتيب نفت صنعت در استراتژيها اثربخش پيادهسازي بر مؤثر عوامل فريدمن آزمون ساختار و اطالعاتي سيس تمهاي منابع بهينهی تخصيص انس اني منابع ارتباطات س ازماني فرهنگ راهبردي است. گردیده ارائه آتي تحقيقات انجام براي پيشنهادهایی نيز انتها در گردید. تعیین سازماني راهبردي شايستگيهاي استراتژي پيادهسازي نفت صنعت بس ياري ارش د مديران اخير دهههاي در و انتفاع ي س ازمانهاي و ش ركتها در را قابلتوجهي مناب ع و ت وان غيرانتفاع ي راهبردهاي تعيين و اس تراتژي تدوين صرف اكثر اما اند کرده خود س ازمانهاي اساسي سخن استراتژيها مطلوب اجراي عدم از آنها جستجوي در همواره ارشد مديران ميگويند. شدن جاري از اطمينان حصول براي راهحلي رقابت عصر در بودهاند. خود اس تراتژيهاي س ازمانهاي و ش ركتها دانش بر مبتن ي توفيق عدم مشكل بر آمدن فائق براي بزرگ ب هروش استراتژيهايش ان پيادهس ازي در روش این آوردهاند. روي 3 مت وازن ارزيابي نحوهی ی کنن ده كنترل عملك رد ارزيابي رابطهی و اس ت س ازمان اس تراتژي اجراي 4 مالي منظ ر چه ار از را معلول ي و عل ت و يادگيري 6 داخل ي فرآيندهاي 5 مش تري ميكند. مرتبط بههم و مشخص 7 رشد مت وازن ارزياب ي روش از اس تفاده ب ا س ازمان بهن ام س ازمان از جدي دي ن وع )Hodjatmobarakian@yahoo.com( مکاتبات عهدهدار نويسندهي * آن در ك ه گرفته ش كل 8 اس تراتژيمحور در منابع تخصيص و اس تراتژي چش مانداز هس تند جريان در پائين به باال از مس ير يك و بازخورد نوآوري پيادهسازي مقابل در و مقدم خطوط از يعني عكس مسير يادگيري ]1[. ميكنند طي را سازماني هرم رأس تا موتور و پيش ران بهعن وان نف ت صنعت و ويژه جايگاهی کش ور اقتصاد محرك هی اقتصاد كالن اهداف تحقق در اساسي نقش ی سهم دارد. ساله بیست چشمانداز افق در ملي كشور داخلي ناخالص توليد در نفت صنعت درصد 84 كشور ارزي درآمد در درصد 28 كش ور نياز مورد اوليهی انرژي تأمي ن در و همچنين صنعت این است. درصد 95 از بيش مزيته اي اصليتري ن از يك ي بهعن وان بودجهی از عمدهاي بخ ش ایران اقتصادي ميکند. تأمين را كشور كل مهم مشخصهی سه به ميتوان ميان اين در نمود: اشاره كشور گاز و نفت ذخاير جايگاه از ايران فرد به منحصر و ممت از موقعيت دنیا انرژي تأمين لحاظ انرژي بيضي مركز در ايران گرفت ن قرار دنیا نفت منابع درص د 70 ش امل بيضي )اين است( جهان گاز منابع درصد و 40 س ه تالقي محل در اي ران گرفتن ق رار ]2[ اروپا و آفريقا آسيا قارهی بهسمت حركت فرآيند در اوصاف اين با قالب در زيادي اقدامات نفت صنعت تعالي ميانمدت و بلندمدت راهب ردي برنامههاي اثربخش پيادهسازي موضوع اما ش ده انجام توجه مورد كمتر صنعت اين در استراتژيها استراتژيها اثربخش پيادهس ازي است. بوده تحقق جه ت مس اعدي زمين هی ميتوان د سازد. فراهم سازمان اهداف استراتژيك مديريت تعريف 1- از اس ت عبارت اس تراتژيك مديري ت موجود فعاليتهاي و تصميمات مجموع هی شده طراحي استراتژي اجراي و صورتبندي ]3[. سازمان هدفهاي به دستيابي براي 24

2 ماهنامه علمی- ترویجی اکتشاف و تولید نفت و گاز/ شماره ی 128 برنامهريزي استراتژيك تالشي منظم براي اتخاذ تصميمات بنيادين و فعاليتهايي است كه چيستي يك سازمان )دوموجودیت هایی دیگر 9 ( کارهای سازمان و چرايي اين كارها را شكل و جهت ميدهد )بریسون 2004(. برنامهريزي اس تراتژيك فرآيندي اس ت در جه ت تجهي ز منابع س ازمان و وحدت بخشيدن به تالشهاي آن براي نيل به اهداف و رسالتهاي بلندمدت ]4[. مديريت اس تراتژيك با توجه به ضعفها و قوتهاي س ازماني به نظ ارت و ارزيابي تهدي دات و فرصتهاي خارجي توجه دارد )هانگر ديويد و ويلسون توماس ال ( م روري بر چش مانداز صنع ت نفت و گاز ايران بررس ي روند منابع هيدروكربني و توزيع جغرافيايي آن نش ان ميدهد كه تا افق 2025 ميالدي تنها پنج كشور خاورميانه )عربستان كويت عراق امارات و ايران( با داش تن 70 درص د ذخایر منابع هيدروكربني نفت و گاز دنیا عمدهترين توليدكنندگان جهان خواهند بود. به جز ایران چهار كش ورمذکور مستقيم و غيرمس تقيم تحت فشار و نفوذ قدرت برتر جهاني هس تند و تنها كش ور مس تقل ايران اس المي است كه كوش ش ميکند با حفظ استقالل و امنيت خود و با هدف حداكثرسازي منافع کشور نقش ي تعيينكننده در عرضهی مناب ع نف ت و گاز ايفا نمای د. در عين حال ايران تالش ميکند با حفظ رابطهای عادالنه در جهت بهبود متوازن رش د اقتصادي جهان نیز اهتمام ورزد. از اينرو طبیعتا بايد با تعاملي سازنده و در راستای اس تحكام اقتصاد ملي از تجارب و تواناييه اي فني تكنولوژيك و مالي جهان صنعت ي بهرهبرداری کرد و در پرتو تعامل مؤثر و سازندهی بينالمللي جهت كس ب باالترين جاي گاه در عرصهی رقابت بينالملل ي چاالك ي را در بنگاهه اي نفتي كش ور ارتقاء بخش ید. از همین طريق است ك ه با توجه به فرآيند جهاني ش دن اقتصاد كشور به جايگاه مطلوبی دست خواهد يافت و بنگاههاي اقتصادي داخلی خواهند توانست نقشی مؤثر و سازنده در بازار عرضه و تقاضا و ارائهی سرويسهاي خدمات نوين و مبتني بر فنآوري و اش اعهی فنآوريهاي علمي در س طح منطقه و جهان )بهويژه در حوزهی صنعت نف ت( ايفا کنند. از آنجا كه موفقيت در اين فرآيند منوط به شناخت دقيق محيط و پيچيدگيهاي آنست در صنعت نفت و گاز درك ش ناخت و تجزي ه و تحلي ل محيط از نظر ش دت س رعت و جهت پيچيدگيها اهميت فوقالعادهاي دارد. در نخسين گام صنعت نفت تنها با اتکا بر برنامهاي بلندمدت همراستا با سند چشمانداز ملي خواهد توانست با شناختي از تمامي این موارد در جهت تحركبخش ي به صنعت و همجهت ک ردن تالش تمامي نيروهاي خود بهعنوان صنعت نفت پيش تاز در منطقه جهت اعت الي جاي گاه منطقهاي و جهاني کش ور بكوشد. در ایران نيز مانند ساير كشورهاي در حال توسعه و روبهرشد دوران گذار در شرايطي تجربه ميشود كه س رعت تحوالت جهاني در تمامی ابعاد اطالعاتي ارتباطي فرهنگي اجتماعي تكنولوژيكي اقتصادي و سياس ي 1 بيضي انرژي شكل 1 : بيضي انرژي بسيار زياد و نوع تحوالت بسيار شگفتانگيز است. درجهی پيچيدگي محي ط از جهت تعدد متغيرهاي مؤث ر بر فعاليته اي مختلف در س طح خ رد و كالن ني ز قابلتوجه اس ت. انج ام فعالي ت در فضاي پيچي دهی كنوني )ك ه هم س رعت تغيي رات آن بس يار زياد اس ت و هم تعداد متغيرهاي دروني و بروني مؤثر بر فعاليتها رو به افزايش اس ت( لزوم بازتعريف اهداف و تبيي ن دقيق و مدبرانهی راهه اي مختل ف جه ت نيل به اه داف را اجتنابناپذي ر ميکن د. در فض اي رقابتی امروز س ازمانی امكان ادام هی بقا دارد كه هم س از و كارهاي الزم براي آگاهي سريع از اين تغييرات را داش ته باش د و هم توانايي پاسخگويي س ريع به آنها را. چراکه در غير اينصورت امی د چندانی ب راي باقي ماندن در عرص هی رقابت نخواهد داش ت. در اين ميان س ازمانهايي مانند صنعت نفت بهدليل تماس دائمي با مصرفكنندگان از يكس و و فش ار غال ب تح والت محيط ي و نقش غالب آن در اقتصاد كش ور از س ویی دیگر حساس يت بس ياری دارند. هر مدير شايسته و فهيم ي بايد وظيف هی خود بدان د كه در عي ن تمركز ب ر س ودآوري در مواجهه با محدوديت جلب رضاي ت اجتماعي و موانع 25

3 مقاالت تحليلي-كاربردي تولي د كاال و خدمات بر رقبا چيره ش ده و مناف ع ذينفعان اس تراتژيك خ ود را تأمين نمايد. در اينصورت ضروری اس ت مديران ارشد جهت برآورده کردن انتظارات تمامي ذينفعان اس تراتژيك خود بهدنبال تمهيدات انديش مندانهی بلندمدتي باشند. جهت اتخاذ اي ن تدابير نخس تين گام داش تن دركی از مبان ي علمي مديريت و تفكر اس تراتژيك است. در ديدگاه مديريت استراتژيك مدير نهتنه ا وظيفهی مديريت علم ي مجموعهی خ ود را بر عهده دارد بلكه بايد بهعنوان يك استراتژيس ت نيز ايفاي نقش نمايد. از اينرو براي دستيابي موفقيتآميز به اهداف كمي و كيفي تعريف ش ده در افق چش ماندازی مطلوب داش تن چش مانداز اس تراتژي و نظ ام برنامهريزي اس تراتژيك براي مديران استراتژيس ت از اهميت و اولويت بس ياری برخوردار است ]5[. 3- بررسي ادبيات عوامل مؤثر بر پيادهسازي برنامههاي استراتژيك در سازمان 1-3- تعاريف پيادهسازي استراتژي اجرا و پيادهسازي استراتژي پيچيده ترین و وقتگيرترين بخش مديريت اس تراتژيك اس ت ]1[. هيچ تعريف پذيرفته ش دهاي از اجراي اس تراتژي وجود ندارد. با اين حال به سه مفهوم متمايز اين واژهها اشاره ميشود: روند تمركز بر چشمانداز فرآيند روند تمركز بر چشمانداز رفتار روند تمركز بر چشمانداز تركيبي 3-3- تعاريف اجراي استراتژي در چشمانداز رفتاري پيادهس ازي اس تراتژي عمليات ی دستبهدس ت 12 و فعالي ت رفتاري انس اني عملگراست كه رهبري اجرايي و مهارتهاي مديريتي كليدي ناميده ميشود )دكلويور و پي رس ) ]1[ پيادهس ازي عملياتي اس تراتژي فعاليته ا و رفتاره اي رهبري س طح ارشد اس ت كه برنامهای كاري را به يك واقعيت س فت و س خت )بتن( تبديل ميكند )اسكاپ ) ]1[ 4-3- تعاريف اجراي استراتژي در چشمانداز تركيبي پيادهس ازي اس تراتژي فرآين دی عملگراس ت كه ني از به مديري ت و كنترل دارد )گوي ن داراژان 1988( 15 ]1[. اجراي استراتژي پيادهسازي گامبهگام فعاليتهاي متفاوت ي اس ت ك ه ش امل اس تراتژي تصميمگيري تدوين ش دهاي است. اجراي اس تراتژي همچني ن ميتواند ي ك فرآيند شناختي 16 ناميده شود )سينگ 1998( ]1[. با درنظر گرفتن اين تعاريف پيادهس ازي استراتژي فرآيندی پويا تكرار شونده و پيچيده كه با هدف رس يدن به اهداف استراتژيك و جهت تبديل برنامههاي استراتژيك بهواقعيت شامل يكسري فعاليتها و تصميمات مديران و كارمن دان )متأثر از تع دادي عوامل مرتبط داخلي و خارجي( است ارتباط تدوين با پيادهسازي استراتژي رابطهی بين تدوين و پيادهسازي به تمركز روی دو نکتهی مهم زیر منجر ميشود: اس تراتژيها مس ئول بهترين خروجيها هستند. هنگامي كه تدوين بهعنوان بخشی از اجرا انجام ميشود ضروری است برنامهريزان و مجريان تعامل داشته باشند. در اين خصوص به احتمال زياد موفقيت افزايش مييابد. در يك اس تراتژي موفق مسألهی مهم بازنگري همزمان تدوين و اجراست. مديران بايد هن گام برنامهريزي به اج را فكر كنند زيرا نبايد اجرای اس تراتژيها سبب احساس 2-3- تعريف اجراي استراتژي در چشمانداز فرآيند پيادهسازي استراتژي فرآيندی تكراري از بهكارگيري استراتژيها سياستها برنامهها و برنامههاي عملياتي است كه اجازه ميدهد يك ش ركت ب راي بهدس ت آوردن مزيت فرصتها در محيط رقابتي از منابعش استفاده كند )هارينگتون ) ]1[ 2 مدل پيشنهادي پيادهسازي استراتژي در اين تحقيق 26

4 128 ی شماره گاز/ و نفت تولید و اکتشاف ترویجی علمی- ماهنامه همهی البته شود. آينده در آنها براي مش كل قابلیت اجراي ي فعاليته اي و تصميم ات تصويری ايجاد برای اما ندارند. كامل اجرای اجرا مفروضات بايد اجرا و تدوين از بزرگ انتخاب بهدرس تي مس ائل محدوديتهاي و دارد كارآفرين ي ماهي ت تدوي ن ش وند. و تحليل و تجزيه زي اد انگيزهی به نياز ك ه است اداري اجرا حاليكه در دارد قضاوت انساني مهارتهاي نيازمند موفقيت جهت و س ازگار ای رابط ه خل ق و فرهنگس ازي وظايف انج ام و اس تراتژي بي ن عمي ق و و مشكلتر بس يار اجرا اس ت س ازمان در است. تدوين از وقتگيرتر مؤثر عوامل روی مطالعه نوع دو تبيين 6-3- استراتژي پيادهسازي بر 17 فردي عوامل 18 بزرگ تصوير عامل 9 تعداد ف ردي عوامل رويكرد در شدهاند: شناسايي زیر 19 تدوين فرآيند ) 20 كارمندان و )مديران استراتژي مجريان 21 سازماني ساختار 22 ارتباطی فعاليتهاي 23 براي تعهد سطح 24 خصوص در اجماع مختلف بخشهاي و واحدها بين ارتباط 25 مختلف سطوح و 26 شده استفاده پيادهسازي تاكتيكهاي 27 محل در اداري سيستمهاي چگونگي ب زرگ تصوي ر رويك رد در بهكارگيري محيط يك شكل و مرتبط عوامل بيان جامع مدل ی چارچوب در اس تراتژيك عامل 9 بزرگ تصوير رويكرد در ميش ود. و 29 سخت عوامل 28 نرم عوامل بخش س ه به ميشوند. تقسيم 30 تركيبي عوامل : 31 فردگرا يا نرم عوامل 7-3- اس تراتژي مجري ان ي ا اف راد ش امل سبك( و محتوي )مسائل ارتباطي فعاليتهاي تاكتيكهاي ب ا نیز نزديكي ارتباط و اس ت خصوص در تعه د و اجم اع پيادهس ازي دارد. استراتژي : 32 نهادي يا سخت عوامل 8-3- اداري سيستمهاي و سازماني ساختار شامل است. تركيبي: عوامل 9-3- بين ارتب اط اس تراتژي تدوي ن ش امل مختلف سطوح و مختلف بخشهاي واحدها ]1[. است استراتژي اس تراتژي پيادهس ازي چارچ وب : 33 نوبل اصلي مرحلهی چهار شامل چارچوب اين است: 34 پيادهسازي از قبل 35 پيادهسازي تالشهاي سازماندهي 36 پيادهسازي فرآيند مديريت 37 فراوظيفهای عملكرد حداكثرسازی فرضيه اول دوم سوم چهارم پنجم ششم هفتم هشتم مربوطه فرضيات و مؤثر عوامل 1 مؤثر عوامل سازمانی فرهنگ رهبری ارتباطات راهبردی شایستگیهای انسانی بهینهی تخصیص سازمانی ساختار اطالعاتي سيستمهاي اهرم پنج نیازمند مرحله چه ار این اجراي سازماني ساختار اهداف ش امل 38 مديريتي ]2[. تشويقهاست و ارتباطات رهبري تحقيق مفهومي الگوي 4- از برگرفته تحقي ق اين پيش نهادي الگوي موضوعي ادبي ات در ش ده انجام مطالعات شده تش كيل ديدگاه دو تلفيق از كه اس ت است: تصوير مطالعهی مبنای ب ر مؤثر عوامل 1-4- بزرگ مجري ان ش امل )فردگ را( ن رم عوام ل ارتباطات رهبري راهبردي شايستگيهاي تعهد و اجماع س اختار ش امل )نهادي( س خت عوامل فرهنگ و اطالعاتي سيس تمهاي س ازماني سازماني بي ن ارتب اط ش امل تركيب ي عوام ل س طوح و مختل ف بخشه اي واحده ا و منابع بهينهی تخصيص اس تراتژي مختلف پاداش و كنترل سيستمهاي مؤثر عوامل به مربوط فرضيات رد استراتژيمحور ديدگاه اثربخش پيادهسازي بر ارزشمحور سازماني فرهنگ توسعهی است تأثيرگذار نفت صنعت بر )عملياتي( اجرايي اليهی و )راهبردي( استراتژيك اليهی بين شكاف بردن بين از است تأثيرگذار نفت صنعت در استراتژيمحور ديدگاه اثربخش پيادهسازي اثربخش پيادهسازي بر سازمان افراد همهی به استراتژي انتقال و ارتباط برقراري است تأثيرگذار نفت صنعت در استراتژيمحور ديدگاه ديدگاه اثربخش پيادهسازي بر مديريت راهبردي شايستگيهاي توسعهی است تأثيرگذار نفت صنعت در استراتژيمحور ديدگاه اثربخش پيادهسازي بر مديريت سطوح در كارآمد انساني نيروي ارتقاء و گزينش است تأثيرگذار نفت صنعت در استراتژيمحور نفت صنعت در استراتژيمحور ديدگاه اثربخش پيادهسازي بر منابع بهينهی تخصيص است تأثيرگذار صنعت در استراتژيمحور ديدگاه اثربخش پيادهسازي بر ارگانيك سازماني ساختار ايجاد است تأثيرگذار نفت صنعت در استراتژيمحور ديدگاه اثربخش پيادهسازي بر اطالعاتي سيستمهاي توسعهی است تأثيرگذار نفت 27

5 تحليلي-كاربردي مقاالت چارچ وب مبن اي ب ر مؤث ر عوام ل 2-4- نوبل پيادهسازي استراتژي پيادهسازي اصلي فاز چهار شامل اجرا مديريت اجرا سازماندهي اجرا از )قبل است. عملكرد( پيگيري و الگوي در شده ذكر مؤثر عوامل بين ارتباط استراتژيها اثربخش پيادهسازي با پيشنهادي ارائه فرضيه هش ت قالب در نفت صنعت در فرضيات اين قب ول يا رد جهت كه گردي ده است. شده طراحي سوال 34 با پرسشنامهاي مطالعه مورد متغيرهاي و تحقيق فرضيات 5- پيادهس ازي بر مؤثر اصل ي عامل هش ت به مربوط فرضي ات و اس تراتژيها اثربخش است. شده داده نشان جدول- 1 در آنها تحقيق روش 6- t ن وع از حاض ر تحقي ق آم اري روش و )one sample T-test( تكنمونهاي استيودنت پژوهش این تحقيق برای است. فريدمن آزمون اين است. شده انتخاب پيمايش ي تحقيق روش محقق چراكه اس ت كاربردي نوع از پژوهش مشكالتي حاصل نتايج از اس تفاده با دارد قصد کند. حل بررسي مورد جامعهی از را جهت تحقيق اين موضوعي ادبیات قسمت در کتابخان های روش از اطالع ات جم عآوری توجه با تحقیق این در همچنین ش د. اس تفاده آماری جامعهی ش رایط و محقق امکانات ب ه بهعنوان پرس شنامه اب زار و میدان ی روش از استفاده دادهها جمعآوری روش مناس بترین است. شده نمونهگيري تحقي ق اين نمونهگي ري روش نمونهگيري نوع اين در اس ت. س اده تصادفي داده مس اوي ش انس جامعه افراد از يك هر به نمونهی حجم شوند. انتخاب نمونه در تا ميشود ارش د مدیران از نفر ش امل بررس ي مورد است. نفت صنعت جداول تحليل 7- درجداول- 3 و 2 پژوهش اصل ی متغیرهای زیر نتایج جداول این از که است ش ده ارائه شد: حاصل پيادهسازي پیشبینی برای عوامل تمامی اطمینان س طح در اس تراتژيها اثربخ ش هس تند معن ادار )5%=α( درص د 95.)Sig<0.05( اختالف مؤثر عوامل نم رات ميانگين با ديگر بهعبارت دارند. 3 ع دد با معناداري و باال حد اطمينان فاصلهی بودن مثبت به توجه گرفت نتيجه ميتوان عوامل تمامی پايين حد پيادهسازي بر مؤثر عوامل نمرات ميانگين كه نف ت صنع ت در اس تراتژيها اثربخ ش است. 3 از بيشتر فریدمن آزمون 8- بر عوامل تأثير رتبهبندي ب ه پیبردن برای صنعت در اس تراتژیها اثربخش پیادهسازی شد. استفاده فريدمن آزمون از نفت آزمون ب راي مقابل فرض و صف ر فرض است: زير شرح به فريدمن ميانگين بي ن معناداري تف اوت هی چ H: 0 اثربخش پیادهس ازی بر مؤثر عوامل رتب هی ندارد. وجود نفت صنعت در ها سایر بر رتبهها ميانگين از يكي حداقل H: 1 دارد. ارجحيت رتبهها ميانگين نرمافزار در ش ده انجام محاس بات از پس تر كوچك به توجه با حاصل نتای ج و SPSS نفت صنعت در استراتژيها اثربخش پيادهسازي بر مؤثر عوامل توصيفي آمار 2 One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean نفت صنعت در استراتژيها بخش اثر پيادهسازي بر مؤثر عوامل t آزمون 3 مؤلفهها سازمانی فرهنگ رهبری ارتباطات راهبردي شايستگيهاي انسانی بهينهی تخصيص سازمانی ساختار اطالعاتی سیستمهای One-Sample Statistics t df Sig. (2-tailed) Test Value = 3 Mean Difference % Confidence nterval of the Difference Upper Lower مؤلفهها سازمانی فرهنگ رهبری ارتباطات راهبردي شايستگيهاي انسانی بهينهی تخصيص سازمانی ساختار اطالعاتی سیستمهای 28

6 128 ی شماره گاز/ و نفت تولید و اکتشاف ترویجی علمی- ماهنامه فریدمن( )آزمون آزمون آمار 4 معناداري سطح آزادي درجهی `7 كايدو تفن صنعت در ها اثربخش پیادهسازی بر مؤثر عوامل مؤلفههای رتبهبندی 5 نفت صنعت در ها اثربخش پیادهسازی بر مؤثر عوامل رهبری راهبردی شايستگيهاي سازمانی فرهنگ ارتباطات انسانی بهینهی تخصیص اطالعاتی سیستمهای سازمانی ساختار رتبه میانگین نمونه حجم 5/44 5/09 5/02 4/79 4/63 4/25 3/70 3/08 رتبه مجاز خطاي مقدار از معناداري س طح بودن مخالف ف رض و رد صف ر ف رض )0/01( اطمينان درصد 99 با بنابراين ميشود. پذيرفته ميانگين از يك ي حداق ل گف ت ميت وان اثربخش پیادهس ازی بر مؤثر عوامل رتب هی ميانگين سایر بر نفت صنعت در اس تراتژیها دارد. ارجحيت رتبهها معناداری سطح ستون جدول- 4 به توجه با یعن ی )1%=α( از کوچکت ر sig= H 1 فرض و رد H 0 فرض بنابرای ن. )sig<α( میشود. تأیید و عموم ي اطالع ات تحليل ي بررس ي 9- آزمودنيها شخصي پارهاي و تحقيق يافتههاي گزارش آخرين مربوط كه آزمودنيها ش خصي اطالعات از بهشرح است آنان حرفهاي و علمي سوابق به است: شده گزارش زیر و م رد پاس خدهندگان از درص د 86/7 هستند. زن درصد 13/3 تحقيق آماري نمون هی از درصد 42/7 مدرك درصد 46/6 كارشناس ي م درك دكتري مدرك درصد 8 و كارشناسيارشد دارند. 15 تا 6 از پاس خدهندگان درص د 30/7 28 و س ال 25 تا 16 از درص د 41/3 س ال كاري س ابقهی س ال 26 از بیش نيز درصد دارند. 40 تا 30 از پاس خدهندگان درصد 29/3 29/3 و سال 50 تا 40 از درصد 41/4 س ال دارند. سن سال 50 از بیش درصد نتیجهگیری عامل هش ت تأثیر ادع ای ب ه توج ه ب ا فرهنگ راهب ردي شايس تگيهاي رهبري تخصيص انساني منابع ارتباطات س ازماني ساختار و اطالعاتي سيستمهاي منابع بهينهی استراتژيها اثربخش پيادهسازي بر س ازماني با اس تيودنت t آزمون نتايج نفت صنعت در را عوامل اين تأثير درصد 95 اطمينان سطح عوامل این از ی ک هر یعنی ميكن د. تأييد پيادهس ازي ب ر مس تقل متغي ری بهعن وان آزمون نتايج است. مؤثر استراتژيها اثربخش عوامل تأثير میزان كه ميدهد نش ان فريدمن اثربخش پيادهسازي بر مذکور هش تگانهی ترتیبی ب ه نف ت صنع ت در اس تراتژيها اند. ش ده ذکر باال در عوامل ای ن که اس ت مش ابهي نتايج نيز ]8[ و ]6[ مثل مقاالت ي در است. شده حاصل پيشنهادها در میشود پیشنهاد نفت صنعت مديران به خواهد بیان ادام ه در که راهبردهایی قال ب ی گانه هش ت عوامل به بيش تري توجه ش د دارند: معطوف مذکور از اس تفاده با باید رهب ري زمین هی در استراتژي نقشهی ايجاد متوازن امتياز كارت مديران و راهبردي مديران بين قوي اجماع و و راهبردي اليهه ای بين ش كاف عملياتي ببرند. بين از را نفت صنعت اجرايي بايد راهبردي شايس تگيهاي زمینهی در از اعم راهبردي شايس تگيهاي مؤلفههاي به استراتژيها پيادهسازي افق از تصويرس ازي رشد بهرهوري )بهبود موفقيت كليدي عوامل خدمات( و محصول كيفيت بهبود بازار سهم در استراتژيك حركت جهت مديران عزم و باشند. داشته ويژه نگاه سازمان باي د س ازماني فرهن گ زمین هی در كاركنان در سازماني تعهد ايجاد با بكوشند فرهنگ توس عهی تيمي كار فرهنگ خل ق كاركن ان جامعهپذي ري و خودمديريت ي سازمان در را ارزشمحور س ازماني فرهنگ دهند. توسعه به را اس تراتژي بايد ارتباطات زمینهی در را برنامهها و داده انتقال افرادس ازمان همهی اشتراك به كار و كسب واحدهاي سطح در بگذارند. بكوش ند بايد انس اني منابع زمین هی در سيس تم منظم آموزش سيس تم برقراري ب ا كاركن ان اس تخدام ب راي س ازمانيافته و كارآم د ترفي ع و پاداش/تنبي ه سيس تم اثربخش ی عملكرد ارزياب ي دقيق سيس تم بگذارند. اجرا به را استراتژيها 29

7 تحليلي-كاربردي مقاالت k hozain@yahoo.com 3. Balanced Score Card 4. F inancial Perspective 5. Customer Perspective 6. Internal Processes Perspective 7. Learning&Growth Perspective 8. Strategy Focused Organization 9. Other Entity 10. David Hanger & Thomas L.Wilson 11. harrington 12. Hands on 13. Dekluyver & Pearce 14. Schaap 15. Govindarajan 16. Cognitive Process 17. Individual Factors 18. Big Picture 19. The Strategy Formulation Process 20. The Strategy Executors(Managers,Employees) 21. The Organization Structure 22. The Communication activities 23. The Level of Commitment for the strategy 24. The consensus regarding the strategy 25. The relationships among different units/ departments and different strategy levels 26. The employed implementation tactics با باید منابع بهينهی تخصيص زمینهی در فعاليتهاي جهت در داراييها تركيب بهبود ارائه نفت صنعت در باالتر اف زوده ارزش با و س ازمان فعاليتهاي زمانبن دي برنام هی منابع مش ترك س رمايهگذاري از حمايت دهند. تخصيص نحو بهترين به را محدود توجه با اطالعاتي سيستمهاي زمینهی در كه 1404 افق در نفت صنعت چش مانداز به جايگاه ب ه دس تيابي آن اهداف از يك ي جهت باید است منطقه در فنآوري نخس ت منطقهاي سطح در رقابتي مزيت به دس تيابي نوين سيس تمهاي راهان دازي به جهان ي و خل ق مختل ف حوزهه اي در اطالعات ي از پش تيباني و ارتباطي نوي ن فنآوریهاي توس عه و تحقيق واحد اثربخش فعاليتهاي ها نویس پا باشند. داشته ويژه نگاهی )R&D( به توجه با س ازماني س اختار زمینهی در بايد ساختار نتخاب اینکه بر مبنی آلفرد سخن استراتژي بهتبع بايد باشد استراتژي از تابعي سازمان س اختار بازنگري به نس بت جديد اثربخش ي س ازمان عملكرد تا نماید اق دام باشد. داشته آتي تحقيقات براي پيشنهادهایی هش ت تحقيق موضوع ي ادبي ات در اثربخ ش پيادهس ازي ب ر مؤث ر عام ل در ميشود پيش نهاد شد. ذكر استراتژيها عوامل اي ن از يك ه ر بعدي تحقيق ات و ش ده تلق ي وابس ته متغي ری بهعن وان اين از كدام هر اثربخش ي بر مؤثر عوام ل گردد. شناسايي عوامل ايجاد و قابليتتعميم تقوي ت هدف با استفاده با مش ابهی مطالعات يافتهها اعتبار شركت چهار سطح در بزرگتر نمونهای از گیرد. صورت نفت وزارت اصلي اثربخش پيادهس ازي ب ر مؤثر عوام ل ديگر و توليدي صنايع ساير در استراتژيها نیز كش ور در موجود اقتصادي فعاليتهاي شود. بررسي س ازمان ايجاد آي ا كه موض وع اي ن پاسخگويي مسئوليت با متمركز توسعههاي اس تراتژيك برنامههاي پيادهس ازي ميزان توليد و اكتشاف زمينهی در ش ده تدوين نف ت صنع ت در بازارياب ي و پااليش گاه گردد. بررسي خير يا است اثربخش 27. The administrative System in place 28. Soft Factors 29. Hard Factors 30. Mixed Factors 31. People-oriented Factors 32. Institutional Factors 33. Noble 34. Pre implementation 35. Organizing the implementation efforts 36. Managing the implementation process 37. Maximizing cross-functinal Performance 38. Managerial Lever منابع [6] yang, li & sun, guohui & j. Epplser, martin, 2008 "making strategy work: A literature Review on The Factors influencing Strategy Implementation" central university of Finance and Economics, Beijing, china, university of Lugano (USI). Lugano, Switzerland [7] Noble, C.H,1999a Building The Strategy Implementation Network.Business Horizons [8] Zaribaf, Mehdi & Bayrami, Hamid, 2010 "An Effective Factors Pattern Affecting implementation Of Strategic Plans" Islamic Azad University 1388 س ال پرويز بختياري مترجم: ديويدپي نورت ون و رابرتاس كاپ الن ]1[ هشتم چاپ صنعتي مديريت سازمان انتشارات استراتژيمحور" "سازمان چاپ اول چاپ توس عه" نفت "انقالب نفت وزارت عمومي روابط كل اداره ]2[ 1388 سال افق چاپ سازمان و "برنامهريزي 1389 س هراب ش وريني خليلي مترج م: رابينس ون و پي رس ]3[ ششم چاپ استراتژيك" مديريت دوم و چهل چاپ ني نشر عمومي" "مديريت 1390 مهدي سيد الواني ]4[ تفن صنعت آيندهی چش مانداز "پيشنويس نفت وزارت برنامهريزي معاون ت ]5[ سال عمومي روابط كل اداره انتشارات 1404" افق در ايران اس المي جمهوري