ΟΙ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΩΣ ΣΥΝΔΕΤΙΚΟΣ ΚΡΙΚΟΣ ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ

1o Πανελλήνιο Συνέδριο Πωλήσεων ΟΙ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΩΣ ΣΥΝΔΕΤΙΚΟΣ ΚΡΙΚΟΣ ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ Καζίνο Λουτρακίου, 9 Ιουνίου 2010 Εισηγητής: ΣΤΑΜΑΤΙΟΣ ΑΝΔΡΙΑΝΟΠΟΥΛΟΣ Executive Consultant s.andrianopoulos@planning.gr Σύμβουλοι Οργανώσεως Επιχειρήσεων

Περιεχόµενα ΠαρουσίασηPlanning Η πυξίδα προσανατολισμού για αντιμετώπιση της κρίσης Οι επτά συνδετικοί κρίκοι πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας Το οργανόγραμμα της δράσης 2

Περιεχόµενα ΠαρουσίασηPlanning Η πυξίδα προσανατολισμού για αντιμετώπιση της κρίσης Οι επτά συνδετικοί κρίκοι πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας Το οργανόγραμμα της δράσης 3

Σύντοµη παρουσίαση της Planning A.E. Έτος ίδρυσης 1989 Κύκλος Εργασιών συνόλου δραστηριοτήτων > 6,50 εκ. (2008) Περισσότερα από 500 υλοποιηθέντα έργα την τελευταία πενταετία στον ιδιωτικό και δηµόσιο τοµέα 89% των έργων έχουν υλοποιηθεί µε ευθύνη του συµβούλου Πιστοποίηση κατά DIN ISO 9001:2008 82% επαναληψιµότητα έργων Πελάτες, οι 75 από τις 100 µεγαλύτερες Ελληνικές & πολυεθνικές επιχειρήσεις 40 full time συνεργάτες (48% MSc/PhD) Όλοι οι managers µε 5-20 έτη βιοµηχανική εµπειρία και 8-20 έτη στην εταιρεία Μέλος Συνδέσµου Επιχειρήσεων & Βιοµηχανιών (ΣΕΒ) Μέλος Συνδέσµου Εταιρειών Συµβούλων Μάνατζµεντ Ελλάδος (ΣΕΣΜΑ) ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΗ ΙΑΣΤΑΣΗ ΑΘΗΝΑ Πιστοποίηση κατά DIN EN ISO 9001:2008 (Certificate Registration No: 374660 QM08) Achieving Excellence Together ΒΟΥΚΟΥΡΕΣΤΙ STRATEGIC VENTURE WITH ΛΕΥΚΩΣΙΑ ΣΟΦΙΑ ΚΕΝΤΡΙΚΑ ΓΡΑΦΕΙΑ : Αγίου Κωνσταντίνου 40, Συγκρότηµα «ΑΙΘΡΙΟ», 151 24 Μαρούσι 4 Τηλ. 210-6183800, Fax : 210-6183999, email: info@planning.gr, http://www.planning.gr

Η Planning διαθέτει κορυφαία εµπειρία σε επιλεγµένους τοµείς του επιχειρησιακού σχεδιασµού Sales & Customer Service Management Supply Chain & Logistics Management Costing & Controlling Operations & Production Management Project Management & Monitoring Strategy Planning Procedures Reporting HR/Training Implementation 5

Ενδεικτικό πελατολόγιο 6

Περιεχόµενα ΠαρουσίασηPlanning Η πυξίδα προσανατολισμού για αντιμετώπιση της κρίσης Οι επτά συνδετικοί κρίκοι πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας Το οργανόγραμμα της δράσης 7

Η υφιστάµενη κρίση συγκρινόµενη µε τις προηγούµενες έχει ένα ιδιαίτερο µίγµα χαρακτηριστικών που πρέπει να διαγνωσθούν σε σχέση µε τις ιδιαιτερότητες της κάθε επιχείρησης Το 60% των Ελληνικών επιχειρήσεων πίστευαντο2009 ότιηκρίσηθα διαρκέσει2-3 έτη, το7,9% μιλάγια4-5 έτηενώμόλιςτο24,5% πιστεύειότιθα λήξεισε1 έτος.σήμεραταπράγματα είναιχειρότερα. (1) ΉδηαπότοΜάρτιο 09 οιελληνικές επιχειρήσεις, σεποσοστό52% παρατηρούν σημαντική μείωση της ζήτησηςμετάσηπεραιτέρωεπιδείνωσης. (3) Το κόστος εργασίας έχει γίνει ιδιαίτερα ακριβό (min0,17 /εργατολεπτό), εκτινασσόμενο αν ληφθεί υπόψη η χαμηλή παραγωγικότητα [(0,42 /παραγωγικόλεπτό), 36% ακριβότεροτουγερμανικού]. (8) Το Cash Cycle των Ελληνικών Επιχειρήσεωνέχειξεπεράσειτις80 ημέρες, ημέσηπίστωσητις170 ημέρες, η μέγιστητις230 ημέρεςκαιαν περιληφθούν οι μεταχρονολογημένες τις 365 ημέρες. (5) Η διεθνοποίηση των αγορών και το μέχρι πρόσφατα φθηνό χρήμα εκτόξευσε τα ύψη των αποθεμάτων στο μέγιστο επίπεδο των τελευταίων δεκαετιών παγκόσμια, φθάνοντας στην Ελλάδα σε μέση κυκλοφοριακή ταχύτητα 4,64, τη στιγμήπουστιςηπαείναιστο8,65. (7) Έρευνα σχετικά με την πιστοληπτική ικανότητα των ελληνικών επιχειρήσεων έδειξε ότι το 15,9% των επιχειρήσεων επιδείνωσε τη θέση του, ενώ το ποσοστό των ασυνεπών επιχειρήσεων έφτασε το 4,6% του δείγματος(αύξηση κατά 45%). (4) Το 54% των επιχειρήσεων διεθνώς επανεξετάζει τις συνεργασίες με πελάτες προμηθευτές, το 38% διαφοροποιεί τις προσφορές, το 33% διαπραγματεύεται χαμηλότερεςτιμές, κ.ο.κ. (6) Οι non added value εργασίες διογκώθηκαν τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα, ξεπερνώνταςσεποσοστότο22% κ.μ.ο. τηςτελικήςτιμήςτουπροϊόντος. H ανάγκη εφαρμογής lean μεθοδολογιών είναιεπιτακτική. (8) Το 44% των Ελληνικών επιχειρήσεων μείωσεκατά30% τιςεπενδύσειςτου, ενώ επιτακτική προκύπτει η ανάγκη επαναξιολόγησης ακινήτων, συμμετοχών ακόμα και για εκποίηση εταιριών ή κλάδωναυτών. (2) 8

Η διεθνής εµπειρία έχει καταδείξει 3 στάδια κρίσης αγοράς ανάλογα µε την πτώση του τζίρου και το χρόνο που µπορεί να παραµείνει η επιχείρηση σε κάθε στάδιο πριν ανακάµψει 1 Σενάρια Επιχειρηµατικός κλονισµός 2 3 Μάτι κυκλώνα Επιχειρηµατική καταιγίδα 3 Πηγή: A.T. Kearney 2-0 Πωλήσεις 1 Χαρακτηριστικά Πτώση πωλήσεων κατά 20% Γενική ύφεση της ζήτησης πελατών Εξασθένιση πωλήσεων περιορισµένων αγορών και προϊόντων Πτώση πωλήσεων κατά 40% Υποχώρηση όλων των αγορών και των τοµέων Κατάρρευση πολλών βασικών πελατών Πτώση πωλήσεων κατά 60% Σφοδρή υποχώρηση Ολοκληρωτική κατάρρευση βασικών πελατών ή/και αγορών + Περιθώριο EBIT Συνέπειες Έλλειψη φαινοµένων κλίµακας στις προµήθειες Ανάγκη µείωσης προσωρινού προσωπικού Ανάγκη περικοπής ελαστικών δαπανών Ανάγκη διακοπής σηµαντικών καινοτόµων έργων Μείωση ωραρίων προσωρινές άδεις Μειώσεις µισθών Πώληση παγίων/ ενεργητικού Σηµαντική µείωση µόνιµου προσωπικού Αδυναµία κάλυψης σταθερών εξόδων Αρνητικά cash-flow υστυχώς, οι Ευρωπαίοι και κυρίως Μεσόγειοι Επιχειρηµατίες& Managers δεν µπορούν να διατηρήσουν βιώσιµη µια επιχείρηση για µεγάλα χρονικά διαστήµατα στα στάδια2 & 3. Αντίθετα, οι Αµερικάνοι Managers µπορούν ευκολότερα να «θανατώσουν» κοστοβόρες δραστηριότητες µιας επιχείρησης, αναδιοργανώνοντας ριζικά τις δοµές και το πλαίσιο αυτής κοκ. 9

Στο πλαίσιο αυτό η µείωση κόστους καθίσταται πρώτη στρατηγική επιλογή για διέξοδο από την κρίση Σε πρόσφατες έρευνες σχετικά με τις σημαντικότερες συνέπειες της κρίσης και την αντίδρασή τους σε αυτή, οι επιχειρήσεις είπαν: Βασική συνέπεια κρίσης Μείωση ρευστότητας: 63,5% Μείωση κέρδους: 49,4% Μείωση πωλήσεων: 44,6% Κίνδυνος πτώχευσης: 4,7% Πως θα αντιδράσετε στην κρίση Μείωση λειτουργ. κόστους: 93% Μείωση περιθ. κέρδους: 86% Μείωση τιµών: 73% Μείωση δραστηριότητας: 67% Τοµείς επεµβάσεων(κατά προτεραιότητα) Κόστος συναλλαγών 88% Lead Times 75% Μείωση αποθεµάτων 60% Οικονοµίες στο κόστος υλικών 20% Οικονοµίες στα εργατικά 10% Πηγή: Έρευνα του Ιδρύµατος Οικονοµικών& Βιοµηχανικών Ερευνών ΑΡΑΟΙΔΥΟΠΑΡΑΛΛΗΛΟΙ, ΑΜΕΣΟΙΣΤΟΧΟΙΤΩΝΕΛΛΗΝΙΚΩΝΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ: ΜΕΙΩΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ& ΑΥΞΗΣΗ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ Και ο στόχος αυτός είναι κοινός στόχος των Διευθύνσεων ΕΜΠΟΡΙΚΗΣ& SUPPLY CHAIN Και απαιτεί αλλαγή του τρόπου εξυπηρέτησης των πελατών Απαντώνταςστηνανάγκηαυτή, ηplanning ανέπτυξετοεργαλείο Surviving the Storm (StS), το οποίο έχει ήδη εφαρμοστεί σε εμπορικέςκαιβιομηχανικέςεπιχειρήσεις, επιτυγχάνονταςωφέλειεςκόστουςκαιρευστότητας 2 15εκατ. 10

Η µείωση του επιχειρησιακού λίπους (δίαιτα) είναι κοινός επιχειρησιακός στόχος πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας, µε στόχο να κρατηθεί στο καλύτερο δυνατό επίπεδο το margin MANAGEMENT ΙΑΠΩΝΙΚΟ MANAGEMENT ΚΑΙΖΕΝ ΣΥΝΕΧΩΝ ΒΕΛΤΙΩΣΕΩΝ FINANCE LOGISTICS MANUFACTURING ΔΥΤΙΚΟ-ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ MANAGEMENT REENGINEERING SALES & MARKETING MANAGEMENT ΔΝΤ REBUILDING Ο Επιχειρησιακός οργανισμός συσσώρευσε λίπος τα τελευταία χρόνια και είναι σε επικίνδυνη κρίση. Πρέπει να αλλάξουμετρόποζωής, δηλαδήτρόποζωής, δηλαδήτρόποεξυπηρέτησηςπελατών, δηλαδήservice LEVEL AGREEMENTS (SLA s). Ηπροσπάθειαδεπρέπειναείναικοινή. ΗΠΑΛΙΑΝΟΟΤΡΟΠΙΑ: ΤΟSALES ΚΥΝΗΓΑΕΙΤΟΤΖΙΡΟΚΑΙΤΟSUPPLY CHAIN ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ, ΠΕΘΑΝΕ. ΚΑΙ ΟΙ ΔΥΟ ΜΑΖΙ ΚΥΝΗΓΑΝΕ ΤΟ MARGIN ΚΑΙ ΤΗ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑ. 11

Η κρίση είναι εδώ και επιβάλει αλλαγή της οπτικής γωνίας υπό την οποία προσεγγίζουµε το customer service Έγκαιρη(on time) παράδοση προϊόντων Πληρότητα εκτέλεσης παραγγελιών Εκτέλεση παραγγελιών χωρίς λάθη Ποιοτική προστασία προϊόντων Χαμηλό κόστος εκτέλεσης παραγγελιών Απρίλιος 2008 4,17 2,97 2,95 2,88 2,32 Σήμερα Αγοραστικά κριτήρια πελάτη: Ανάλυση απαιτήσεων Εφοδιαστικής Αλυσίδας Διαθεσιμότητα προϊόντος/ LT Παράδοσης Αξιοπιστία Παράδοσης Ευελιξία Κόστος Διανομής Δείκτης( # 1 to 6 (1) ) Δείκτης 2008 Δείκτης2013 Ποσοστό Ανάπτυξης 2,50 2,33 5,33 5,00 3,17 2,83 5,83 5,17 9% 3% 27% 21% Αυτά είπαν 95 Διευθυντικά στελέχη από το χώρο των ΠωλήσεωνκαιτουSupply Chain, τοναπρίλιοτου2008 στο1 ο ΣυνέδριοCustomer Service πουδιοργάνωσετο Supply Chain Institute και στο οποίο το ΙΠΕ είχε αιγίδα. Βιωσιμότητα Sustainability 2,33 3,67 57% (1) είκτης: 6 = περισσότερο σηµαντικό 1 = λιγότερο σηµαντικό Πηγή: Ευρωπαϊκή µελέτη logistics 2008/09, A.T. Kearney Σήμερα τα Service Level Agreements (SLA s) που απαιτούνται πρέπει να είναι τελείως διαφορετικά. Ποιος ο λόγος για 0/1 παράδοση; Γιατί απαιτούμε πληρότητα παραγγελιών πάνω από 98%; ΑπαιτούνταιόλοιαυτοίοιC κατηγορίαςκωδικοίπουείναισεπλήθοςάνωτου50% καισυνεισφέρουνμόνοκατά5% στοτζίρο; Γιατί φοβόμαστε την απώλεια πελατών αν αυτοί απαιτούν υψηλές πιστώσεις με κινδύνους επισφάλειας; 12

Το εργαλείο StS (Surviving the Storm) είναι µια δοµηµένη µεθοδολογία εντοπισµού των σηµείων«λίπους» στην επιχειρησιακή λειτουργία σε επίπεδο εξόδων όσο καιcashflow. Στόχος να γίνει η επιχείρησηlean & HUNGRY Working surplus Κόστος εργασίας Πηγή savings: όλες οι αµοιβές και τα έξοδα προσωπικού Αναλύονται: τα κόστη λόγω πλεονάζοντος προσωπικού ή χαµηλής παραγωγικότητας, όσο και λόγωbonus / υπερωριών, µη συµφωνίας αµοιβής µε θέση, κτλ καθώς και ο λόγος outsourcing/insourcing W Sourcing & stock management ιαχείριση προµηθειών& αποθεµάτων Πηγή savings: όλα τα κόστη αγοράς και αποθεµατοποίησης προϊόντων καθώς και ενδεχόµενες απώλειες Αναλύονται: τα κόστη αποθεµάτων(inventory control), απωλειών(spoilages), πιστώσεων από προµηθευτές(cash cycle) για εµπορεύµατα, αναλώσιµα κλπβ 3C S Ν N etwork efficiency ίκτυο Πωλήσεων Ε Πηγή savings: όλες οι δαπάνες που αποσκοπούν στην προώθηση πωλήσεων Αναλύονται: τα κόστη προβολής, προώθησης, προσφορών, τα έξοδα ανατροφοδοσίας των καταστηµάτων και τα SLA s, η δοµή του εµπορικού δικτύου και του δικτύου διανοµών, κλπ Εxpenses rationalization- Λοιπά έξοδα Πηγή savings: όλα τα λοιπά υποστηρικτικά κόστη Αναλύονται: Όλες οι λοιπές επιβαρύνσεις υπάρχουν όπως κτίρια, ταξίδια, αυτοκίνητα, µεταφορές, τηλεπικοινωνίες, υπηρεσίες τρίτων και γενικά λοιπά κόστη επιχειρησιακής λειτουργίας ΑΠΟ ΤΟΥΣ 4 ΠΟΛΟΥΣ ΤΗΣ ΠΥΞΙΔΑΣ, ΕΠΙΛΕΓΟΥΜΕ ΤΟΝ Ν(NETWORK EFFICIENCY), ΓΙΑ ΝΑ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΟΥΜΕ ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΤΕΡΑ ΣΤΗ ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ 13

To Logistics Cost τα τελευταία χρόνια είχε αρχίσει να ανεβαίνει σε ποσοστό 20%. Ήρθε η ώρα να το ξαναχαµηλώσουµε Σημείωση: Ο αντίκτυπος της οικονομικής κρίσης και η προσωρινή μείωση κόστους φορτίου δεν αντικατοπτρίζονται στα σχήματα Πηγή: Ευρωπαϊκή μελέτη logistics 2008/09, A.T. Kearney Πηγή: Ευρωπαϊκή μελέτη logistics 2008/09, A.T. Kearney 14

Περιεχόµενα ΠαρουσίασηPlanning Η πυξίδα προσανατολισμού για αντιμετώπιση της κρίσης Οι επτά συνδετικοί κρίκοι πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας Το οργανόγραμμα της δράσης 15

Οι επτά συνδετικοί κρίκοι πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας ΔΟΜΗ ΔΙΚΤΥΟΥ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΟΛΗΨΙΑ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ ΕΠΙΣΤΡΟΦΕΣ ΕΙΣΠΡΑΞΕΙΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Επτά: Μαγικός αριθμός Αρχαίων Ελλήνων και Σύγχρονου Management(επτά θαύματα, επτά σοφοί, επτά πληγές Φαραώ, επτά ημέρες εβδομάδος, επτά μυστήρια, επτά θανάσιμα αμαρτήματα, και οι επτά ήταν υπέροχοι ) 16

ΟΜΗ ΙΚΤΥΟΥ: Η κρίση οδηγεί προς direct προσέγγιση των αυτόνοµων µικρών σηµείων και«κεντρικοποιηµένη» προσέγγιση των σηµείων αλυσίδας Η διεθνής πρακτική δείχνει ότι σε περιόδους κρίσης επιβιώνουν τα δύο επιχειρησιακά άκρα (μεγάλες και μικρέςεπιχειρήσεις), ενώδυσκολεύονταιοι«μεσαίοι». ΤΑ ΜΙΚΡΑ ΣΗΜΕΙΑ ΑΠΟΚΤΟΥΝ ΣΗΜΕΡΑ ΙΔΙΑΙΤΕΡΗ ΒΑΡΥΤΗΤΑ Κατάκανόναθαεπιβιώσουνοιμικροίκαιηπρακτικήείναιγιαάμεσηπροσέγγισηκαιέλεγχότουςκαιόχιμέσω «συνεργατών», που έχουν συνήθως ακριβό κόστος παροχής υπηρεσιών (προμήθεια), μεγάλο κύκλο είσπραξης των χρημάτων(cash cycle), πολλές επιστροφές και δυσκολία διείσδυσης νέων κωδικών(μοντέλο I) ΜΟΝΤΕΛΟ(I) ΜΟΝΤΕΛΟ II Αντίθετα στα σημεία αλυσίδων που διαθέτουν υποδομές για κεντρικοποιημένη παραγγελιοληψία και αποστολή παραγγελιών, προτείνεται το (μοντέλο II), και ει δυνατόν με πολιτικές push αντί pull. Τα μοντέλα VMI και Cross Docking πρέπει να γνωρίσουν άνθιση σε περιόδους κρίσης αν θέλουμε να ελαχιστοποιήσουμε το όλο κόστος διαχείρισης και εκτέλεσης της παραγγελίας. 17

ΟΜΗ ΙΚΤΥΟΥ: Επανεξέταση του πελατολογίου και «αποπελατοποίηση»/ «αποπροϊοντοποίηση» µπορεί να σώσει ουσιαστικά κεφάλαια στην επιχείρηση Η ΚΡΙΣΗ ΕΠΙΤΑΣΣΕΙ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΤΟΥΣΑ, ΒΠΕΛΑΤΕΣΚΑΙΤΑΑ,Β ΠΡΟΪΟΝΤΑ. ΤΑ ΝΑΙ ΚΑΛΥΠΤΟΥΝ ΤΟ 90% ΤΟΥ ΤΖΙΡΟΥΚΑΙΜΟΛΙΣΤΟ26% ΤΟΥ ΣΧΗΜΑΤΟΣ, ΤΟ ΟΧΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ 2% ΤΟΥΤΖΙΡΟΥΚΑΙΤΟ55% ΤΟΥ ΣΧΗΜΑΤΟΣ Οι πολυτέλειες των αιτιολογιών ότιταc προϊόνταστηρίζουνταα, ότι έχουν δικής του αγορά πελατών, ότι δημιουργούν εικόνα γεμάτου ραφιού κλπ, δεν έχουν λόγο στη σημερινή εποχή. Εστίαση σε πελάτες με καλή ταμειακή ρευστότητα 18

ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΟΛΗΨΙΑ: Επανεξετάζοντας τη µεθοδολογία και τη συχνότητα παραγγελιοληψίας, µπορούµε να εξοικονοµήσουµεmuda στον πιο κοστοβόρο κρίκο της εφοδιαστικής αλυσίδας Στην προ κρίσης εποχή, κυνηγώντας το στόχο του τζίρου, ίσως προσφέραμε υπέρ-customer service σε πελάτες που δεν το δικαιολογούσαν. Δεν αρνείται κανείς την εβδομαδιαία επίσκεψη σε πελάτη ετήσιου τζίρου άνω των 20.000, αλλά μήπως αυτός των 5.000 πρέπει να γίνει δεκαπενθήμερος; Τρόπος παραγγελιοληψίας Κόστος παραγγελιολήπτη ( /έτος) Παραγωγικότητα ανά βάρδια Κόστος ανά παραγγελία ( /παραγγελία) Επίτόπουεπίσκεψη 20.000. 40.000 5. 15 6. 36 Τηλεφωνική 15.000. 20.000 60. 100 0,7. 1,5 Push πολιτική 20.000. 40.000 15. 40 2,2. 12,1 Οι πολύ μικρού τζίρου πελάτες μήπως πρέπει να γίνουν τηλεφωνικοί και απλώς να υπάρχει ανά τρίμηνο επίσκεψη για συντήρηση της σχέσης; Μήπως αν είναι δυνατόν πρέπει να έχουμε κοινή παραγγελιοληψία σ αυτούς με άλλη εταιρεία; Μήπως μπορούμε να τους τροφοδοτούμε push; Οι πωλητές τι αριθμό επισκέψεων επιτυγχάνουν; Μήπως οι παλιές θεωρίες των 5 10 επισκέψεων ανά ημέρα δεν ευσταθούν σήμερα, έστω και χαλαρώνοντας το προσφερόμενο service; Μήπως με χαμηλού κόστους ηλεκτρονικοποίηση μπορούμε να αυξήσουμε την παραγωγικότητα των πωλητών; Γιατί όχι GPS στους πωλητές; Μήπως αδικούμε τους καλούς; Ελέγχουμε τις βενζίνες τους(π.χ. Euromat); Μήπως αλλάζοντας τη δρομολόγηση των πωλητών μπορούμε να πετύχουμε υψηλότερη παραγωγικότητα επισκέψεων(πωλητών και φορτηγών διανομής); 19

ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΟΛΗΨΙΑ: Τα SLA s της προ κρίσης εποχής δεν χρειάζεται να µας ακολουθούν και σήµερα Απαιτήσεις πελάτη Πηγή: Ευρωπαϊκή μελέτη logistics 2008/09, A.T. Kearney Στην προ κρίσης εποχή τα SLA s λόγω ανταγωνισμού όλο και ανέβαιναν υψηλότερα. Αν μπορούμε να κερδίσουμε κόστος αξίζει να επανεξετασθεί μήπως σε ορισμένες περιπτώσεις πρέπει να χαλαρώσουμε; Π.χ.: o Γιατί παραγγελία Δευτέρας (μέχρι τις 2.00) να πάει Τρίτη; Μήπως αυτό μας οδηγεί σε υπερωρίες; Μήπως δε μας πληρώνει ο πελάτης το παραπάνω κόστος; o Τι θα πει πληρότητα παραγγελίας 98%; Μήπως αυτό μας οδηγεί σε μεγάλα αποθέματα στους C κατηγορίας κωδικούς; o Γιατί να μη δώσουμε κίνητρο στον πελάτη για box picking; Μήπως έχουμε μεγάλες συσκευασίες που δεν μπορείνααγοράσειοπελάτηςσήμερακαιτουςοδηγούμεστοitem picking; κ.ο.κ. 20

ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ: Το λίπος στα αποθέµατα είναι η πιο εύκολη και εφικτή σήµερα πηγή για αύξηση του cash cycle της επιχείρησης Τα χαμηλά επιτόκια των προηγούμενων ετών και οι αγορές από μακρινές χώρες μας οδήγησαν στα υψηλότερα αποθέματα των τελευταίων δεκαετιών (όχι μόνο την Ελλάδα, αλλά και όλες τις χώρες του Δυτικού κόσμου). Σήμερα απαιτείται αποαποθεματοποίηση. Ο μεγαλύτερος δε κίνδυνος είναι τα νεκρά αποθέματα. Στατιστικά στοιχεία δείχνουν ότι το 5 30% των αποθεμάτων στις Ελληνικές επιχειρήσεις είναι dead stock (εξαιρουμένων τροφίμων). Προτεινόμενα βήματα: ΤΥΠΟΠΟΙΕΙΣΤΕ ΤΗΝ ΠΡΑΣΙΝΗ ΓΚΑΜΑ ΚΩΔΙΚΩΝ ΣΕ ΔΕΔΟΜΕΝΟ ΚΩΔΙΚΟ ΑΠΟ ΤΟΝ ΟΠΟΙΟ ΑΠΑΓΟΡΕΥΕΤΑΙ ΑΠΟΚΛΙΣΗ Ενδεικτικά γυρίσματα αποθεμάτων Ευρώπη ΗΠΑ Ιαπωνία Ελλάδα Το υψηλότερο των τελευταίων 16 ετών Τουψηλότεροαπότο2001 16 εβδομάδες Το υψηλότερο των τελευταίων 6 ετών Άνω των 18 εβδομάδων o Κάθε νεοεισερχόμενος πράσινος κωδικός οδηγεί έναν υφιστάμενο στους κίτρινους. Το απόθεμα των κίτρινων έχει ορισμένη περίοδο χάριτος (π.χ. 2 μηνών) να προωθηθεί στην αγορά, αλλιώς γίνεται κόκκινο o Τα κόκκινα έχουν ορισμένη περίοδο χάριτος (π.χ. 4 μηνών) να προωθηθούν με σκοτωμένη τιμή στην αγορά. Αλλιώς γίνονται μαύρα(πρωτόκολλο καταστροφής) 21

ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ: Η φιλοσοφία της«διευρυµένης επιχείρησης(extended enterprise) διαφοροποιώντας τον τρόπο εκτέλεσης των παραγγελιών µπορεί να εξοικονοµήσει δοµικά κόστη Στην προ κρίσης εποχή ο κάθε κρίκος της εφοδιαστικής αλυσίδας έφτιαχνε αποθέματα (λίπος) για να νιώθει σίγουρος, έναντι της αναξιοπιστίας τόσο αυτών που τον τροφοδοτούσαν (procurement), όσο και αυτών που τροφοδοτούσε(forecasting) Σήμερα που δεν υπάρχει χρήμα, είναι αμαρτία αυτό να «παρκάρει» στις αποθήκες γιατί δεν μπορούμε να συνεννοηθούμε. ΤΑ ΥΛΙΚΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΡΕΟΥΝ ΑΠΟ ΤΟΝ ΠΑΡΑΓΩΓΟ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ ΧΩΡΙΣ ΝΑ«ΚΑΘΟΝΤΑΙ» ΕΝΔΙΑΜΕΣΑ. ΑΥΤΟΑΠΑΙΤΕΙΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ, ΔΗΛΑΔΗΟΙΚΡΙΚΟΙΝΑΔΟΥΛΕΥΟΥΝΣΑΝΜΙΑΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ, ΔΗΛΑΔΗ EXTENDED ENTERPRISE, ΔΗΛΑΔΗ VMI Κρίκος Α Κρίκος Β Κρίκος Γ Ότανγίνεταιforecast στονα, αυτός ναβλέπει όχι μόνο πωλήσεις Β αλλάκαι Γ. Το σύστημαναείναι push και όχι pull, δηλαδήοασπρώχνειστοβκαιαυτόςστογγιατίξέρουντιςαντίστοιχεςανάγκεςτουςκαιόχι ο Γ ζητάει από το Β κ.ο.κ. (στα πλαίσια συμφωνιών) Τααποθέματαδεν παρκάρουν στο Β αλλάέρχονται όσο είναι δυνατόν ονοματισμέναστους χώρους τουβγιατο Γ(cross docking) και φεύγουν κατευθείαν γι αυτό. Έτσι ελαχιστοποιούμε τα αποθέματα, εφαρμόζοντας τις αρχές τουkanban καιτουjit 22

ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ: Η ανάγκη συνεργιών στα δίκτυα διανοµής, έφερε σήµερα συνεργασίες που µέχρι σήµερα θα χαρακτηρίζονταν «αδιανόητες» Η πληρότητα των Ελληνικών φορτηγών διανομής κυμαίνεται στο 35 65%. Συνήθως τα όριά τους εξαντλούνται λόγω«max αριθμού σημείων που μπορούν να επισκεφθούν» παρά λόγω βάρους ή όγκου ΜΗΠΩΣΜΕΤΟΙΔΙΟΚΟΣΤΟΣΤΑΦΟΡΤΗΓΑΜΑΣΘΑΜΠΟΡΟΥΣΑΝΝΑΔΙΑΝΕΜΟΥΝΚΑΙΔΕΥΤΕΡΟ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗ ΣΤΑ ΙΔΙΑ ΣΗΜΕΙΑ; Ας θυμηθούμε το παράδειγμα Mars-Cadbury τα πρόσφατα Χριστούγεννα (και γιατί όχι το παράδειγμα Νίκας- Milner) Ας μην είμαστε δογματικοί. Η διανομή δεν είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η παραγγελιοληψία μπορεί να είναι Ας συνεργαστούμε έστω επιλεκτικά. Για παράδειγμα κοινή ψυχόμενη διανομή δύο εταιρειών στην Κρήτη. Ή κοινή γραμμή κάθε Τετάρτη για Πελοπόννησο Αρκεί τα δίκτυα sales των δύο εταιρειών να συνεργασθούν για παραγγελιοληψία που θα οδηγεί σε κοινή ημέρα παράδοσης Ακόμη και outsourcing δίκτυα διανομής να χρησιμοποιούμε (3PL), γιατί όχι σε ορισμένες έστω περιοχές να μην ενοποιήσουμε υπό κοινό 3PL τη διανομή μας με κοινή επαναδιαπραγμάτευση των όρων χρέωσής μας; Επίσης συνέργιες αντίθετων διαδρομών. Βορειοελλαδίτες που κατεβάζουν προϊόντα προς Αθήνα με Αθηναίους που ανεβάζουν προς Β. Ελλάδα(κοινό δρομολόγιο) 23

ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ: Μετασχηµατισµός του σταθερού κόστους σε µεταβλητό. Χρήση 3PL και γιατί όχι 4PL υπηρεσιών ΑΣΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΟΥΜΕΤΑΣΤΑΘΕΡΑΜΑΣΚΟΣΤΗΟΣΟΤΟΔΥΝΑΤΟΝΚΑΙΟΠΟΥΤΟΔΥΝΑΤΟΝΣΕ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ. Η ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΤΑΣΗ ΑΠΑΙΤΕΙ ΕΝΑ ΠΟΣΟΣΤΟ ΤΟΥΛΑΧΙΣΤΟ 30% ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΜΑΣ ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΜΕΤΑΒΛΗΤΟ Ποσοστό outsourcing logistics Μορφές outsourcing υπάρχουν πολλές: o Outsourcing μόνο διανομή o Outsourcing μέρος του προσωπικού(χαμηλότερου επιπέδου) στις αποθήκες μας o Outsourcing οι αποθηκευτικοί χώροι(πάγια) o Outsourcing όλη η αποθήκευση(warehousing) o 4PL δηλαδή outsourcing και μέρος της διοίκησης και του administration των logistics o Outsourcing και η παραγγελιοληψία(όχι το sales συμφωνία) 24

ΕΠΙΣΤΡΟΦΕΣ: Το κόστος της επιστροφής είναι 2,4 5,2 φορές µεγαλύτερο από το κόστος της αποστολής Η επιστροφή στοιχίζει πολλαπλά γιατί δεν γίνεται μαζικά όπως η αποστολή, γιατί πρέπει να της γίνει επανέλεγχος/επαναδιαλογή και τυχόν επανασυσκευασία, γιατί θέλει πολλαπλό administration cost, πολλαπλό μεταφορικό κόστος και βέβαια πάντα υπάρχει κίνδυνος να οδηγήσει σε νεκρά αποθέματα Γιατί όμως έχουμε επιστροφές; Λάθη παραγγελιοληψίας, λάθη δρομολόγησης, λάθη picking, υπερφόρτωση πελατών για να πιαστούν στόχοι πωλητών, κακός χειρισμός πελάτη κοκ Και βλέπουμε άλλες επιχειρήσεις να έχουν επιστροφές της τάξης του 0,1% και άλλες του 2-3% ακόμα και σε ομοειδείς κλάδους ΑΣ ΣΤΟΧΟΠΟΙΗΣΟΥΜΕ ΤΟΥΣ ΠΩΛΗΤΕΣ ΜΕ ΔΕΙΚΤΗ 3 ΑΡΝΗΤΙΚΟ ΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΤΟΥΣ ΓΙΑ ΟΤΙ ΕΠΙΣΤΡΟΦΕΣ ΑΠΟΣΤΕΛΛΟΥΝ ΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ ΤΟΥΣ Αν το όλο κόστος Customer Service είναι π.χ. 10% και της επιστροφής 30% και το margin μας 20% και οι επιστροφέςμας2%, πιοκαλάναχάσουμεπωλήσειςτηςτάξηςτου3% αρκείναρίξουμετιςεπιστροφέςαπότο 2% στο0,5%. [Κέρδοςμείωσηςεπιστροφών(0,020 0,005) * (0,30 + 0,10) = Χ(0,20) Χ= 3%. Καιόλααυτάθεωρώνταςότι οι επιστροφές είναι επαναξιοποιήσιμες. Αν το 50% αυτών πάει για καταστροφή το ποσοστό ανέρχεται στο (0,020 0,005) [(0,30 + 0,10) + 0,50] = Χ(0,20) Χ= 6,75% ποσοστότζίρουπουαξίζειναχάσουμε. 25

ΕΙΣΠΡΑΞΕΙΣ: Αποπελατοποιώ, αν δεν µπορώ να εισπράξω Προαναφέρθηκε ότι οι πιστώσεις προς τους πελάτες έχουν πάρει την άγουσα (170 230) ημέρες που με τις μεταχρονολογημένες φθάνουν τις 365 ημέρες ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΣΗΜΕΡΑ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ ΚΙΝΔΥΝΕΥΟΥΝ ΝΑ ΚΛΕΙΣΟΥΝ ΑΠΟ ΕΛΛΕΙΨΗ ΡΕΥΣΤΟΥ, ΜΕΤΑ ΑΠΟΤΑΥΨΗΛΑΚΟΣΤΗΚΑΙΜΕΤΑΑΠΟΜΕΙΩΣΗΤΖΙΡΟΥ Εξ άλλου προαναφέρθηκε ότι το 59% των επιχειρήσεων διεθνώς επανεξετάζει τις συνεργασίες με τους πελάτες. Ένας από τους βασικότερους όρους επαναδιαπραγμάτευσης είναι η πίστωση ΤοπρόβλημαεδώείναιμετουςΑπελάτες: Κατηγορίες πελάτη Ποσοστό τζίρου Παράδειγμα ημερών πίστωσης Συμμετοχή στο τελικό αποτέλεσμα Ποσοστό πίστωσης Α 75% 180 135 87% Β 20% 90 18 12% C 5% 45 2 1% ΣΥΝΟΛΟ 100% 155 100% Παράδειγμα Cash Cycle επιχείρησης 120 εκ. προ κερδών Γι αυτό οι εταιρείες προτιμούν άμεση πρόσβαση στα C σημεία, καταργώντας συχνά ενδιάμεσους κρίκους που είναι Α κατηγορίας(ως προς τζίρο και πίστωση) 26

ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ: Ας απαλλαγούµε από τις muda activities που σωρεύσαµε την εποχή των παχέων αγελάδων, προσεγγίζοντας το λόγο direct/indirect στο ιδεατό 9/1 Την εποχή των παχέων αγελάδων, φορτώσαμε πάρα πολύ τις επιχειρήσεις μας με back office activities. Πολύ reporting, πολύ communication, πολύ planning, πολύ supporting, πολύ administration, πολύ documentation, κοκ Benchmarking μελέτες της Planning από Ελληνικές επιχειρήσεις δείχνουν ότι ο λόγος direct/indirect activities στην Ελλάδα είναι περίπου 3 4 / 1 (direct εννοούμε τα activities της παραγγελιοληψίας, του picking, της διανομής, της διαλογής επιστροφών, κοκ. Είναι άδικο για κάθε 3direct να αντιστοιχεί 1 indirect (έστω και αν ο χρόνος direct και indirect activities είναι κατανεμημένος σε κοινά άτομα) Οι πωλητές πρέπει να πουλάνε στο δρόμο, οι pickers να βγάζουν παραγγελίες, κοκ. Οι πολλοί επιθεωρητές, οι πολλοί εργοδηγοί, οι μεγάλες γραμματείες πωλήσεων, είναι muda Και συνήθως στα COST FITNESS RPOGRAMMS χτυπάμε τους direct που είναι εύκολο λόγω πτώσης τζίρου (απόλυση πωλητών, εργατών, κλπ) και όχι τους indirect όπου εκεί απαιτείται αλλαγή διαδικασιών. Έτσι όταν ο τζίρος ξαναεπανέλθει ξαναπροσλαμβάνουμε τους direct και βρισκόμαστε στα ίδια επίπεδα ΣΤΟΧΟΣΟΛΟΓΟΣDIRECT / INDIRECT ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΝΑΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΤΟΔΙΕΘΝΕΣBENCHMARK ΤΟΥ9/ 1 Και ας μην ξεχνάμε ότι οι indirect εργαζόμενοι έχουν συνήθως ετήσιο κόστος για την επιχείρηση κατά 150 220% μεγαλύτερο από τους direct εργαζόμενους 27

ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ: Ας καταγράψουν οι ίδιοι οι εργαζόµενοι το ποσοστό του χρόνου τους που απασχολούνται σεindirect καιdirect εργασίες Ένας εύκολος τρόπος για να φανεί τι ποσοστό του χρόνου καταλαμβάνουν οι direct εργασίες είναι να τις καταγράψουν κατ εκτίμησή τους οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Ο επόμενος πίνακας είναι ενδεικτικός από Ελληνική επιχείρηση. Φαίνεται αμέσως που πρέπει να γίνουν επεμβάσεις: Finance IT Marketing HR Εμπορική Logistics 47,91% direct 83,4 7,80 2,92 4,30 3,25 29,90 35,20 12,47% preparation 21,7 1,30 1,70 2,05 1,05 11,75 3,85 12,01% communication 20,9 0,90 1,70 0,00 2,50 10,65 5,16 11,09% documentation 19,3 2,20 0,26 0,10 0,15 7,00 9,58 4,80% reporting 8,4 1,80 0,00 0,50 0,25 5,25 0,55 0,61% system 1,1 0,30 0,00 0,00 0,00 0,00 0,76 4,54% planning 7,9 0,90 0,50 1,25 0,00 0,15 5,10 3,26% management 5,7 0,00 0,62 0,00 0,50 1,45 3,10 3,30% support 5,8 0,80 0,30 0,80 0,30 0,85 2,70 174 16,00 8,00 9,00 8,00 67,00 66,00 2 1 1 1 4 7 Άλλη μεθοδολογία είναι αυτή των στιγμιαίων παρατηρήσεων. Διαμορφώνουμε πίνακα με όλα τα activities που μπορεί να γίνονται σε ένα τμήμα (συν τα των χορηγήσεων όπως ανάπαυση εργαζόμενου, αναμονή εντολής από προϊστάμενο, κλπ). Ένας καθορισμένος χρονομετρητής περνά κατά τακτά διαστήματα (π.χ. κάθε 15min), αλλά απροειδοποίητα και καταγράφει τι κάνουν εκείνη τη στιγμή οι εργαζόμενοι. Αυτό, σε ένα δείγμα π.χ. 30 εργαζομένων μας δίνει 120 δείγματα την ώρα, 960 την ημέρα, 4.800 την εβδομάδα. Ανάλογα με πόσες παρατηρήσεις έγιναν σε κάθε activity, προκύπτει το ποσοστό του χρόνου που αναλώνουν οι εργαζόμενοι σ αυτό 28

Περιεχόµενα ΠαρουσίασηPlanning Η πυξίδα προσανατολισμού για αντιμετώπιση της κρίσης Οι επτά συνδετικοί κρίκοι πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας Το οργανόγραμμα της δράσης 29

To COST FITNESS απαιτεί δοµηµένη οργανογραµµατικά οµάδα υλοποίησης µε σφιχτό χρονοπρόγραµµα και στόχους Ο χρόνος υλοποίησης ενός έργου Cost Fitness στον τοµέα του Network Efficiency συστήνεται να είναι 8 12 εβδοµάδες, ανάλογα µε το µέγεθος, την πολυπλοκότητα και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε επιχείρησης Στην οµάδα έργου επικεφαλής προτείνεται να είναι ο Εµπορικός ιευθυντής, αλλά πρέπει να συµµετέχουν στελέχη και τουλάχιστον από τις λειτουργίεςsupply Chain/Logistics, Finance/Treasury. Ενδεικτικό οργανόγραµµα είναι: Steering Steering Committee Sponsor: Sponsor: Εμπορικός ΕμπορικόςΔ/ντής Μέλη: Μέλη: Supply Supply Chain Chain Δ/ντής, Δ/ντής, Finance Finance Δ/ντής Δ/ντής Project Project Manager ΥπεύθυνοςCustomer ΥπεύθυνοςCustomer Service Service Ομάδα ΟμάδαCash Cycle Cycle Κρίκος Κρίκος6 6 Ομάδα Ομάδα Εργασίας 11 Δομή& Δομή& Εξυπηρέτηση Εξυπηρέτηση Δικτύου Δικτύου Κρίκος1, Κρίκος1, 2, 2, 44 Ομάδα Ομάδα Εργασίας 22 Προβλέψεις& Προβλέψεις& Αποθέματα Αποθέματα Κρίκος Κρίκος3 3 Ομάδα Ομάδα Εργασίας 33 Επιστροφές Επιστροφές Κρίκος Κρίκος5 5 Ομάδα Ομάδα Εργασίας 44 Υποστηρικτικές Υποστηρικτικές Λειτουργίες Λειτουργίες Κρίκος Κρίκος7 7 30

οµικό στοιχείο του έργου είναι η στοχοποίηση των οµάδων εργασίας. Τους στόχους βάζει η διοίκηση της εταιρείας µετά από µια σύντοµη διαγνωστική ανάλυση και οι οµάδες προσπαθούν να βρουν πεδία εφαρµογής για να τους επιτύχουν (IV) ΕΞΕΙ ΙΚΕΥΣΗ ΤΟΥ ΣΤΟΧΟΥ ΑΠΟ ΤΙΣ ΟΜΑ ΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Κάθε οµάδα εργασίας παίρνει το στόχο της και τον διασπά σε projects, µε βάση τις κατηγορίες εξοικονόµησης λίπους(muda) του βήµατος Ι(πεδία εφαρµογής) ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΣΤΟΧΟΠΟΙΗΣΗΣ (σε000 ) Δομή& εξυπηρέτηση Προβλέψεις& αποθέματα Επιστροφές Υποστηρικτικές Λειτουργίες Εισπράξεις ΣΥΝΟΛΟ COST 1.900 600 700 400 3.600 CASH CYCLE 7.500 11.500 19.000 31

Πως βλέπουν την κρίση οι Ιάπωνες Κρίση 32

Πως βλέπουν την κρίση οι Ιάπωνες Κρίση = Απειλή 33

Πως βλέπουν την κρίση οι Ιάπωνες Κρίση = Απειλή + Ευκαιρία 34

Και όπως λέει ένας κορυφαίος Έλληνας Βορειοελλαδίτης επιχειρηµατίας πελάτης και δάσκαλός µας.. ΗΕλλάδασανκράτοςπέρασε: Μικρασιατική καταστροφή Β παγκόσμιο πόλεμο Εμφύλιο Κυπριακό και όχι μόνο επιβίωσε, αλλά βγήκε και δυνατότερη. Το ΔΝΤ γιατί να μας φοβίζει; Αρκεί να αλλάξουμε στάση και συμπεριφορά και να ξαναγίνουμε LEAN & HUNGRY ΟΡΑΜΑ και ΣΤΟΧΟΙ είναι αυτά που μας χρειάζονται. 35