Planiranje TK mreža Upravljanje projektima i mrežno planiranje * Autorizirana predavanja
Osnovne faze projekta Inicijacija (Initiation Phase)-definiranje i odobravanje projekta ili faze projekta Planiranje (Planning Phase)- definiranje i istančavanje svrhe, planiranje smjera i akcija za postizanje uspješne izvedbe projekta Izvršenje (Executing Phase)- koordiniranje ljudskih i drugih resursa u svrhu provedbe pojedinačnih zahtjeva u djelo Praćenje (Monitoring Phase)- mjerenje i praćenje napretka radi uočavanja odstupanja od plana s ciljem poduzimanja korektivnih akcija Zatvaranje (Closing Phase)- formalno prihvaćanje proizvoda, usluge ili rezultata i dovoďenje do završetka projekta ili faze projekta 2
Faza inicijacije (Initiation Phase) pokretačka faza niz procesa koji omogućuju formalnu autorizaciju i početak projekta ili pojedine faze projekta cilj uspostava osnovnih odrednica prije pokretanja samog projekta Informacije se dokumentiraju u Project Charter dokumentu kada postaju službene i uz Kickoff sastanak projekt stvarno započinje Drugi važan element je,preko najbitnijih Stakeholdera u kompanijii, uključenje krajnjih korisnika odmah u ovoj fazi (kada je to moguće) 3
Faza inicijacije (Initiation Phase) Definiranje posla, odnosno bitne isporuke koje treba obaviti u ovoj fazi su: Postavljanje logičke granice projekta (što projekt jest, a što nije), odnosno odreďivanje obuhvata projekta Da li postoje potrebni resursi Provjeriti da li postoje znanja i sposobnosti za izvoďenje te pokrenuti odgovarajuće akcije ako ih nema Na koji je način odabran projekt, odnosno kako je izvedena studija izvodljivosti (Feasibility Study) Definiranje rizika (visoke i niske vjerojatnosti) koji mogu zaustaviti projekt Projekti moraju imati i formalnu organizacijsku strukturu (identifikacija organizacijskih jedinica koje će biti involvirane, definiranje meďuovisnosti, odgovornosti, itd.) Definirati proceduru izvještavanja i sl. 4
Faza planiranja (Planning Phase) Projektni tim priprema: funkcionalnu specifikaciju, proces dizajniranja, pripremu radnih planova, procjenu troškova vremenske rasporede raznih projektnih isporuka i bitnih kontrolnih točaka (Milestones) Funkcionalna specifikacija opisuje u detalje kako će izgledati i kako će raditi pojedina mogućnost krajnjeg rješenja. Služi i za instrukcije razvojnom timu, te predstavlja točku sinkronizacije za cijeli projektni tim Kad se svi članovi slože ista se i potpisuje 5
Izrada radnog plana (Project Shedule) ili glavnog projektnog plana (MPP-Master Project Plan) vrši se razlaganje posla na sve manje i manje dijelove sve dok projekt ne bude predstavljen sa granulacijom koja je potrebna (WBS-Work Breakdown Structure ili razvijanje radne strukture). Razvijenoj radno strukturi dodaje se razvijena organizacijska struktura, (OBS- Organizational Breakdown Structure). Pojedini element posla dodjeljuje točno odreďenom pojedincu/timu što omogućava pregled odgovornosti u svim pravcima. Dovršetkom razvijene radne strukture slijedi sinkronizacija tako razloženih vremenskih isporuka i uključivanje u glavni projektni plan. 6
Izrada radnog plana, uz sve navedeno, podrazumijeva i pridruživanje resursa i procjenu troškova postavljenim projektnim aktivnostima. U osnovne procijenjene troškove ulazi: OdreĎivanje troška radne snage, vlastite i vanjske Troškovi hardwarea i softwarea Troškovi ekipiranja timova Troškovi opreme Troškovi podrške Troškovi obuke (dodatna znanja) Ostali troškovi (putni troškovi, troškovi za angažman u upravljanju projektom, itd.) U ukupni proračun projekta najčešće se ugraďuje i proračunska rezerva projekta kao i dodatna rezerva za rizike 7
Faza izvršenja (Executing Phase) Sastoji se od projektnih zadataka i akcija koje je potrebno izvesti tijekom vremenskog životnog ciklusa projekta. Dakle, u projektima, elementi vizije se pretvaraju u elemente izvršavanja. U većini metodologija voďenja projekata, izvršenje projekta zahtjeva 80% - 90% ukupnog uloženog napora (eng. effort) projekta. No, to ne znači da odnosi i isto toliko ukupnog vremena trajanja projekta. Faza izvršavanja projekta završava se kada su ispunjeni svi zadaci koji su postavljeni pred projektom. 8
Faza praćenja (Monitoring Phase) kontinuirano praćenje i analiza radi efikasnog upravljanja radnim planom s ciljem završavanja svih ključnih isporuka (eng. milestones) u planiranom vremenskom roku i budžetu Postoje razni načini kako prikupiti informacije o statusu svih aktivnosti: Status projekta (eng. Status report) - dokumentira napredak i trenutni status projekta tako da svi involvirani imaju uvid u napredovanje. Osnivanje tima za praćenje projekta Lista izvoďenja projekta lista se periodično pregledava i potvrďuje tijekom izvoďenja projekta Check lista projektnog menadžera lista se koristi kroz cijeli projekt kako bi se osiguralo da su svi aspekti projektnog menadžmenta zadovoljeni Briefing članova pismeno ili usmeno Projektna dokumentacija - organizirana i pohranjena na mjestu gdje joj se može jednostavno pristupiti te pronaći potrebne materijale. Može biti u papirnatom ili elektronskom obliku Povratna informacija (Feedback) korisnika 9
Tehnike i alati kojima se onda analiziraju prikupljene informacije uglavnom se temelje na analizi postotka izvršenosti rokova i troškova (usporedba ostvarenog u odnosu na planirano). Jedna od najpoznatijih objektivnih analiza je EVA metoda (EVA-Earned Value Analysis) koja nam kaže koliko je realizacija u odnosu na planirano, izraženo u novcu ili vremenu 10
Earned Value Analysis Metoda 11
Faza zatvaranja projekta (Closing Phase) Strukturirano završavanje projekta prema krajnjem korisniku uz osiguranje ostvarenja osnovnih očekivanja korisnika. Mogućnost utvrďivanja njegove stvarne vrijednosti radi eventualnog nastavka razvoja novih rješenja koja bi se mogla ponuditi krajnjem korisniku u smislu poboljšanja isporučenog ili razvoja nove dodatne usluge. 12
Područja upravljanja projektom UPRAVLJANJE PROJEKTOM Upravljanje rizikom Upravljanje razmjenom informacija Upravljanje kvalitetom Upravljanje predmetima Upravljanje obuhvatom Upravljanje ljudskim resursima Upravljanje nabavom Upravljanje dokumentacijom Upravljanje metrikom Upravljanje troškovima Upravljanje vremenom Upravljanje radnim planom projekta 13
Upravljanje radnim planom projekta (Project Shedule Management) Pregledavanje radnog plana u redovnim intervalima Ažuriranje radnog plana s utrošenim radnim satima OdreĎivanje ostalih aktivnosti koje su trebale biti zgotovljene ali nisu Simulacija iz koje se vidi da li će projekt biti zgotovljen prema početnim angažmanima, troškovima i rokovima Procjena stanja na kritičnom putu Pregled projektnog proračuna Pregled ostalih znakova koji upućuju da bi projekt mogao zapasti u poteškoće 14
Upravljanje predmetima projekta (Project Issues Management) Predmeti - podrazumijevaju tekući problemi sa kojima se projektni tim suočava Pokušati otkriti uzrok (otkloniti ili treba djelovati samo na simptome) Tehnike: Fishbone dijagram (Iskikawini) - jednostavan prikaz uzroka nekog odreďenog problema. Uzroci se najčešće baziraju u nekoliko kategorija (npr. 6M, 8P ili 4S) 6M: ureďaji, metode, materijali, održavanje, resursi i okruženje 8P: cijena, reklama, resursi, procesi, mjesto, političko okruženje i proizvod ili usluga 4S: okolina, dobavljači, sustav i vještina 15
Root Cause analiza - otkrivanje uzroka problema postavljanjem serije upita Zašto Pareto analiza - statistička tehnika za donošenje odluke o prioritetu rješavanja kada se pojavljuje veći broj problema. 16
Upravljanje kvalitetom projekta (Project Quality Management) ostvarenje korisnikovih očekivanja - kvalitetu isključivo definira korisnik i predstavlja granicu koju projekt i rezultati moraju dosegnuti Tri koraka: planiranje kvalitete osiguranje kvalitete kontrola kvalitete 17
Upravljanje ljudskim resursima projekta (Project Human Resource Management) Ljudski potencijali (resursi) predstavljaju jednu od ključnih organizacijskih varijabli od kojih ovisi uspješnost svakog projekta Četiri su ključna aspekta: odabir ljudskih potencijala (njihove karakteristike), motivacijska i stimulativna komponenta, znanja i upravljanje znanjima, izrada organizacijskog obrasca specifičnog za pojedini projekt 18
Upravljanje razmjenom informacija u projektu (Project Communication Management) kritični faktor uspjeha u upravljanju Komunikacijski plan se izraďuje uglavnom na slijedeći način: OdreĎivanje svih interesnih skupina (Steakholdera) i pojedinaca Definiranje specifičnih komunikacijskih potreba Definiranje najboljeg načina informiranja Analizia i potencijalne koristi u odnosu na napor koji potreban uložiti u njihovu izradu i distribuciju OdreĎivanje prvenstva izmeďu opcija. IzraĎeni komunikacijski plan se dodaje u radni plan 19
Upravljanje rizicima projekta (Project Risc Management) Rizik - vjerojatnost da će se neki budući nepovoljni dogaďaj desiti Prvi korak - identifikacija svih rizika Tehnike: Brainstorming SWOT analiza... 20
Određivanje troškovne rezerve rizika: UtvrĎivanje vjerojatnosti pojavljivanja rizika (npr. 30%) UtvrĎivanje troškovnog utjecaja ako se rizik ostvari (npr. 1000 n.j.) Izračun troškovna rezerva: Troškovna rezerva: 0,30*1000 n.j. = 300 n.j. Sve troškovne rezerve za rizike se zbrajaju i dodaju proračunu kao ukupna rezerva za rizike Određivanje vremenske rezerve rizika: UtvrĎivanje vjerojatnosti pojavljivanja rizika (npr. 30%) UtvrĎivanje vremenskog utjecaja ako se rizik ostvari (npr. 5 dana) Vremenska rezerva tada se izračunava prema formuli (4) Vremenska rezerva: 0,30*5 dana = 1,5 dana Sve vremenske rezerve za rizike se zbrajaju i dodaju vremenskom planu 21
Upravljanje nabavom za potrebe projekta (Project Procurement Management) planiranje nabave-odreďivanje predmeta/usluga koje treba kupiti i vremena kada su oni potrebni planiranje zahtjeva-izraďivanje zahtjeva za sve proizvode i usluge koji su potrebni projektnom timu ako za odreďen proizvod ili uslugu ne postoji dostupna tvrtka s kojom je već sklopljen ugovor tada se provodi postupak traženja dobavljača i pri tome se prikupljaju sve relevantne informacije o njihovim kapacitetima i cijenama. sužavanje popisa kvalificiranih tvrtki na užu listu i odabir budućeg dobavljača administriranje ugovora sa odabranim dobavljačem zaključivanje ugovora ako se radi o ugovornom odnosu koji je potreban samo za vrijeme trajanja konkretnog projekta 22
Primjena IT rješenja u upravljanju projektima u Republici Hrvatskoj 35% Koristi neki od alata - 65% 65% Ne koristi alate - 35% Korištenje IT alata u upravljanju projektima u RH Koristi Microsoft Project - 25% 10% 25% Koristi Excel - 30% 35% 30% Koristi MS Project i Excel - 35% Nije odgovoreno - 10% Vrste programskih paketa koji se koriste u RH 23
15% Vrlo smo zadovoljni - 25% 0% 0% 25% Zadovoljni ali postoje manji nedostaci - 60% Nezadovolji, nedostaci alata su veliki - 0% 60% U potpunosti nezadovolji - 0% Nije odgovoreno - 15% Zadovoljstvo korisnika mogućnostima koje pružaju alati 24
Upravljanje programom i portfeljem projekata Program skupina meďusobno povezanih projekata organiziranih kako bi se postigla korist koja ne bi bila moguća da je riječ o samostalnim projektima Portfelj skup projekata ili programa koji su grupirani kako bi se moglo djelotvorno upravljati u svrhu postizanja strateških poslovnih ciljeva UtvrĎivanje prioriteta projekata Njihovo objektivno usporeďivanje Izbor onog skupa projekata koji je moguće realizirati i koji daje najveći povrat 25
STRATEŠKI CILJ Poslovne potrebe Benefiti prijedloga za novim projektima Benefiti od tekućih projekata Benefiti od tekućih poslova Selekcija i prioritizacija prijedloga Revizija i prioritizacija projekata Odobrenje za uključenje u portfelj projekata Portfelj projekata Poslovni benefiti 26
Određivanja prioriteta među projektima matrica portfelja projekata 27
očekivana komercijalna vrijednost projekta (ECV Expected Commercial Value) PV-sadašnja vrijednost poslovnog rezultata P -vjerojatnost komercijalnog uspjeha C (cost)-trošak izlaska na tržište P -vjerojatnost tehničkog uspjeha D (deposit)-ulog 28
a ukupni raspoloživi resursi b resursi zaposleni na tekućim aktivnostima c resursi dodijeljeni na projektima 29
CASE STUDY: T-Mobile Hrvatska d.o.o. T-Mobile nije kupio licencu za odreďenu metodologiju već je uspostavio vlastitu metodologiju koja dobro oslikava filozofiju i princip rada T-Mobile-a i najbolja iskustva iz vlastite prakse, ali naravno po osnovnim principima projektnog menadžmenta. Projekti u T-Mobile-u mogu se podijeliti u dvije skupine: marketinški projekti razvojni sektorski (korporativni) projekti Organizacijska struktura za upravljanje projektima u T-Mobile-u najviše odgovara modelu jake matrične organizacije 30
U svakom sektoru je jedna ili više osoba unaprijed predodijeljeno za sudjelovanje na projektima (uz vlastite tekuće poslove) Prilikom pokretanja marketinških projekata, voditelj projekta (iz odjela marketinga) iz potrebnih sektora zatraži članove tima koji mu na tom projektu odgovaraju (uz potrebne konzultacije sa svojim nadreďenima) Voditelj projekta i članovi tima mogu paralelno sudjelovati i na više projekata. Članovi tima u svojim sektorima mogu obnašati i funkcije voditelja projekata unutar svojih sektora, nevezano za marketinške projekte Sektor prodaje- najbitnija funkcijska jedinica u oblikovanju i provoďenju marketinških projekata - ima posebne resurse čiji je zadatak isključivo sudjelovanje na marketinškim projektima kao i uloga voditelja projekta za interne projekte u prodaji 31
Tipovi marketinških projekata: korporativni projekti novi prijedlozi za tržište unaprjeďenje postojećih prijedloga unaprjeďenje postojećih proizvoda nezavisni projekti za osiguranje budućeg potencijala prijedloga ostali projekti 32
Telekomunikacije dinamična grana industrije: Vrijeme potrebno za realizaciju marketinškog projekta (time to market) od inicijacije pa do puštanja u produkciju je u prosjeku 5 tjedana (200 radnih sati) Nerijetko se čak i planirani ili započeti projekti modificiraju ili se u potpunosti ukidaju uz eventualno predlaganje novih Broj projekata 12 10 8 6 4 2 0 sij.07 vlj.07ožu.07tra.07svi.07 lip.07 srp.07kol.07 ruj.07 lis.07stu.07pro.07 2007. godina Ukiniti ili modificirani marketinški projekti Dovršeni marketinški projekti 33
Naziv projekta : Poboljšanje (Upgrade) aplikacije za administraciju podataka prepaid korisnika Vremenski period : svibanj - prosinac 2006. Datum produkcije : 13.12.2006. Kompanija : T-Mobile Hrvatska d.o.o. Grana industrije : Telekomunikacije Zemlja : Hrvatska 34
Kratki opis i osnovni podaci o projektu u trenutku inicijacije Pozadina projekta: T-Mobile posjeduje aplikaciju za administraciju podataka prepaid korisnika koja omogućava: Registraciju korisnika Promjenu postojećih podataka korisnika Brisanje podataka na korisnikov zahtjev Administraciju +club-a i sakupljenih +club bodova Aktivaciju/administraciju dodatnih opcija Svaka promjena u aplikaciji koju je korisnik zatražio pravno mora biti i potpisana s obje strane na odgovarajućem obrascu. Trenutno aplikacija ne omogućava automatski ispis obrasca već se isti popunjava ručno nakon što se traženi zahtjev aplikativno provede. Obzirom ručno popunjavanje obrasca znatno povećava vrijeme odrade korisnika sektor prodaje je preko voditelja projekta pokrenuo inicijativu za poboljšanjem aplikacije u smislu automatskog ispisa obrasca prilikom novog upisa osobnih podataka korisnika ili promjene postojećih. Svrha projekta (obuhvat): Omogućavanje automatskog ispisa obrasca za registraciju ili promjenu postojećih podataka. Obzirom prodajni partneri T-Mobile-a pokrivaju veći broj ruralnih sredina, davanje pristupa aplikaciji i partnerima ali samo u dijelu registracije novih korisnika (ostale funkcionalnosti nije dopušteno pustiti partnerima zbog zakona o zaštiti osobnih podataka). 35
Troškovi projekta: Nema kapitalnog troška (CAPEX) jer se radi o vlastitom tehničkom rješenje (tkz. in-house solution) Procijenjeno trajanje: 4 mjeseca (od svibnja do rujna 2006.) Željeni datum produkcije: 11.rujna 2006. godine (zbog početka školske godine) Potrebni resursi: Sektor prodaje, tehnika, pravni sektor i sektor za sprječavanje zlouporaba Mogući rizici: Pomak željenog datuma produkcije zbog zauzetosti resursa tehnike Odustajanje od puštanja aplikacije prodajnim partnerima 36
Faza inicijacije (10.-30. svibnja 2006.) Prikupljanje članova tima (10.-15. svibnja 2006.) Inicijalni vremenski plan projekta ID Task Name Start Finish Duration svi 2006 lip 2006 srp 2006 kol 2006 ruj 2006 lis 2006 30.4 7.5 14.5 21.5 28.5 4.6 11.6 18.6 25.6 2.7 9.7 16.7 23.7 30.7 6.8 13.8 20.8 27.8 3.9 10.9 17.9 24.9 1.10 8.10 15.10 1 Početna verzija specifikacije 15.5.2006 30.5.2006 12d 2 Izrada detaljne specifikavcije 1.6.2006 31.7.2006 43d 3 Potpisivanje specifikacije 31.7.2006 31.7.2006 1d 4 Tehnički razvoj 1.8.2006 31.8.2006 23d 5 Pravno savjetovanje oko puštanja aplikacije partnerima 1.6.2006 15.6.2006 11d 6 Testiranje aplikacije 1.9.2006 6.9.2006 4d 7 Priprema uputa i procedura za prodajno osoblje 6.9.2006 8.9.2006 3d 8 Razvoj tehnoloških uputa od strane tehnike 1.9.2006 6.9.2006 4d 9 Salanje uputa i procedura djelatnicima na prodajnim mjestima 8.9.2006 8.9.2006 1d 10 Puštanje aplikacije u produkciju 11.9.2006 11.9.2006 1d 37
Izrada početne verzije specifikacije i elektronska prijava projekta sektoru tehnike (16.-30. svibnja 2006.) Sektor tehnike dodijelio člana tima i dostavio novi datum produkcije: 23.10.2006. O novom datumu obaviješteni svi članovi tima ažuriran vremenski plan 38
Faza koncepcije (30.svibnja - 11. listopada 2006.) izrada detaljne specifikacije usuglašavanje sa svim članovima tima npr. konzultacije s pravnim sektorom i sektorom za sprječavanje zlouporaba oko zakonske ispravnosti puštanja aplikacije partnerima i oko pitanja da li o navedenoj inicijativi treba obavještavati upravu ili ne) cijelo vrijeme vodi se status projekta kratki sastanci tima na tjednoj bazi (sektor tehnike aplikaciju razvija paralelno s izradom specifikacije zbog pomaknutog datuma produkcije) 39
11. listopada 2006. sektor tehnike obavijestio voditelja projekta i sve članove tima da se zbog drugih prioriteta datum produkcije mora pomaknuti na 20. studeni 2006. godine. Procijenjeno da se radi o značajnom pomaku datuma produkcije slijedi konzultacija s nadreďenima u sektoru prodaje koji je i pokrenuo projekt. Predlažu se opcije: promjena obuhvata projekta tj. odustajanje od puštanja aplikacije T-Mobile partnerima, što bi se ostavilo za neku drugu fazu prihvaćanje novog predloženog datuma produkcije utjecaj na višoj razini na prioritete projekata kod sektora tehnike Nakon konzultacija odlučeno da se prihvati novi datum prihvatljiv jer će aplikacija ipak biti puštena prije Božićnih blagdana u vrijeme kojih su i najveće gužve na prodajnim mjestima 20. listopada 2006. specifikacija potpisana od svih članova tima 40
Faza realizacije (20. listopada -20. studenog 2006.) 13. studenog 2006. tehnika treba dovršiti razvoj aplikacije. (Testiranje aplikacije, izrada tehnoloških uputa kao i uputa i procedura za prodajno osoblje predviďeno je od 14.-17. studenog 2006 (17. studenog bi se upute i dostavile na prodajna mjesta) a datum produkcije je 20. studenog 2006.) 14. studenog 2006. sektor tehnike ponovno obavijestio voditelja projekta i sve članove tima da se zbog poteškoća u tehničkom razvoju datum produkcije mora pomaknuti na 13. prosinca 2006. godine. Na temelju zadnje konzultacije s nadreďenima (da je bitno da baza bude spremna za Božićne blagdane), voditelj projekta procjenjuje da se prihvati novi datum bez ponovnog konzultiranja. 41
Nastavak faze realizacije-zatvaranje projekta (20. studenog -13. prosinca 2006.) 04. prosinca 2006. tehnika je dovršila razvoj aplikacije Od 05. 11. prosinca završeno je testiranje i priprema uputa i procedura za prodajno osoblje (uključujući i tehnološke upute za samu aplikaciju) 11. prosinca 2006. prodajna mjesta obaviještena o kretanju poboljšane aplikacije uz dostavu novih uputa i procedura 13. prosinca 2006. nova poboljšana aktivacija puštena u produkciju (u statusu projekata, projekt označen kao Završen ) 42
Faza evaluacije projekta (13. prosinca 2006. -15. siječnja 2007.) Nakon puštanja nove aplikacije u produkciju slijedilo je prikupljanje povratnih informacija (feedback) Uvidjelo se da u nekim detaljima prodajno osoblje konstantno griješi 8. siječnja 2007. godine na prodajna mjesta su poslane dopunjene upute i dodatna pojašnjenja. 43
Metode praćenja planova Klasična metoda praćenja Suvremene metode praćenja gantogram mrežni dijagram Metoda vrednovanja funkcionalnosti sustava 44
Gantogram VREMENSKO TRAJANJE AKTIVNOSTI A K T I V N O S T I Kazalo: - redovi A, B,...G aktivnosti - stupci 1, 5,...35 -vremensko trajanje pojedinih aktivnosti u usvojenim jedinicama vremena. 45
Zadatak 1 Nacrtajte gantogram za aktivnosti prikazane tablicom Aktivnost Vremensko trajanje(dan) od do A 1. 3. B 2. 4. C 2. 6. D 5. 9. E 9. 10. 46
Rješenje Aktivnost Vremensko trajanje(dan) od do A 1. 3. B 2. 4. C 2. 6. D 5. 9. E 9. 10. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B C D E 47
Mrežni dijagram Slika 1.3. Mrežni dijagram Kazalo: - aktivnost - događaj 48
MREŽNO PLANIRANJE 1. FAZA ANALIZA STRUKTURE 2. FAZA ANALIZA VREMENA 3. FAZA ANALIZA RESURSA 49
1. FAZA ANALIZA STRUKTURE Slika 1.4. Lista aktivnosti 50
Rezultat - velik, jedinstven, tajnovit posao - projekt - postaje skup većeg broja manjih i jasnih zadataka. Raščlanjivanjem identificiramo sve zadatke u pojedinom projektu Potpuni uvid u širinu Praćenje napretka projekta Postoje dvije vrste zadataka: Skupni zadatak - objedinjava sve radnje koje je potrebno obaviti da bi jedan dio cjeline bio realiziran; Paket rada ili posla - sve radnje koje obavljamo kako bi na kraju skupni zadatak bio obavljen. 51
1. FAZA ANALIZA STRUKTURE Slika 1.5. Matrica međuovisnosti 52
1. FAZA ANALIZA STRUKTURE Slika 1.6. Tiskanica za crtanje mrežnog dijagrama 53
Početni događaj Aktivnost A 1 2 Završni događaj Slika 1.7. Označivanje aktivnosti i događaja A B 1 2 3 Slika 1.8. Redoslijed aktivnosti 1 A B C 2 3 4 Slika 1.9. Nastavak više prethodnih aktivnosti jednom sljedećom 54
B 3 A C 1 2 4 D 5 Slika 1.10. Nastavak jedne prethodne aktivnosti s više sljedećih 55
2. FAZA ANALIZA VREMENA UTVRĐUJE SE KRITIČNI PUT CPM (CRITICAL PATH METHOD) PERT (PROGRAM EVOLUTION AND REVIEW TECHNIQUE) 56
T E T E T L T L a. američki način b. europski način Slika 1.12. Označivanje najranijeg i najkasnijeg vremena događaja Kazalo: T E - Earliest Time T L - Latest Time T E = T L 57
REDNI BROJ DOGAÐANJA ILI CVORA NAJRANIJE VRIJEME NAJKASNIJE VRIJEME Slika 1.12. Označivanje rednog broja događaja (čvora), najranijeg i najkasnijeg vremena događaja - Vremenska pričuva (rezerva) događaja razlika između najkasnijeg i najranijeg vremena nekog događaja - Ako iz bilo kojeg razloga zakasni događaj koji nema vremenske pričuve, zakasnit će _cijeli projekt - Kritični događaj događaj bez vremenske pričuve - Kritični put put koji spaja početak i završetak projekta preko kritičnih događaja - Kritične aktivnosti aktivnosti na kritičnom putu 58
Primjer: mreža s izračunanim najranijim i najkasnijim vremenima 3 50 50 B C 30 55 1 A 2 6 G 7 0 0 20 20 20 105 105 6 111 111 5 D F 7 4 25 53 E 45 5 70 98 Kritični su dogaďaji 1, 2, 3, 6 i 7, a kritične aktivnosti A, B, C, G. 59
ANALIZA VREMENA Analiza na mreži Primjer: Za mrežu prema slici odredite kritični put. 7 2 16 5 4 1 21 3 17 Događaj TE TL Rezerva vremena 1 0 0 0 2 7 9 2 3 21 21 0 4 3 8 5 5 25 25 0 3 4 60
3. FAZA ANALIZA RESURSA MAN - čovjek (radna snaga) MATERIAL - materijal Analiza kapaciteta MACHINE - oprema MONEY - novac Analiza troškova 61
Evaluaciju i funkcionalnost sustava moguće je načelno izraziti preko izraza: (t)=fr*-fp(t) gdje je: (t)- odstupanje od trenutno najboljih rješenja u vremenu (t) FR*- rješenja koja daju najbolje rezultate FP(t) - postojeća funkcionalnost promatranog sustava u vremenu (t) Evaluacija uključuje proces sistematskog sakupljanja i sintetiziranja različitih tipova i oblika podataka u svrhu pokazivanja vrijednosti odreďenog projekta. 62
Iz ovog izlaganja je očito da je jedan od najbitnijih elemenata uspješne realizacije projekta realno planiranje s uvidom u sve rizike koji mogu ugroziti završetak projekta u odreďenim vremenskim ili financijskim okvirima. Kod toga je očito važno da prije svega imamo detaljno znanje o poslu koji moramo obaviti, potrebno je imati listu zadataka u pravilnom redoslijedu, predviďati vanjske utjecaje i poznavati rokove i stručnjake i opremu koji to u tim rokovima mogu izvesti. Na temelju ovih postavki jasno je da je postupak planiranja vrlo složen posao koji zahtjeva vrhunske stručnjake s svim potrebnim znanjem, dugogodišnjom praksom i maksimalnom koncentracijom na posao koji rade. 63
CPM (Critical Path Method) Osnovne pretpostavke: Trajanje aktivnosti može se točno procijeniti Trajanje aktivnosti obrnuto je proporcionalno s količinom resursa angažiranih u njoj 64
Primjer: za mrežu na slici odrediti kritičan put i njegov ukupni trošak 7 2 9 4 11 1 6 13 4 6 8 7 4 3 8 5 7 65
Rješenje: 1 7 4+6=10 2 6 10+9=19 9 4 13 4 11 23+7=30 19+11=30 8 6 7 30+8=38 4 3 5 8 4 19+4=23 7 1-3-2-4-6-7 1-3-2-4-5-6-7 66
Primjer: za mrežu na slici odrediti: a) kritičan put i njegov ukupni trošak b) ako se sve aktivnosti maksimalno skrate da li će se postići ušteda i da li je kritični put ostao isti 1 A B 2 3 E D 5 C F 4 Aktivnost normalno t skraćeno t JTS A 8 5 2 B 7 5 3 Fiksni trošak = 7 novčanih jedinica C 4 3 5 D 5 4 2 E 3 2 5 F 9 7 2 67
Rješenje: A) 1-2-5 i 1-4-5 Tu = f * t + Ts Tu = 7*13+0 = 91 n.j. B) 10*7 + (8-5)*2 + (7-5)*3 + (4-3)*5 + (5-4)*2 + (3-2)*5 + (9-7)*2 = 98 n.j. 1-4-5 68
Analiza troškova na mreži Analizira se utjecaj skraćivanja pojedinačnih aktivnosti ili kombinacije aktivnosti na trošak cijelog projekta 69
Za prethodni primjer analizom troškova na mreži smanjiti ukupne troškove projekta Prvo gledamo kako smanjiti trajanje kritičnog puta pošto on nužno produžuje trajanje cijelog projekta Na kritičnom putu prvo pokušavamo skratiti aktivnosti koje imaju manji trošak jediničnog skraćivanja 70
Rješenje 1-2-5 Aktivnost A je skraćena za 3 jedinice 1-4-5 Aktivnost C je skraćena za 1 jedinicu Aktivnost F je skraćena za 2 jedinice Trošak: 7*10 + (8-5)*2 + (4-3)*5 + (9-7)*2 =85 n.j. 71
PERT (Program Evaluation and Review Technique) Trajanje pojedinih aktivnosti nije unaprijed poznato Za svaku aktivnost koriste se tri vremena: optimističko, normalno i pesimističko 72
2 te=102.1 8 te=17.3 te=56 6 te=17.3 te=10 1 te=36 4 te=12.3 3 te=12 te=8.6 7 te=51.3 te=40.6 9 11 te=8 te=8.6 12 TS=131.6 5 te=52 10 te=18.6 17.3 121.6 2 104.3 8 Primjer: Za mrežu prema slici odredite vremena T E i T L. 0 1 0 19.5 36 4 36 44.6 5 48.3 3 48.3 48 7 82.4 6 104.3 121.6 99.6 9 121.688.6 96.6 11 10 123 131.6 12 131.6 61 113 73
PERT METODA optimističko vrijeme trajanja aktivnosti t o (najkraće), srednje vrijeme trajanja aktivnosti t m (najvjerojatnije) i pesimističko vrijeme trajanja aktivnosti t p (najdulje). t oččekivan t o 4 6 t m t p t 0 -t m -t p 1 2 t e Slika 1.13. Označavanje pojedinih vremena trajanja aktivnosti prema metodi PERT 74
Varijanca (memento) mjera varijabiliteta u statistici označava se sa s 2 ili δ 2 predstavlja aritmetičku sredinu kvadrata odstupanja skupa vrijednosti oko njihove sredine: S 2 X i N X 2 korijen iz varijance se naziva standardna devijacija 75
Standardna devijacija (memento) mjera varijabiliteta u statistici predstavlja standardno odstupanje varijabli od aritmetičke sredine skupa može se grafički predočiti, pa je zato lakše razumljiv od varijance S X i N X 2 76
Normalna raspodjela (memento) distribucija (raspodjela) zakonitost po kojoj se neka pojava ravna normalna najčešća distribucija u prirodi karakterizira ju veliki broj srednjih vrijednosti, a mali broj ekstremnih rezultata (npr. visina ljudi, trajanje telefonskih razgovora ) 77
Normalna razdioba i standardna devijacija (memento) 78
z vrijednost (memento) z X s X služi za izražavanje rezultata u dijelovima standardne devijacije služi i za odreďivanje površine ispod krivulje normalne distribucije 79
z - vrijednost Zadatak: Prosječno trajanje telefonskog razgovora je 3 min, a standardna devijacija 1 min. Kolika je vjerojatnost da razgovor traje duže od 4min ako se pojava ravna po normalnoj distribuciji? Rješenje: X = 3 S = 1 X = 4 Z = (4-3)/1 p = 16% 80
Primjer: Planirani rok za dogaďaj 5 iznosi 45 dana, odredite vjerojatnost zadovoljenja ovog datuma. 2 9,12,17 5 7,10,12 2,3,7 20,24,26 1 16,18,20 3 6 14,18,20 7,8,9 4 81
t e a 4m b 6 2 b a 6 2 Prethodni Sljedeći događaj događaj a m b t e 2 1 2 7 10 12 9.8 0.7 2 5 9 12 17 12.3 1.8 1 3 16 18 20 18 0.4 3 5 20 24 26 23.7 1 5 6 2 3 7 3.5 0.7 1 4 7 8 9 8 0.1 4 6 14 18 20 17.7 1 Procjena vjerojatnosti ispunjavnja planiranih rokova 82
Z T S T E 2 T E Faktor vjerojatnosti (računa se preko kritičnog puta) Kritičan put 1-3-5 Iz tablice slijedi Z 45 41.7 0.4 1 3.3 1.2 2.8 83
Vrijednosti standardne normalne funkcije raspodjele P=0.9974 odnosno 99.74% 84
Postoje i razna programska rješenja kao što je Microscoft Project ili Primavera, koja služe kao dobar alat pri planiranju i izradi radnog plana kao i za kasnije praćenje projekta Microsoft Project Primavera Enterprise P3 85
Višekriterijsko odlučivanje Višekriterijsko odlučivanje omogućava optimizaciju po više kriterija i time poboljšava kvalitetu procesa odlučivanja. - često nije moguće definirati samo jednu funkciju cilja - kriterija koje traženo rješenje treba zadovoljavati ima više Proces predstavlja optimizaciju funkcije cilja na nekom skupu mogućih rješenja. Donositelju odluke se preporučuje veći broj rješenja, te on tada procjenjuje, usporeďuje i rangira dobivene rezultate. Podjela metoda višekriterijskog odlučivanja - metode optimalnog izbora, - metode optimalizacije sa više funkcija cilja. 86
Metode optimizacije sa više funkcija cilja max f1( x), f2( x),..., fk ( x) ( x) 0 g j - ciljno programiranje - postavljanje vrijednosti koje pojedine funkcije cilja moraju postići - minimizacija odstupanja od zadanih ciljeva - više ciljno programiranje - slučaj kada donositelj odluke nije u mogućnosti odrediti očekivane razine parametara selekcije - interaktivno programiranje - potreba sudjelovanja donositelja odluke u procesu odlučivanja zbog nedostatka informacija 87
Metode optimalnog izbora - omogućuju izbor najbolje mogućnosti iz ograničenog skupa prethodno definiranih mogućnosti - svaka se mogućnost opisuje s nekoliko atributa kvantitativni i kvalitativni Problem se opisuje matricom odluke X dimenzije mxn - m broj mogućnosti - n broj atributa metode kod kojih se ne naglašavaju preferencije, metoda za koje postoje preferencije na kriterije (PROMETHEE, ELECTRE), metode kod kojih se zadaju preferencije na alternative. 88